招聘面試_員工招聘與錄用程序

做好銷售招聘第一章 概述第一節(jié) 招聘的概念員工的招聘與錄用工作是人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作。對于企業(yè)來說，有了戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)后，就需要組成一個人力資源的管理系統(tǒng)，在適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)與指揮協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下，來使用原材料、機(jī)器、資金等來生產(chǎn)產(chǎn)品，或進(jìn)行經(jīng)營，或提供服務(wù)。在人力資源管理中，人力資源的使用與配置是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而人力資源的使用和配置包括人力資源的“進(jìn)”、“用”、“出”等幾個環(huán)節(jié)，在這幾個環(huán)節(jié)中，人力資源的“進(jìn)”又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。具體而言，人員招聘與錄用的作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）招聘與錄用是企業(yè)獲取人力資源的重要手段企業(yè)只有通過人員招聘才能獲得人力資源，尤其是對新成立的企業(yè)來說，人員的招聘與錄用更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如果企業(yè)無法招聘到合乎企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的員工，企業(yè)在物質(zhì)、資金、時間上的投入就會浪費，完不成企業(yè)最初的人員配置，企業(yè)就無法進(jìn)入運營。對已經(jīng)處于運作之中的企業(yè)來說，人力資源的使用和配置，也因企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、計劃與任務(wù)以及組織機(jī)構(gòu)的變動和自然原因而處于經(jīng)常的變動之中。因此，招聘和錄用工作對企業(yè)來說是經(jīng)常性的。招聘與錄用的目標(biāo)就是保證企業(yè)人力資源得到充足的供應(yīng)，使人力資源得到高效的配置，提高人力資源的投資效益。（二）招聘與錄用是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)一方面，人員招聘工作直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的形成。另一方面，招聘與錄用是人力資源管理中其他工作的基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源管理所包括的各個環(huán)節(jié)，從招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬到人力資源保護(hù)、勞動關(guān)系、獎懲與激勵制度等環(huán)節(jié)中，人員的招聘與錄用是基礎(chǔ)。如果招聘和錄用的人員不能夠勝任，或不能滿足企業(yè)要求，那么，企業(yè)人力資源管理的工作效益就得不到提高。各項工作得的難度將增加。（三）招聘與錄用是人力資源投資的重要形式從人力資源投資的角度出發(fā)，招聘與錄用也是企業(yè)人力資源投資的重要形式。人員的招聘與錄用無疑將花費企業(yè)的費用。如果人員招聘與錄用工作出現(xiàn)失誤，對企業(yè)產(chǎn)生的影響將是極大的。例如，錄用的生產(chǎn)線的員工如果不符合標(biāo)準(zhǔn)，就可能要花費額外的精力去進(jìn)行培訓(xùn)；與客戶打交道的員工如果缺乏技巧，就可能使企業(yè)喪失商業(yè)機(jī)會；在工作團(tuán)隊中，如果招聘來的人員缺乏人際交往技能，就會打亂整個團(tuán)隊的工作節(jié)奏和產(chǎn)出效益，等等。因此，如果企業(yè)的招聘與錄用工作的質(zhì)量高，一方面能為企業(yè)招聘到優(yōu)秀人員，而且也能為企業(yè)減少由于錄用人員不當(dāng)所帶來的損失。（四）招聘與錄用能夠提高企業(yè)的聲譽招聘與錄用工作需要嚴(yán)密的策劃，一次好的招聘策劃與活動，一方面，可以吸引眾多的求職者，為求職者提供一個充分認(rèn)識自己的機(jī)會；另一方面，既是企業(yè)樹立良好的公眾形象的機(jī)會，也是企業(yè)一次好的廣告宣傳。成功的招聘與錄用活動，將能夠使企業(yè)在求職者心中、公眾心目中留下美好的印象。