績效考核_公立醫(yī)院績效管理體系構建

公立醫(yī)院績效管理體系構建第1章 緒論第2章 績效管理相關概念與理論基礎第3章 公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀分析以邯鄲市中心醫(yī)院為例第4章 國內(nèi)外公立醫(yī)院績效管理模式及啟示第5章 邯鄲市中心醫(yī)院績效管理體系的完善一份抄襲的文章的復制比率：促進和實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標體系的構建，進而轉(zhuǎn)化為中長期績效目標、短期績效目標，并通過績效管理體系來引導醫(yī)院整體發(fā)展，促進醫(yī)院內(nèi)部服務質(zhì)量和效益的提升，以達到吸引人才、留住人才并發(fā)揮人才最大潛力的目的至關重要。這也是現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理與人力資源管理工作尤其重要的一部分。定性與定量相結合、文獻分析與抽樣調(diào)查相結合、個案研究與綜合分析相結合以一所面臨著激烈市場競爭的大型綜合性公立醫(yī)院為研究對象，從其存在的現(xiàn)實問題入手進行分析，并提出改進方案和建議，一方面有很強的針對性，另一方面該研究結論對于我國眾多的有著相同發(fā)展軌跡和管理體制，面臨相似競爭挑戰(zhàn)的公立醫(yī)院應該具有很好的借鑒意義。的不斷深入，人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生需求也伴隨國民經(jīng)濟的長遠發(fā)展越來越高。但是，一些現(xiàn)實原因致使“看病難、看病貴”的問題仍然十分突出，目前我國的醫(yī)療衛(wèi)生服務能力越來越高。但是，一些現(xiàn)實原因致使“看病難、看病貴”的問題仍然十分突出，目前我國的醫(yī)療衛(wèi)生服務能力還不能滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生服中共中央、國務院關于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定（中發(fā)19973號）明確規(guī)定，“我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)，”“公立醫(yī)療衛(wèi)生機構是非營利性公益事業(yè)單位”國務院成立由十余個部委組成醫(yī)改協(xié)調(diào)小組，新一輪的醫(yī)改正式啟動。2009年4月6日中共中央國務院關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見發(fā)布，要求公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度。要求公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度。不難看出，新醫(yī)改的導向就是建立以政府為主導的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，回歸公益性。并要求改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理，使醫(yī)院各項管理更加規(guī)范，控制醫(yī)療質(zhì)量，促進醫(yī)療水平的提高?？冃Ч芾淼囊粋€重要內(nèi)容就是對臨床醫(yī)技科室各項醫(yī)療質(zhì)量和行政后勤各部門服務質(zhì)量的考核。而要做到考核的公平、公正，就必然要對關鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)和管理流程進行規(guī)范，同時精心設計各考核量表等，這些都會促進醫(yī)院從經(jīng)驗管理向標準化管理轉(zhuǎn)變。標準化管理能夠使員工按照醫(yī)院要求，做正確的事和正確做事，同時促進管理水平的提高。第二，有利于財務監(jiān)督管理作用的發(fā)揮?？冃Ч芾砑訌娏耸虑罢撟C預測分析、事中監(jiān)督、事后核算的重要性，財務部門加強對固定資產(chǎn)、材料與試劑的管理，提高了成本核算的精確度，績效管理對財務的監(jiān)督管理職能起到了推動作用?？冃Ч芾砀淖兞诉^去科室獎金以收入減支出為主的核算方法，通過對科室醫(yī)療、護理、院感、醫(yī)保、科研、財務等的綜合評價結果來分配獎金，打破科室單純追求收入與工作量的做法，轉(zhuǎn)而更加注重醫(yī)療、護理、科研水平等綜合水平的提高。有助于規(guī)范服務行為，促進醫(yī)院行風建設。醫(yī)療行業(yè)特別是醫(yī)院是一個特殊的服務行業(yè)，它肩負著保障人民健康和生命安全的重大責任。醫(yī)務人員的服務態(tài)度也關系到患者疾病的治療和康復。通過績效管理我們可以將患者滿意度、表揚與投訴等與服務態(tài)度相關的內(nèi)容設置為考核指標，進而規(guī)范員工的組織行為，發(fā)揮員工的積極性，變被動服務為主動服務，從而更好地推進醫(yī)院行風建設。研究方法本文根據(jù)定性與定量相結合、文獻分析與抽樣調(diào)查相結合、個案研究與綜合分析相結合的原則，本文采用了調(diào)查法、文獻研究法、歸納比較法、案例分析法等方法進行研究。 1.3.1調(diào)查.目前在管理學界，績效是一個十分熱門的詞匯，不論是企業(yè)，還是政府機構、學校、醫(yī)院、社會團體等都開始強調(diào)績效。漢字“績”的本意是把麻等纖維披開接續(xù)起來搓成線或繩，現(xiàn)引申為成果、功業(yè)?！翱冃А币辉~，古已有之。國語中的魯語下有“社而賦事，蒸而獻功，男女效績，愆則有辟，古之制也。”意思是，春祭頒布農(nóng)事，冬祭奉獻收成，男女努力做出成績，有罪過就用刑罰，這是古代的制度。在英語中，“績效”一詞是“performance”，一般解釋為“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)和成績”。Brumbrach早在1988年給績效下的定義就指出“績效指行為和結果”。2.結果論”和“行為論”兩種觀點。結果論認為，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄?！翱冃摱x為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切”。行為論則認為，“績效不是行為后果或結果，而是行為本身，績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。3.業(yè)績應用等手段，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織目標及戰(zhàn)略的管理活動。