激勵(lì)與溝通_公司員工激勵(lì)機(jī)制

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。 激勵(lì)機(jī)制 員工激勵(lì)機(jī)制 組織目標(biāo)體系 誘導(dǎo)因素集合 個(gè)人因素集合 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1、誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。2、行為導(dǎo)向制度它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵(lì)員工一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。3、行為幅度制度它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。4、行為時(shí)空制度它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。5、行為歸化制度行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。員工激勵(lì)機(jī)制一、激勵(lì)理論模型1.需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家AHMaslow）-各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格-在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。-在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。-滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。-挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2.激勵(lì)-保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感職務(wù)、地位個(gè)人生活-激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。-保健因素為不滿意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）OaObIaIbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：-當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。-當(dāng)事人心安理得。（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：-當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。-當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。-當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。-當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。-參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類(lèi)似于用阿Q精神），使之平衡。-改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。-在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）二、激勵(lì)措施平臺(tái)方案1：目標(biāo)激勵(lì)通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。平臺(tái)方案2：示范激勵(lì)通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。平臺(tái)方案3：尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。平臺(tái)方案4：參與激勵(lì)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。平臺(tái)方案5：榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。平臺(tái)方案6：關(guān)心激勵(lì)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。平臺(tái)方案7：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。平臺(tái)方案8：物質(zhì)激勵(lì)增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。平臺(tái)方案9：信息激勵(lì)交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。平臺(tái)方案10：文化激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。平臺(tái)方案11：自我激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。平臺(tái)方案12：處罰對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門(mén)，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。三、激勵(lì)策略企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。-需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。-員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。3.激勵(lì)要有足夠力度。-對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。-對(duì)造成巨大損失的予以重罰。-通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明-健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。-克服有親有疏的人情風(fēng)。-在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。6.推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。四、人才類(lèi)別與激勵(lì)1.人才模型2.激勵(lì)對(duì)策型人才：高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。型人才：低熱情、高能力這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1）挽救性。-不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。-必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。-特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。（2）勿留性。-對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。型人才：高熱情、低能力這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。-充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。-提出提高工作能力的具體要求和具體方法。-調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。人才：低熱情、低能力對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1）有限作用。-不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)。-首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個(gè)是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會(huì)目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。也就是說(shuō)，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過(guò)其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來(lái)了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。組織可以通過(guò)組織同化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個(gè)人目標(biāo)，這時(shí)員工對(duì)組織目標(biāo)的追求就成為自覺(jué)的、主動(dòng)的行為。通過(guò)培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識(shí)、技能、認(rèn)同和忠誠(chéng)心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績(jī)效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)要簡(jiǎn)潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語(yǔ)言和術(shù)語(yǔ)來(lái)討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡(jiǎn)單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來(lái)的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。誘導(dǎo)因素集合個(gè)人參加到組織中來(lái)是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對(duì)個(gè)人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬。但不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，且同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)也具有不同的意義。對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)則代表著權(quán)利，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量；對(duì)別的一些人，它則只不過(guò)代表達(dá)到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過(guò)員工對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個(gè)人鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)、組織提供的帶薪休假時(shí)間和對(duì)工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱(chēng)。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來(lái)行動(dòng)的，所以，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但是，個(gè)人衡量“貢獻(xiàn)”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來(lái)說(shuō)，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個(gè)方面的措施。一個(gè)方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過(guò)說(shuō)服和教育來(lái)影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠(chéng)心，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。個(gè)人因素集合個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的一些因素。個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動(dòng)機(jī)對(duì)工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動(dòng)機(jī)。”而研究人的行為，只能從人的需要出發(fā)。人的價(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)其價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。同時(shí)，來(lái)自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點(diǎn)和行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢(qián)。其次，要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀可以改變的，組織可以通過(guò)組織同化和其他的教育，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的變化和發(fā)展。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的影響的時(shí)候。他們就會(huì)有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡(jiǎn)單明了的、甚至可成為美妙的價(jià)值觀的激勵(lì)有關(guān)的。“因此，價(jià)值觀對(duì)個(gè)人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也要將影響和引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的一些措施納入到激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行體系，它使管理者對(duì)員工起影響作用的一個(gè)方面。能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。一個(gè)人的能力直接決定著他的工作活動(dòng)效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專(zhuān)業(yè)活動(dòng)中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂(lè)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識(shí)到人的能力是可以提高和發(fā)展的。無(wú)論是接受特定的教育、訓(xùn)練，還是參加一定的實(shí)踐活動(dòng)，都可以提高人的能力水平。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，?duì)企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點(diǎn)值得管理者注意的是，個(gè)人的價(jià)值觀對(duì)能力的運(yùn)用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過(guò)主導(dǎo)價(jià)值觀教育，來(lái)促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮?？傊M織的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個(gè)人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。1、激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱(chēng)這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)所謂激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。這正是管理者孜孜以求的。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎(jiǎng)酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個(gè)人的外在性需要和內(nèi)在性需要。第二，激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要一個(gè)組織目標(biāo)體系來(lái)指引個(gè)人的努力方向。第三，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來(lái)，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。第四，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案中，選用費(fèi)用較低的一個(gè)方案。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。信息溝通貫穿于激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時(shí)，對(duì)員工個(gè)人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過(guò)信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，可以大大降低激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過(guò)程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無(wú)法省略的。第五，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益組織利益達(dá)到一致。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖：激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎(jiǎng)酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，信息交流將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱(chēng)為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三條道路。通過(guò)三條道路的連接作用，使三個(gè)支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互對(duì)應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。1、分配制度分配制度之所以稱(chēng)為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過(guò)分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度（績(jī)效水平）相聯(lián)系的，而個(gè)人正是通過(guò)分配制度看到了自己努力工作后得到獎(jiǎng)酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對(duì)象是獎(jiǎng)酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。2、行為規(guī)范個(gè)人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個(gè)人加入組織的一個(gè)重要前提。一個(gè)組織，也只有通過(guò)一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對(duì)個(gè)人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上的，個(gè)人通過(guò)遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個(gè)人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個(gè)通路。3、信息交流機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式；另一方面，通過(guò)信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。因此，信息溝通是連接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過(guò)程的激勵(lì)運(yùn)行模式：這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱(chēng)之為全過(guò)程激勵(lì)模式。這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一，雙向交流。這一步的任務(wù)