（五）招聘與錄用能夠提高員工的士氣當(dāng)企業(yè)在不斷發(fā)展的時期，自然會產(chǎn)生一些空缺職位，企業(yè)需要從外部尋找合適的人選來填補(bǔ)空缺，使企業(yè)的發(fā)展不至于受到限制。一方面，引進(jìn)“新”員工可以帶來新的思想，使員工隊伍具有新的活力；另一方面，也為“老”員工帶來新的競爭，使他們在招聘的崗位上獲得新的挑戰(zhàn)機(jī)會。人員的招聘和選拔無疑是企業(yè)成敗的關(guān)鍵企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭，每個企業(yè)都已經(jīng)越來越意識到，擁有創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力的人才對自己的重要意義，不怪乎比爾蓋茨曾經(jīng)說過：“如果讓微軟最優(yōu)秀的二十個人離開公司，那么微軟將會變成一家無足輕重的公司?！睂τ谝患倚鲁闪⒌钠髽I(yè)，人員的招聘和選拔無疑是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如果不能招募到符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)需要的員工，企業(yè)在物質(zhì)、資金、時間上的投入就會因為缺少合適的人去利用這些資源而成為浪費。如果不能滿足企業(yè)最初的人員配置，就無法進(jìn)入正常的運營。 對于已經(jīng)處于運作階段的企業(yè)，由于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的變化和人員的變化以及外部環(huán)境的影響，招聘選拔工作仍然是一項關(guān)鍵的工作。企業(yè)在其運作過程中需要持續(xù)地獲得符合企業(yè)需要的人才。而且，人才的競爭在企業(yè)之間也是十分激烈的，而成功的招聘選拔工作則是使企業(yè)在這場競爭中處于不敗之地的前提條件。第二節(jié) 人才招聘選拔六步法管理模式結(jié)合本人多年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗和人力資源咨詢過程中的體驗，本人認(rèn)為為了保證招聘工作的科學(xué)規(guī)范，提高招聘的效果，招聘活動一般要按照下面六個步驟來進(jìn)行：招聘工作的六步法管理模式第一步招聘前的準(zhǔn)備：人力資源規(guī)劃和工作分析企業(yè)在招聘之前，需要做兩項重要的基礎(chǔ)性工作，那就是：人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測，判斷未來的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面平衡。工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責(zé)是什么，這些職位的工作內(nèi)容有哪些以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結(jié)合會使得招聘工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性大大地加強(qiáng)。第二步招聘策略的確定企業(yè)要進(jìn)行招聘工作，一般需要考慮以下一些方面的問題：企業(yè)需要招聘多少人員？企業(yè)將涉足哪些人才市場？企業(yè)應(yīng)該雇用固定員工，還是應(yīng)利用其他靈活的雇用方式？在企業(yè)內(nèi)外同時招聘時，企業(yè)應(yīng)在多大的程度上側(cè)重從內(nèi)部招聘？什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是必須的？在招聘中應(yīng)注意哪些法律因素的影響？企業(yè)應(yīng)怎樣傳遞關(guān)于職務(wù)空缺的信息？企業(yè)招聘工作的力度如何？對這些問題的回答其實就是招聘的策略。招聘的策略包括了對目標(biāo)人才進(jìn)行界定，對企業(yè)吸引人才的核心優(yōu)勢進(jìn)行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。只有正確的招聘策略才能保證我們的招聘工作有的放矢，百發(fā)百中。依據(jù)招聘策略以及人力資源規(guī)劃和工作分析的結(jié)果，我們就可以制定詳盡的招聘計劃了。第三步招聘實施方案的設(shè)計常用的招聘渠道有：互聯(lián)網(wǎng)、媒體廣告、現(xiàn)場招聘會、校園招聘、人才中介機(jī)構(gòu)、獵頭公司、雇員推薦等，如何選擇最適合企業(yè)的招聘渠道往往是困擾我們的問題，通過招聘渠道評估表就可以有效地選擇出適合于企業(yè)的招聘渠道。企業(yè)向外發(fā)布招聘信息，就需要設(shè)計出能夠具有引起受眾的注意和興趣、激起求職者申請工作的愿望以及讓人看了之后立刻采取行動等特點的招聘廣告，即注意興趣愿望行動四原則。