而醫(yī)院的績效管理是指為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標所做的一4.戰(zhàn)略目標、進行業(yè)績考核，并將績效成績應用于醫(yī)院日常管理活動，以激勵員工持續(xù)改進工作業(yè)績，最終達到實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的目的。5.績效管理是組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而建立的一個完整的系統(tǒng)，由四個部分構成一個管理循環(huán)，即績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效考核和績效反饋與應用，如圖2.1所示。6.績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎和依據(jù)，它是主管人員和員工就工作目標和標準達成一致，并形成契約的過程。也就是，在新的績效周期開始時，主管人員與員工一同就績效周期內(nèi)員工要做什么、為什么做、做到什么程度、何時做完、如何做、以及員工的決策權限等問題進行討論，并達成協(xié)議?？冃в媱潈?nèi)容豐富，但其核心就是設定每個部門和崗位的績效指標。由于績效具有層次性，績效目標也具有層次性。確定績效指標的方法一般為先確定組織的整體目標，再將總目標分解到科室和部門，然后科室和部門再將指標分解到員工個人。這些分解到部門和員工的指標就是考核的要素和依據(jù)。值得注意的是，績效指標可分為業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標、定性指標、定量指標、行為指標、結果指標等。對于不同的部門和崗位，我們應選擇不同的類型的指標。7.績效實施與監(jiān)控是連接績效計劃與績效考核的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正考核都有著極其重要的作用。那些認為員工在了解績效計劃后能正確地執(zhí)行計劃，等到績效周期結束后再進行績效評價的想法是十分錯誤的。因此，管理者必須實施有效的績效監(jiān)控。在這一階段，一方面要求管理者通過及時、具有針對性、建設性的績效溝通，修正員工工作任務與目標之間的差距；一方面做好信息收集和文檔記錄，使評估的結果有據(jù)可察，更加公平、公正。8.績效考核(也稱績效評估/績效考評/業(yè)績考評)是通過收集、分析、評價和傳遞個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況，對照工作目標和考評標準，評定被考評對象的工作目標完成情況、工作職責履行程度、個人發(fā)展情況及9.在績效概念中我們已經(jīng)談到，由于組織是具有層級結構的，因而績效管理也必然具有層次結構?？冃Э己说母拍顟ńM織績效考核與員工績效考核兩個層次?？冃Э己酥饕婕翱己酥黧w、考核周期、考核方法等內(nèi)容?？冃Э己藭r考核主體對被考核人員的行為將起到引導作用，被考核人員將注意考核者對自己的工作期望，并努力是自己的工作表現(xiàn)使考核者滿意。一般而言，對一個部門進行績效評價的主體有可能是主管領導、其它服務和支持部門、部門外客戶。對員工個人進行工作績效評價的主體有可能是直接主管、下級、同事、自我評價以及外部客戶?？己酥芷?，一般分為月度、季度、年度等，對于不同的部門、崗位，我們應選擇與之相適應的周期，使部門和員工合理安排其工作進程。常用的績效考核方法有排序法、配對比較法、強制分配法、圖尺度評價法、行為錨定法、行為觀察量表法、關鍵事件法等，這些方法不論是從理論還是從實踐的角度來看，沒有一種方法能適用于所有的組織和所有的評價指標，我們可以根據(jù)不同的指標類型選擇不同的考核方法，從而更客觀更有效地評價員工的工作績效。10.績效管理的目的在于提高績效，建立良好的激勵制度，留住那些績效較好的員工，并促使他們做出更好的業(yè)績?？冃?1.應用至關重要。在實踐中很多企業(yè)把績效考核當作績效管理，在填了一堆表格、計算出考核成績后，績效管理就結束了。事實上，績效管理是否能夠成功實施，很關鍵的一點在考核結果的應用。考核結果如何應用是一整套制度體系，它不僅包括薪酬的分配方式、招聘、晉升、培訓等，還應包括績效反饋這一能夠?qū)崿F(xiàn)管理者與員工之間的有效溝通，并促進個人及組織改進績效的環(huán)節(jié)。這些內(nèi)容都要以制度的形式加以明確，確保績效考核結果的合理運用。12.績效管理有很多種管理工具，目前應用較為廣泛的是目標管理、關鍵業(yè)績指標、平衡計分卡。每種績效管理方法都反映了一種管理理念，都具有一定的科學性和合理性，也都有各自的局限性與適用條件。了解它們的應用背景和特點有利于我們更好運營它們。13.績效管理（PM，performance management）是一般指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。14.從管理的實踐看，管理者管理工作的全部職能，包括計劃、組織、領導和控制，都是圍繞提供員工工作績效，進而改進組織績效水平展開的。在這個意義上，管理即廣義的績效管理，它包括財務管理、營銷管理、成產(chǎn)作業(yè)管理、人力資源管理等。15.狹義的績效管理就是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制訂、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。16.1954年，著名管理大師彼得德魯克在管理的實踐一書中首先提出了目標管理的概念。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為工作是一種像游戲和休息一樣自然的事，人們在工作中愿意負責任，人的自我實現(xiàn)的要求與組織的要求并不矛盾。所謂目標管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。目標管理提出來后，首先被通用電氣公司所采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種先進的科學管理方法。80年代初，開始在我國企業(yè)中推廣。17.具體來說，目標管理的實施主要有目標制定、目標實施、目標結果評定與反饋三個階段。目標制定階段，核心內(nèi)容是設定目標，這一過程是通過目標分解來實現(xiàn)的，主要由評估者與被評估者共同制定的。目標制定的典型步驟與內(nèi)容如下:(l)企業(yè)高層管理者制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；(2)明確各部門的責任和職能以及相互關系；(3)在各部門之間分配組織層面的主要指標；(4)各部門的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標；(5)明確部門內(nèi)部各崗位的職責、職能；(6)部門的成員參與設定自己的具體目標；(7)部門管理者與下級共同就個人目標達成一致。這樣經(jīng)過層層分解，組織目標變成為各部門、崗位的具體任務，從而保證組織目標的實現(xiàn)。目標實施階段，這一階段強調(diào)被考核者的自主、自治和自覺，以被考核者的自我管理為中心，但管理者的管理是不可缺少的。為了保證計劃目標按預想的進度進行，管理者應和下屬共同檢查在多大程度上完成了預期目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，必要時對計劃目標進行修改。目標結果評定與反饋階段，就是將實際到達的目標與預先設定的目標進行比較、分析、并進行反饋的階段18.關鍵績效指標法是目標管理法與帕累托定律(20/80定律)的有機結合。它對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行全面的分解，分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素，繼而從中提煉出企業(yè)部門和崗位的關鍵績效指標。其核心思想是，企業(yè)80%的績效可通過20%的關鍵指標來把握和引領，企業(yè)應當抓住主要矛盾重點考評與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關系最密切的那20%的關鍵績效指標。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動。以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的力，使企業(yè)取得高效益。19.確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:S-具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標；M-可量度(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A-可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R-現(xiàn)實性 (Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T-有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。關鍵業(yè)績指標的建立，主要操作步驟是:明確組織的目標、確定個人的關鍵工作內(nèi)容、建立考核指標、確定考核標準、審核關鍵績效指標為五個步驟。20.不同風險下的最優(yōu)激勵機制；二是關于機制優(yōu)化研究，如在團隊生產(chǎn)中分成制與相對績效評價機制的優(yōu)化；三是關于企業(yè)管理者/經(jīng)營者的研究，如企業(yè)經(jīng)營者的道德風險分析等。21.薪酬設計上，避免“一刀切”，堅持差異化。薪酬設計的差異化只要體現(xiàn)在薪酬構成的差異化與專門人員薪酬設計專門化。如果對同職位和不同性質(zhì)崗位的考評指標制定和考評過程22.了解勞動力市場的需求狀況和各種類型人才的價格行情，在此基礎上制定出正確的薪酬策略。.邯鄲市中心醫(yī)院1946年建院，是一所集醫(yī)療、科研、教學、預防、保健及康復為一體的大型綜合性國家三級甲等醫(yī)院，是2.重點發(fā)展學科；內(nèi)分泌科、檢驗科、腫瘤放療、頜面外科、神經(jīng)內(nèi)科、肝膽外科、神經(jīng)外科、新生兒科、3.的新型管理理念，“樹立名人，弘揚名科，打造名院”的科學發(fā)展思路，建設“健康邯鄲，健康家園”的醫(yī)療服務目標，把以病人為中心的服務宗旨，體現(xiàn)在細微的服務之中，為患者提供了整潔、舒適、優(yōu)雅、和諧的就醫(yī)環(huán)境，形成了“誠信、友愛、敬業(yè)、創(chuàng)新”的良好醫(yī)院文化氛圍。4.干細胞移植治療惡性血液病、冠狀動脈搭橋、先心病手術、癌癥的生物治療和粒子植入治療、5.邯鄲市中心醫(yī)院的組織結構形式符合衛(wèi)生部發(fā)布的綜臺醫(yī)院組織編制原則(試行草案)中關于組織機構設置的有關原則。組織部門的劃分方法基本上是按照工作性質(zhì)和任務劃分的，6.神經(jīng)內(nèi)二科、神經(jīng)內(nèi)三科、神經(jīng)內(nèi)四科、心內(nèi)一病區(qū)、心內(nèi)二病區(qū)、心內(nèi)三病區(qū)、腎內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、消化內(nèi)科、內(nèi)分泌一科、內(nèi)分泌二科、血液內(nèi)科、兒科、新生兒科、7.血液凈化科、普外一科、普外二科、普外三科、胸外科、泌尿外一科、泌尿外二科、神經(jīng)外一科、神經(jīng)外二科、神經(jīng)外三科、兒外科、心外科、乳腺外科、婦一科、婦二科、產(chǎn)科、骨一科、骨二科、骨三科、口腔頜面外科、耳鼻喉科、8.2、醫(yī)技及輔助科室包括：功能科、放射科、CT室、放療科、檢驗科、輸血科、核醫(yī)學科、康復醫(yī)學科、病理科、9.作為高風險、知識密集型服務行業(yè)，人力資源是醫(yī)院的核心資源，是醫(yī)院發(fā)展和競爭取勝的關鍵。下面我們對邯鄲市中心醫(yī)院現(xiàn)有醫(yī)護人員的學歷和職稱情況進行分類分析。10.醫(yī)護人員有著較高的教育背景。但是從職稱方面看來，醫(yī)院的中高級職稱人員所占的比例與初級職稱人員所占的比例相比較，11.基于不同時期醫(yī)院的工作側重不同，考核的形式和內(nèi)容各有不同。根據(jù)醫(yī)院延續(xù)下來的做法，醫(yī)護人員的工資一直按職稱和崗位確定，標準統(tǒng)一。自從允許醫(yī)院在工資外設立獎金后，獎金總額以藥品外收入的百分比提取，然后根據(jù)所在科室及職稱情況進行發(fā)放。隨著政府對醫(yī)院財政投入的減少，擴大業(yè)務范圍、更新設備、改善就醫(yī)環(huán)境等費用大部分要由醫(yī)院自己承擔。在這種情況下，為了提高醫(yī)療服務質(zhì)量、提高工作效率、提高職工收入水平、穩(wěn)定和吸引人才、加強醫(yī)院建設和發(fā)展，必須逐步建立起一套以醫(yī)療業(yè)務量和經(jīng)濟指標為基礎、以醫(yī)療安全、醫(yī)療服務為條件的經(jīng)濟核算辦法，以增收節(jié)支、降低消耗、保障安全和提升服務。12.醫(yī)院的績效考核主要堅持以經(jīng)濟核算為主。具體實行季度考核和年終考核相結合的考核方法。季度考核13.考核，考核的對象主要是臨床和醫(yī)技科室。具體就是按照各個職能部門的日常檢查記錄以及科室的經(jīng)濟指標等，嚴格地按照考核表進行客觀、公正地評分；每一季度召開一次考核會議，14.