在撰寫招聘廣告時，還需要保證招聘廣告的內(nèi)容客觀、真實，要符合國家和地方的法律法規(guī)和政策，要簡潔明了，重點突出招聘崗位名稱、任職資格等內(nèi)容以及聯(lián)系方式。 人才招聘會是一種比較傳統(tǒng)的招聘方式。如果決定了要參加一場招聘會，就必須為招聘會做好充分的準(zhǔn)備。準(zhǔn)備一個有吸引力的展位，在人才招聘會上這一點尤其重要。如何讓自己的公司出類拔萃從而在招聘會的競爭中取勝，從某種意義上來講不亞于在業(yè)務(wù)上與其他公司的競爭，而且這個時候樹立給大眾的公司形象是直接的，影響是深刻的。準(zhǔn)備好會上所用的資料，如宣傳品和登記表格。準(zhǔn)備好相關(guān)的設(shè)備，如現(xiàn)場可能需要用到電腦、投影儀、電視機(jī)、放像機(jī)、錄像機(jī)、照相機(jī)等設(shè)備，這些都應(yīng)該事先準(zhǔn)備好。招聘人員也應(yīng)做好準(zhǔn)備，這些準(zhǔn)備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌，對答如流。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。在招聘會上，招聘人員要及早進(jìn)入會場，將一切布置妥當(dāng)，迎接求職人員入場。要時刻保持良好的精神風(fēng)貌，更不要在展臺里交頭接耳。不要在求職者走后對他們進(jìn)行評論，方面對求職者不夠尊重，另一方面可能會令其他求職者望而卻步。招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。獵頭服務(wù)方興未艾，一般適用于高級人才的招聘，獵頭公司的服務(wù)程序為：接受委托、職位分析及公司背景了解、簽約委托、尋獵行動、初試及綜合測評、推薦與復(fù)試、錄用、結(jié)算余款及后續(xù)跟蹤服務(wù)。目前，我國的獵頭市場還存在許多不規(guī)范的地方，因此一定要注意一些問題，選擇獵頭公司時要對其資質(zhì)進(jìn)行考察，在與獵頭公司合作時，一定要在開始時約定好雙方的責(zé)任和義務(wù)，并就些容易發(fā)生爭議的問題事先達(dá)成共識，例如費用、時限、候選人的標(biāo)準(zhǔn)、保證期的承諾、后續(xù)責(zé)任等問題。網(wǎng)絡(luò)招聘可以使招聘工作變得異常輕松，求職者不用為參加招聘會疲于奔命，企業(yè)招聘負(fù)責(zé)人只需輕點鼠標(biāo)，就可以瀏覽應(yīng)聘信息。通過數(shù)據(jù)庫、搜索等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)招聘服務(wù)商可以對龐大的求職者資料和企業(yè)職位空缺資料進(jìn)行管理，可以方便地增加、修改和刪除這些資料，可以實現(xiàn)異地用戶之間的信息傳遞，使資料的查詢、求職者與職位空缺之間的匹配更加迅速、便捷。與招聘網(wǎng)站合作需要考察的四個因素，即其是否擁有良好的信譽、強(qiáng)大的功能、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)招聘擴(kuò)展服務(wù)。第四步面試體系的設(shè)計理想的面試包括五個階段：準(zhǔn)備、引入、正題、收尾以及回顧。面試準(zhǔn)備時，首先要審查求職者的申請表和簡歷，并注明能表明其優(yōu)缺點和尚需進(jìn)一步了解的地方。同時應(yīng)當(dāng)查閱工作說明書。在引入階段，應(yīng)聘者剛開始進(jìn)行面試時問一些比較輕松的話題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，建立起寬松、融洽的面試氣氛。在正題階段，面試者要按照事先準(zhǔn)備或者根據(jù)面試的具體進(jìn)程，對應(yīng)聘者提出問題，同時對面試評價表的各項評價要素做出評價。在收尾階段，主要問題提問完畢以后，面試就進(jìn)入了收尾階段，這是可以讓應(yīng)聘者提出一些自己感興趣的問題由面試者解答。在回顧面試階段，面試者檢查面試記錄，把面試記錄表填寫完整。做好面試前的準(zhǔn)備工作，回顧職位說明書，閱讀應(yīng)聘材料和簡歷，能夠幫助面試者更好的對被面試者做出判斷，能夠幫助被面試者形成對公司的良好印象。由于在面試之前沒有做好準(zhǔn)備，可能會失去一些優(yōu)秀的潛在人才。面試的過程是面試者對被面試者進(jìn)行判斷的過程，也是被面試者對公司進(jìn)行判斷的過程。因此，為了在被面試者的心目中形成對公司的良好印象，必須要重視面試前的準(zhǔn)備。面試通用題庫包括詢問應(yīng)聘者基本情況、專業(yè)背景、工作模式、價值取向、資質(zhì)特性、薪資待遇、背景調(diào)查等方面的專業(yè)題庫。