在實施經(jīng)濟核算之初，門診量、出入院人數(shù)、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、手術量、業(yè)務技術水平均有明顯提高，醫(yī)院總收入和醫(yī)務人員個人收入都有較大增長，全院員工的工作積極性有較大提高。隨著時間的推移以及國家醫(yī)療衛(wèi)生政策的變化，這種以經(jīng)濟核算為主要內(nèi)容的績效管理方式，不僅不能滿足醫(yī)院提高競爭力、促進發(fā)展的要求，甚至還產(chǎn)生了負面影響，制約了醫(yī)院的發(fā)展。15.績效管理的核心目的有兩個:第一，通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；第二，作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短處所在并不斷改進。作為公立醫(yī)療機構，我們應以促進醫(yī)院和諧發(fā)展，調(diào)動職工積極性，提高群眾健康水平為績效管理的最終目標。而中心醫(yī)院的考核制度的核心目的并不明確。年度考核是為了完成上級下達的任務。中層干部的目標管理，沒有形成制度化、規(guī)范化，因此在調(diào)動中層干部積極性和促進執(zhí)行力方面并沒有發(fā)揮其應由的作用。經(jīng)濟核算主要是16.為了增加醫(yī)院和職工個人收入，但同時也給員工發(fā)出了錯誤的導向信息，在工作中很容易走極端檢查項目和藥品的額度大幅增加，給醫(yī)院帶來負面影響。17.從目前醫(yī)院的各種考核制度我們可以看出，各種考核體系并沒有與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相關聯(lián)。盡管醫(yī)院試圖通過經(jīng)濟核算方案，利用經(jīng)濟杠桿來促進職工的工作積極性，增強醫(yī)院實力，拉動醫(yī)院向既定目標發(fā)展，但這種以偏概全的考核往往導致這樣的結果:各部門年年都能夠完成甚至超額完成醫(yī)院下達的指標，但醫(yī)院的競爭力并沒有因此增強。究其原因在于，各項考核不能與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需求充分連接，從而不能真實、全面地衡量各部門及個人的實際工作業(yè)績，因而也就不能準確判斷其行為與醫(yī)院發(fā)展要求之間的契合程度。18.個人年度考核、中層目標管理、經(jīng)濟核算體系之間并沒有形成一個完整的考核體系。各主管部門完成自己的工作了事，沒有一個統(tǒng)籌規(guī)劃的部門。其次，各體系存在各自的諸多問題。個人年度考核完全以“工作總結”的形式出現(xiàn)，無從考核，考核結果也只能以“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”幾種模糊的印象呈現(xiàn)。中層目標管理，雖然設置了目標，但考核多于目標無關，很多時候僅以民主評議的形式取代之，“目標管理”不過是走過場。經(jīng)濟核算體系，雖設置了部門目標，也依此作為部門獎金發(fā)放的依據(jù)，但對于醫(yī)護人員沒有明確的考核指標和方案可循，醫(yī)護人員之間的績效差別無法區(qū)分，干好干壞干多干少差別不大。19.制定有效的考核指標是績效管理取得成功的保證，績效指標除了要內(nèi)涵清晰、定義明確外，還應與組織的戰(zhàn)略因素相關，并有針對性。醫(yī)院的經(jīng)濟核算方案考核指標主要上是財務指標，只能反映醫(yī)院的短期績效，而不能反映長期績效;同時只從財務角度衡量績效，反應的績效面很窄，無法體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、技術水平、科研教學等發(fā)展能力、以及患者滿意度等服務質(zhì)量方面的績效，從而使這些工作很難落實，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃基本成為紙上談兵。此外，采用單一的財務指標進行績效評價，勢必引起醫(yī)院管理者和員工的短期行為。20.年度考核及中層目標考核中都沒有安排反饋考核結果的環(huán)節(jié)，干部和員工對自己工作中的優(yōu)勢和需要改進的地方不是很清楚。經(jīng)濟核算方案，雖然到月底各部門能夠了解自己部門是否完成了任務、完成了多少、以及本部門的獎金總額，但這只能到月底發(fā)放獎金時才能獲得，在考核計劃的執(zhí)行階段沒有部門和人員會及時去發(fā)現(xiàn)各部門運行中存在的問題，并給予指導意見，以利于各部門更好的完成績效計劃。21.在邯鄲市中心醫(yī)院，年度考核除了考核“不合格”人員下一年度不晉升工資外，幾乎不存在其他任何應用；經(jīng)濟核算指標完成情況的唯一應用就是決定部門獎金分配狀況。顯然，考核結果沒有得到有效利用，績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)嚴重脫節(jié)，考核也就失去了應有的作用。22.醫(yī)院順應時代的要求，開始逐漸由關注醫(yī)院經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)向為重視醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和社會效益，23.短視性將導致醫(yī)院不能根據(jù)未來發(fā)展目標而設置具體的發(fā)展方向；中層管理人員不能將醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃與科室具體規(guī)劃結合起來，24.財務管理不健全就意味著能提供醫(yī)院在發(fā)展中的各種運營數(shù)據(jù)分析，這就意味著醫(yī)院和各科室實際工作的效果難以得到反饋，難以對工作結果的反饋進行控制25.同時對將影響到績效管理過程中的考核，因為不健全的職位管理體系對考核的指標設計指導性不強，使得考核指標抽象化，26.從以上醫(yī)院現(xiàn)有績效考核體系的介紹可以看出，醫(yī)院管理層對現(xiàn)代績效管理理論及其與人力資源管理、戰(zhàn)略管理等的聯(lián)系缺乏足夠的了解和認識?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重要組成部分，在整個人力資源系統(tǒng)中承擔了關鍵在作用。績效管理不僅是為了分配而進行，其核心目的在于不斷提高組織和員工績效。在績效管理系統(tǒng)作用下，組織通過提高員工個人績效來提高組織績效，從而實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，提高組織競爭力。只有充分理解績效管理的作用，才能科學運用其原理和方法，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保證醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。另外，在操作過程中的原因，如科室中層干部應付了事、績效指標難以衡量、績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的培訓。根源就是醫(yī)院對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差，往往混淆了績效考核和績效管理的概念，突出強調(diào)績效考核的作用，而忽視了對績效管理全過程的把握。27.績效管理要想取得理想的效果，必須運用科學的技術方法與先進的思想理念。而醫(yī)院現(xiàn)有的績效體系從考核目的、考核組織管理、指標設置、考核監(jiān)控和反饋，直到考核結果的應用都缺乏科學的管理理念。表現(xiàn)在，考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略相脫鉤，目前為廣大企業(yè)所應用的目標管理、關鍵業(yè)績指標、平衡計分卡等績效管理工具也未得到應用，考核結果的應用也未體現(xiàn)需求層次理論、期望理論、公平理論等現(xiàn)代激勵理論。28.績效管理是一個完整的動態(tài)循環(huán)過程。這一過程包括績效計劃(plan)、績效實施與監(jiān)控(do)、績效評價(check)、績效反饋及結果應用(action)，簡稱PDCA四個階段。這四個階段相互配合、層層遞進、形成了一個缺一不可的閉合循環(huán)。醫(yī)院的績效體系，目前仍停留在“績效評價”這一環(huán)節(jié)；績效計劃只發(fā)展到部層面且比較偏面(以財務計劃為主)，崗位及個人計劃缺失；沒有缺乏績效監(jiān)控與反饋位使部門和員工無法在工作中發(fā)現(xiàn)自己的問題所在，以便及時解決問題以獲得更好的績效結果；績效結果應用過于單一使績效管理的激勵作用大打折扣。29.人力資源管理系統(tǒng)主要由任職資格體系、績效管理體系、潛能評價開發(fā)體系、薪酬管理體系、培訓開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務板塊構成，而績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵作用。顯然，醫(yī)院目前的績效體系只是為了發(fā)獎金而考核，與其他人力資源管理體系沒有任何聯(lián)系?？冃Ч芾硪氚l(fā)揮出其應有的作用，就應該建立以任職資格為基礎，基于績效指標的全面績效評價體系，然后通過薪酬制度、崗位管理、培訓制度、晉升制度等對員工進行激勵，變負向激勵為正向引導，不斷提升員工能力和工作業(yè)績。分析的是國外公立醫(yī)院的績效評價。國外公立醫(yī)院績效評價研究主要包括三個層面:醫(yī)院績效評價、管理人員評價、員工評價。醫(yī)院績效管理的研究有，利用KPI模式對醫(yī)院績效指標設置合理性的評估，全面質(zhì)量管理(TQM)是對醫(yī)院績效改進的研究。對管理人員的評價，開發(fā)了綜合性的能力與工作評價工具。而員工評價目前比較流行的是同級評價。早在20世紀80年代初90年代末，國外衛(wèi)生專業(yè)人員就開始運用魚骨圖示、質(zhì)量控制表等質(zhì)量控制方法。目前，為了提高醫(yī)療衛(wèi)生機構的績效，強化競爭力，一些學者和管理實踐者已開始醫(yī)院績效管理的探討與實踐。2.2002年，美國一項有關社區(qū)公立醫(yī)院的研究已涉及到開發(fā)一個戰(zhàn)略操作管理模式。找出了在變化著的醫(yī)療服務環(huán)境中有助于提高社區(qū)醫(yī)院績效的關鍵戰(zhàn)略決策。這一模式將遠期設備和服務選擇，中層決策支持以及考慮了結構約束后的社區(qū)醫(yī)院績效聯(lián)系起來，使人們對戰(zhàn)略操作決策過程中的一些因果關系及在醫(yī)院績效方面的作用有了進一步了解。3.英國是典型的實行國家衛(wèi)生服務國家，但是，效率低下以及由此引起的排隊現(xiàn)象一直困繞著國家衛(wèi)生服務系統(tǒng)。為了解決該問題，英國對于公立醫(yī)院的績效評價主要側重于醫(yī)療質(zhì)量和服務效率兩大方面。英國衛(wèi)生審計和檢查委員會制定的醫(yī)院績效管理評價方法是采用KPI法，主要包括:預約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數(shù)、當天取消手術的數(shù)量等9項關鍵指標。這一評審制度，對改進醫(yī)院服務質(zhì)量，起到一定促進作用。4.平衡計分卡在美國，加拿大及歐盟一些國家公立醫(yī)療衛(wèi)生機構得以應用并取得了明顯的成效，應用范圍逐漸從早期的績效管理、質(zhì)量評價發(fā)展到醫(yī)院戰(zhàn)略管理、國家和區(qū)域性醫(yī)療衛(wèi)生機構的宏觀管理。哈佛商業(yè)學校的Noorein Inamdar以訪談及問卷的方式對9所具有創(chuàng)新意識而早已采取BSC的衛(wèi)生組織的執(zhí)行人員進行了調(diào)查。表明了BSC成為醫(yī)療機構在激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境中有價值的管理工具，它在幫助組織明晰戰(zhàn)略、貫徹戰(zhàn)略、將戰(zhàn)略與資源分配聯(lián)系在一起、激發(fā)更大的責任感方面都發(fā)揮著巨大作用。成功運用BSC的典型案例有:5.1997年美國密西根州的醫(yī)療機構開發(fā)了用于醫(yī)療機，構的平衡記分卡，分別包括四個維度:患者滿意度、衛(wèi)生財政狀況、臨床結果、成本。1998年杜克大學醫(yī)療服務系統(tǒng)為改進醫(yī)院的管理，使用了平衡計分卡。1998年杜克大學兒童醫(yī)院為了緩解財政方面的壓力，降低病人的日住院費用，縮短在住院時間，提高病人和內(nèi)部職工的滿意度引進了平衡記分卡系統(tǒng)。1999年，科羅拉多州大學健康科學中心燒傷中心使用特有的系統(tǒng)性開發(fā)計劃建立了BSC。BSC使燒傷中心明確了每個組成成分就燒傷業(yè)務過程而言的相對重要性，建立了以全局的觀念看待組織的全新理念。6.醫(yī)院作為事業(yè)單位，年度考核是事業(yè)單位人事管理的一項基本要求和上級行政管理部門要求必須完成的一項行政工作，因此它目前是我國醫(yī)療機構應用最廣、最普遍的一種考核。年度考核于每年年底進行，要求職工根據(jù)本年度自己的工作表現(xiàn)，寫一個“工作總結”，然后科考核小組給出“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四種初步考核結果，最后交院考核小組進行最終確認?？己私Y果除了不合格者，來年不給長工資外，其他無任何應用。7.