本書中還將介紹其它面試問題樣例，如：團(tuán)隊意識、有效的溝通技能、工作主動性、適應(yīng)能力、決策和分析問題的能力、交際能力、鼓勵創(chuàng)新和革新的能力、獨立工作的能力、處理矛盾和沖突的能力、建立合作關(guān)系的能力等方面得面試問題樣例。第五步招聘測評體系設(shè)計招聘測評又稱為選拔過程，就是通過一系列科學(xué)的或直觀經(jīng)驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的人員的過程。招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真等都可以作為測評手段。其中，心理測評、筆試、評價中心技術(shù)的應(yīng)用最為普遍。在實際應(yīng)用中，可以根據(jù)需要選擇合適的測評方法。招聘測評方案設(shè)計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度；第二步，選擇和開發(fā)能夠測評以上維度的工具；第三步，實施測評，反績測評結(jié)果；第四步，跟蹤反饋。招聘測評中有兩個技術(shù)指標(biāo)：信度和效度。信度是指測試方法不受隨機(jī)誤差干擾的程度，簡單的說就是指測試法方法得到的測試結(jié)果的 穩(wěn)定性和一致性程度。穩(wěn)定性和一致性程度越高，說明測試方法的信度越高；否則，就意味著測試方法的信度越低。效度則是指測試方法測量出的測量內(nèi)容的有效程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內(nèi)容。如果測量出要測內(nèi)容的有效程度比較高，就說明測試方法的效度比較高；反之，就表明測試方法的效度比較低。為了保證選拔錄用的效果，測試方法必須同時具備高的信度和效度。本書中，我們還將介紹到招聘測評過程中經(jīng)常用到的方法，如：心理壓力測試、氣質(zhì)測試、價值觀傾向測試、公文筐測驗等方法。評價中心技術(shù)也越來越多地被企業(yè)在招聘測評中使用，一個典型的評價中心的時間和內(nèi)容安排有：自我介紹、管理游戲、心理測驗與面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐練習(xí)、書面的案例分析。第六步員工錄用與反饋決定錄用一位職位候選人需要做出以下四步：做出初步錄用決策、決定薪酬福利、通知未被錄用的應(yīng)聘者、背景調(diào)查。員工招聘、錄用是企業(yè)人力資源管理行為中的重要環(huán)節(jié)，構(gòu)建員工招聘法律風(fēng)險防范體系極具現(xiàn)實意義。在這個環(huán)節(jié)，有如下幾個方面的實務(wù)問題，應(yīng)引起招聘負(fù)責(zé)人的注意。如：建立健全員工招聘、錄用管理規(guī)章制度，知情權(quán)的使用及證據(jù)的保存，防范員工可能帶來與原單位有關(guān)的法律風(fēng)險，應(yīng)確定被錄用者已解除與原單位的勞動關(guān)系。與錄用員工簽訂勞動合同應(yīng)注意的問題：正確確定試用期限，確定并告知試用期內(nèi)的工作考核及考核標(biāo)準(zhǔn)，在勞動合同中明確約定薪資，約定單方解除勞動合同的違約金或賠償金。企業(yè)構(gòu)建招聘、錄用員工法律風(fēng)險防范體系，是一個制度層面與實務(wù)操作層面規(guī)范化運作相結(jié)合的過程，企業(yè) HR 從業(yè)人員須審慎操作每一個環(huán)節(jié)，防范法律風(fēng)險，穩(wěn)定勞動關(guān)系。一個完整的招聘過程的最后，應(yīng)該有一個評估與反饋階段。招聘評估包括以下四個方面：（1）招聘成本評估；（2）錄用人員評估；（3）綜合評估；（4）撰寫招聘小結(jié)。第二章 招聘前的準(zhǔn)備第一節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使得企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡的過程。企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)主要是在：確保企業(yè)在合適的時間和適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T；實現(xiàn)人力資源的最佳配置；最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可著手制定戰(zhàn)略規(guī)劃和采取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規(guī)劃的一般步驟一般來說，人力資源規(guī)劃有以下三個步驟：企業(yè)人力資源需求預(yù)測、企業(yè)人力資源供給預(yù)測和企業(yè)人力資源供給和需求的平衡。 