經(jīng)濟管理考核是隨著醫(yī)院獎金制度的誕生而產(chǎn)生的，其目的主要是為了在醫(yī)院內(nèi)部各科室間獎金分配的“公平性”，體現(xiàn)多勞多得。因為醫(yī)院獎金總額是按醫(yī)療收入的百分比提取的，因而對各業(yè)務科室的考核也以收入指標為主，同時考慮成本和工作量問題，使用科室收支結余作為獎金提成基數(shù)。雖然其出發(fā)點和目的是為了經(jīng)濟管理，但實質(zhì)上，還是起到了對科室整體進行績效評價的作用。8.隨著醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化，近年我國一些公立醫(yī)院對績效管理進行了多種形式的探索，引入了一些現(xiàn)代績效管理的方法和工具。例如:2001年北京中日友好醫(yī)院應用平衡記分卡建立了臨床科室績效評價系統(tǒng)；中山大學腫瘤醫(yī)院對全體員工的考核體系采用了KPI；重慶醫(yī)科大學附屬第二醫(yī)院采用目標管理制定了一線中層干部績效評估指標體系。9.由國家政府支持或參與，有關機構負責實施，開展專項調(diào)查工作來獲得患者滿意度測評結果；10.患者滿意度測量所運用的調(diào)查工具，結合我國實際情況開發(fā)適合我國的調(diào)查工具和測量方法；11.結果向衛(wèi)生行政部門、患者、保險機構等利益主體公開，以此加大結果應用的范圍和社會認可度。12.在我國公立醫(yī)院績效考核指標體系中要合理設置“服務質(zhì)量和安全”考核指標，這既要反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的努力，13.結構，條件和風險影響程度的影響。這些年來，衛(wèi)生行政部門要加強醫(yī)療服務，通過醫(yī)院管理年以及大型醫(yī)院檢查等活動，監(jiān)督和評價醫(yī)療服務的“結構”和“過程，以此監(jiān)督和提升質(zhì)量醫(yī)療服務。衛(wèi)生部門發(fā)布“三級綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標”和“綜合醫(yī)院評價標準”14.設定“服務效率指標”，需要既建立在科學的方法之上，又保障指標數(shù)據(jù)的可獲得性，既體現(xiàn)醫(yī)院工作效率，又督促醫(yī)院向內(nèi)涵式發(fā)展。我國目前常用的醫(yī)療服務效率指標是用相關指標反映人力工作量、床位使用效率等，就完善我國公立醫(yī)院績效考核指標體系中有關醫(yī)療服務效率指標，我們提出一是探索綜合的醫(yī)療服務技術效率和成本效率的衡量方法，使用適當?shù)姆胀度胫笜撕头债a(chǎn)出指標，利用合理的統(tǒng)計計算模型，考察醫(yī)院的投入產(chǎn)出量；二是加入對重點病種的醫(yī)療資源消耗量的考察，資源消耗能夠直接反映成本投入，可以作為衡量服務效率的重要指標；三是在醫(yī)院財務管理工作中，加強醫(yī)院內(nèi)部的成本核算工作，科學的成本核算是績效考核工作的基礎，因此要將成本核算作為績效考核工作的重要措施。1.績效管理體系的完善是事關醫(yī)院發(fā)展和戰(zhàn)略實施的重要工作，既要力爭科學、規(guī)范，又要考慮醫(yī)院的基礎、實際情況，注重其可操作性和有效性。完善的過程應遵循公開、整合、目標達成和全面實用的原則。2.在績效管理方案的完善的過程中，只有堅持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，讓員工充分理解和參與，才能真正獲得職工的支持，促進方案的完善和順利實施。因而績效方案要通過發(fā)布、宣講、動員和征集意見等溝通形式，增加績效管理的民主化、增強方案的合理性，加深員工對方案的理解，進而增強方案的可執(zhí)行性，獲得職工的支持，促進方案的完善和順利實施。3.醫(yī)院現(xiàn)有考核體系盡管存在諸多缺陷，但也有其基礎和優(yōu)點，不能予以全盤否，而應以此為基礎，加以整合和改進，把不同的考核對象，不同的考核制度納入同一績效管理系統(tǒng)中，使方案更全面、更有效率和效力，也有助于員工建立上下一盤棋的觀念，保證方案的順利實施。4.績效管理的目標就是整個組織整體戰(zhàn)略目標的達成，績效管理不能僅停留在對組織成員的考核和評估之上，而應發(fā)展到績效改善，將績效管理當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要工具，運用這個工具促使組織成員改進工作績效，從而提高整個醫(yī)院的運轉(zhuǎn)績效，促成醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。5.執(zhí)行新醫(yī)改精神，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為，提高醫(yī)療質(zhì)量和服務質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，減輕患者負擔，遵循公立醫(yī)院公益性質(zhì)和社會效益原則。6.結合現(xiàn)代績效管理模型，邯鄲市中心醫(yī)院績效管理依照“PDCA”循環(huán)法，即“計劃一實施與監(jiān)控考核反饋與應用”四個壞節(jié)進行績效管理完善。這四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)相互配合、層層遞進、循環(huán)進行，不斷處于動態(tài)變化之中。7.考核指標。科室層面主要考核科室目標；個人考核包括:任務績效、工作態(tài)度、能力、管理協(xié)作；每一個考核項由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核項、不同的指標。具體考核主體、考核項、考核周期的設定見表5-1。8.管理協(xié)作季度黨委辦公室其它有協(xié)作關系科室管理人員，被考核人直接下屬（管理績效，僅限于有具9.績效計劃是被評估者和評估者雙方對應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效承諾書，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O計從醫(yī)院高層領導開始，將績效目標層層分解到各部門和科室，最終落實到個人?？冃в媱澋囊粋€核心工作就是根據(jù)組織戰(zhàn)略設計科學的績效評價指標體系。邯鄲市中心醫(yī)院績效評價指標要支持醫(yī)院戰(zhàn)略，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的責任落實到各個部門和每個員工。醫(yī)院績效指標體系的建立，主要分為4個步驟:首先，醫(yī)院戰(zhàn)略的分解與轉(zhuǎn)化；其次，部門指標的制定；再次，崗位指標的制定；最后，各級指標體系權重的確定。在指標體系的建立過程中，主要采取了文獻分析法和專家座談法、專題小組討論法對四個方面的關鍵成功要素進行了分析、論證和初選，最后提交院務會討論并最終確定各維度的影響因素。10.組織。在醫(yī)院里成立績效管理和考核的機構，并且明確各機構的權力范圍、職責權限、參與成11.參與成員醫(yī)院院長及其領導班子的其他成員醫(yī)院的黨委書記以及負責監(jiān)督檢查的相關人員人力資源辦公室主任及各部門負責人各部門的主要負責人12.1.對各部門績效管理實施情況的監(jiān)督；2.對申述的受理以及申訴結果的裁定；3.績效考核結果應用的監(jiān)察；4.對各級績效考核責任人的履責情況的監(jiān)察； 1.制定績效管理辦法以及對相關條文的解釋；2.組織編制和修訂部門績效管理實施細則；3.部門內(nèi)部績效管理實施細則的審核；13.績效結果的審批；5.負責績效管理結果的應用；6.員工二次申訴的受理以及績效相關資料歸檔和保管 1.編制、修訂與統(tǒng)籌實施部門內(nèi)績效管理實施細則；2、分解部門指標到崗位及簽訂崗位績效承諾書；3.員工績效的完成情況的監(jiān)控以及部門內(nèi)突發(fā)性的績效事14.第二，考核可分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5一12日(遇節(jié)假日順延)完成上季度的考核，考核結果在15日之前進行公布，年度考核于次年元月5一12日(遇節(jié)假日順延)前完成，考核結果在15日之前進行公布。15.第三，考核主體分為直接領導考核、直接下級考核、同級人員考核，不同的考核項對應不同的考核主體。16.績效考核者需要熟練掌握績效考核相關表格、流程、考核制度，做到與被考核者的及時溝通與反饋，公正地完成考核工作；考核結果審核者是考核者的直接上級即被考核者的再上級，主要作用是對考核結果的審核，接受被考核者對考核結果的申述；17.部門組織并監(jiān)督各部門績效考核實施過程，并將評估結果匯總上報院領導審定；院領導是考核結果的最終審定者。18.第五，確定考核等級?？冃з|(zhì)詢會分別對科室負責人按照行政、醫(yī)療、醫(yī)技三個系列進行排序，科室內(nèi)員工個人績效考核結果由科室負責人在科室內(nèi)排序，強制排序結果如圖5-1所示。排序分為A、B、C、D、E五個等級，在科室內(nèi)職工人數(shù)大于6人時，應使各等級的數(shù)量盡可能接近正態(tài)分布，科室內(nèi)職工少于等于6人時，強制分布表參照表5-3。19.績效監(jiān)控是績效管理個環(huán)節(jié)中耗時最長的階段，也是關鍵階段?？冃е笜撕涂冃繕耸欠衲軌蝽樌鋵嵑屯瓿桑冃Э己撕涂冃Х答佀璧氖聦嵰罁?jù)能否能夠順利獲取等等都依賴于績效指導與監(jiān)控，這一環(huán)節(jié)做的好壞將直接影響績效管理的成敗。那些認為在制定績效計劃后，部門和員工就能夠正確的執(zhí)行計劃，等到績效周期結束后再進行考核的想法是十分錯誤的。我們必須在整個績效周期內(nèi)，實施有效地監(jiān)控。20.績效監(jiān)控的實施，主要有以下幾個方面:第一，當部門和員工在績效實施過程中遇到困難時，上級應及時給予指導，并為其提供克服困難的資源與服務；第二，績效計劃可能在現(xiàn)實環(huán)境中變得不切實際或無法實現(xiàn)，應及時對績效指標體系進行調(diào)整；第三，當部門和員工的行為偏離預計的目標時，應及時發(fā)現(xiàn)，以免造成更為重大的損失；第四，及時、積極正面的反饋，起到的激勵效果往往會更好；第五，績效監(jiān)控應為績效評估和反饋提供客觀、公正的依據(jù)。21.實踐中，績效監(jiān)控有很多方法，每種方法都有其優(yōu)缺點，關鍵是我們應根據(jù)不同的情景，選擇合適的方法。根據(jù)醫(yī)院的實際情況，醫(yī)院主要監(jiān)控方法是：22.對于各臨床、醫(yī)技科室，由于績效管理的信息系統(tǒng)仍未建立，目前的信息系統(tǒng)內(nèi)容繁雜龐大，要求各科室自己收集匯總各考核指標的完成情況比較困難，也費時費力，分散臨床、醫(yī)技科室的做好業(yè)務的精力。我們選擇由人力資源辦每月召開由各臨床、醫(yī)技科室主管部門參加的績效會議，及時討論各科室整體績效運行情況，并將各具體情況上交人力資源辦，人力資源辦負責匯總當月各科績效完成材料，并對當月各科績效運行進行點評，指出優(yōu)勢和不足，最終形成書面報告反饋給各臨床、醫(yī)技科室。對于員工個人而言，要求員工每月書寫績效報告是不切合實際的，醫(yī)院的主要工作畢竟還是治病救人，不是寫報告。因而，建議只是由考核人(科主任、主治醫(yī)、護士長)對直接下屬的關鍵行為進行記錄即可。23.正式面談法適合深入的溝通，同時也是一種耗時較多的監(jiān)控方法，因而不建議普遍使用。就邯鄲中心醫(yī)院的具體情況而言，建議只對績效運行不良的科室和員工進行。這種監(jiān)控方式，一方面使溝通雙方都比較重視，從而能更好的正視問題；另一方面，能夠更好的發(fā)現(xiàn)績效運行不良的真正原因，進而及時糾正偏差。24.定期的會議，更適合團隊，而不適合對員工個人的監(jiān)控。對于各業(yè)務科室的監(jiān)控，人力資源辦可以每月召開由各業(yè)務主管部門參加的績效會議，及時討論各業(yè)務科室績效運行狀況。就各業(yè)務科室內(nèi)部而言，也應該每月召開由科內(nèi)全體員工參加或由科室主要成員參加的績效會議，討論醫(yī)院下發(fā)的績效書面報告或其他任何與績效相關的問題。25.走動管理，是指管理人員在員工工作期間不時地到員工工作場所走動，通過現(xiàn)場觀察和溝通，了解員工的工作進度和困難，并幫助員工解決問題。走動管理是一種比較容易奏效的績效監(jiān)控方法，管理人員對員工的問候和關心會使員工受到鼓舞和激勵，因而醫(yī)院管理人員也不妨多“走一走”。但值得注意的是，在“走”的過程中不要過多干涉員工的工作行為，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，容易引起員工心理逆反。26.重要因素。有人曾經(jīng)做過一項關于醫(yī)務人員激勵因素的調(diào)查，調(diào)查者對于不同激勵方式的重要程度進行排序，結果27.因此，在這種情況下，績效獎金就成為最重要的薪酬激勵手段。然而，員工的獎金分配以績效考核結果為依據(jù)，不28.為評聘分離制度提供了合理的事實依據(jù)，從而使聘任結果更加科學、有說服力，更加符合醫(yī)院需要。29.績效評估結果中重要的用途，員工績效的提高和改進是醫(yī)院績效管理的最終目的，因此，以績效評估結果為依據(jù)，使員工的培訓更加有的放矢，在很大程度上保證了培訓取得更好的效果，最終表現(xiàn)為員工和醫(yī)院的整體績效都能得到有效的提高。30.兄弟單位相同科室的比較也是十分必要的，這樣有助于各科室正確認識自己的優(yōu)缺點，進一步準確找到科室的定位和發(fā)展方向。31.實施績效管理主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的。32.鄧榮霖、吳欣、鄭平的研究表明，適當?shù)膬?nèi)部組織形式的企業(yè)不僅是有利可圖的，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的目標。組織結構是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，它規(guī)定了組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，在進行醫(yī)院指標體系分解時，指標分解的依據(jù)就是部門使命與職能對醫(yī)院指標體系的驅(qū)動力。只有事先對組織架構進行必要的梳理，明晰各個部門的使命與職能，才能分解出與各個部門密切相關的指標。邯鄲中心醫(yī)院目前的組織結構中，有些部門之間存在職能交叉的問題，這就容易產(chǎn)生有些工作出現(xiàn)多頭管理，使臨床部門忙于應付檢查；有的工作出現(xiàn)“真空”地帶，沒有人進行管理;使得有些改管的工作沒人管，不該管的工作，管多了的狀況。因此，醫(yī)院有必要對組織結構進行梳理，使醫(yī)院中的每一部門和員工了解他在組織中的工作關系和隸屬關系，知道他應該擔當?shù)穆氊煛⒙殭?，從而使每個人都可以完成各自所承擔的任務。33.崗位分析和職責管理是應用各種科學的定量和定性方法，對考核不同崗位員工職責與工作責任目標進行考核的基礎。進行部門指標體系分解和設計員工考核指標時，崗位的使命與職責是判斷任職人員對部門指標驅(qū)動力的重要參考依據(jù)，只有明晰崗位職責才能夠設計出真正屬于該崗位員工的考核指標。當前邯鄲市中心醫(yī)院的崗位職責，多以籠統(tǒng)描述性語言表述，不能清楚的體現(xiàn)出不同崗位對人員的詳細要求和各崗位之問本質(zhì)的不同，使員工不明確工作的具體要求。因此，醫(yī)院應借助工作分析建立清晰明確的崗位說明書，使各崗位人員的職責標準和考核指標更合理，更有針對性。34.首先，全面預算管理是將既定戰(zhàn)略目標通過預算的形式加以量化，以確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，為指標設定提供參照。其次，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果進行指導與反饋，確保指標更加符合實際。再次，良好的預算體系有利于指標值界定精確，只有將各個指標的目標值與挑戰(zhàn)值制訂的合理，才可以在計劃期末進行有效的比較、衡量。35.流程優(yōu)化的意義不僅體現(xiàn)在內(nèi)部運營指標的設計上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實現(xiàn)流程對戰(zhàn)略重點與目標的有效驅(qū)動，從而確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。當我們找出驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵流程后，便可以制定出流程優(yōu)化的實現(xiàn)步驟，解決那些對戰(zhàn)略目標最有直接驅(qū)動力的關鍵流程。36.作為一家三級甲等醫(yī)院，邯鄲中心醫(yī)院信息化建設以取得了初步成就，醫(yī)院已經(jīng)建立了HIS(醫(yī)院信息系統(tǒng))、PACS(醫(yī)療影像信息系統(tǒng))、USIS(超聲信息系統(tǒng))、CMS(成本核算系統(tǒng))、PEIS(體檢信息系統(tǒng))、PIS(病理信息系統(tǒng))，以及電子病歷系統(tǒng)，為醫(yī)院管理過程中及時準確獲取各種數(shù)據(jù)提供了技術支撐和服務。然而這些系統(tǒng)目前還在“各自為政”，相互無法連接;同時每個系統(tǒng)內(nèi)部都存在大量的信息，很多信息時績效考核不需的信息;有些信息則需要專業(yè)人士進行整合，才能成為績效考核需要的信息。因而，我們急需整合目前己有的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)考核信息提取的及時性與安全性，從而減少考核過程中耗費的人力物力，同時提高績效管理的效率與可信度。37.績效管理的推進，對于醫(yī)院這種傳統(tǒng)的事業(yè)單位來說是一場管理革命。它的引進和實施必然要求各級人員的支持與配合。而各級人員的支持配合，與績效管理實施前期的宣傳準備工作有直接的關系。因此在構建績效管理系統(tǒng)之前，應當做好績效管理建設的前期準備工作，讓員工逐漸了解績效文化。38.基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎之上對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理稱為醫(yī)院績效管理，它是的一種有效的員工管理活動。醫(yī)院的績效管理是通過建立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、分解發(fā)展目標、39.通過考核結果的利用，對員工的工作進行激勵與引導，最大程度提高職工的工作能力，激發(fā)員工的發(fā)展?jié)撃埽行У拇龠M醫(yī)院充分利用資源、培育核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢，近年來，隨著企業(yè)對薪酬管理重視度的提高，薪酬管理的研究成果不斷涌現(xiàn)出來，薪酬管理理論和實踐也取得了較大的發(fā)展。而這一大的發(fā)展首先得歸功于西方公司所探索出來的一些十分成功的管理經(jīng)驗，如股票期權、利潤分享、收益分享等等。歸納薪酬管理的研究成果，主要有以下幾方面的內(nèi)容：一是關于激勵機制的研究，這具體包括了企業(yè)組織的激勵機制研究，企業(yè)管理的多重激勵機制的設計，以及在信息不對稱的情況下對激勵機制的選擇，在不同風險下的最優(yōu)激勵機制；二是關于機制優(yōu)化研究，如在團隊生產(chǎn)中分成制與相對績效評價機制的優(yōu)化；三是關于企業(yè)管理者/經(jīng)營者的研究，如企業(yè)經(jīng)營者的道德風險分析等。伴隨著薪酬管理的思想和具體實踐的發(fā)展，有關薪酬管理的大量理論產(chǎn)生出來。而大量的理論研究和實踐揭示和證明出，要想提高員工工作效率與企業(yè)的生產(chǎn)力，就必須了解員工的內(nèi)在動機，促進他們工作的激情，即讓他們熱愛自己的工作，通過提高工作的熱情度來提高企業(yè)的利潤。為此，企業(yè)的管理者努力地去探索有效的激勵辦法，有效激勵的的理論越來越受到企業(yè)管理者的重視和追捧，它也成為了現(xiàn)代薪酬管理的十分重要理論基礎。而按照激勵理論可以分為內(nèi)容型、過程型和綜合型三大理論類型。內(nèi)容型