一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測包括單元預(yù)測法和德爾菲法。1單元預(yù)測法單元預(yù)測法是一種定量加定性的“自下而上”方法，它要求下層管理人員對下一預(yù)測期內(nèi)其管轄單位內(nèi)的人員需求進(jìn)行預(yù)測，然后將各單位的預(yù)測結(jié)果加以匯總，得出總需求。單元預(yù)測方法可以是規(guī)范化的和非規(guī)范化的。規(guī)范化的單元預(yù)測要求每個單位的經(jīng)理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質(zhì)、要求、崗位空缺數(shù)以及這些空缺能否通過培訓(xùn)或調(diào)動來加以補(bǔ)充或必須進(jìn)行外部招聘等內(nèi)容。非規(guī)范化方法要求每個單位的經(jīng)理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數(shù)量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數(shù)據(jù)可能不大準(zhǔn)確。2德爾菲法德爾菲法又稱專家預(yù)測法。在作中長期規(guī)劃時。必須明確企業(yè)的中長期發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展規(guī)模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律和社會環(huán)境的變化，并提出自己的結(jié)論。德爾菲法可以綜合分析影響企業(yè)將來發(fā)展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調(diào)查來獲得各個專家對相關(guān)問題的獨立判斷意見。二、人力資源供給預(yù)測在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時，要仔細(xì)地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。1預(yù)測企業(yè)內(nèi)人力資源狀態(tài)。 在預(yù)測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項目等方面的信息。技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動、提升和解雇。2人員流動的分析。預(yù)測未來的人力資源供給不僅要考慮目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。制定人力資源規(guī)劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調(diào)動率和升遷率。三、供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之后，將兩者進(jìn)行對比，決定預(yù)測期內(nèi)某一時期企業(yè)對人員的凈需求，即預(yù)測的需求值與供給值之差。在對人員供給和需求進(jìn)行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進(jìn)行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進(jìn)行比較，以便于在進(jìn)一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。第二節(jié) 工作分析工作分析是通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對特定職位進(jìn)行研究，明確其工作任務(wù)和職責(zé)，與其它職位的工作關(guān)系以及該職位的工作環(huán)境和任職資格等信息，這是一個有系統(tǒng)地收集和分析職位信息的過程。工作分析的一般步驟對于一個運行穩(wěn)定的企業(yè)來講，最常用的工作分析方法是問卷調(diào)查法和面談法。下面我們就結(jié)合這兩種方法具體將一下進(jìn)行工作分析的步驟。一般來講，工作分析可以分為五大階段：計劃階段、設(shè)計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。一、計劃階段計劃階段是工作分析的第一階段。在計劃階段中，應(yīng)該明確工作分析的目的和意義、方法和步驟；確定工作分析的方法；限定工作分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)作為樣本；明確工作分析的步驟，制定詳細(xì)的工作分析實施時間表；編寫工作分析計劃，并行有關(guān)人員進(jìn)行工作分析方面的宣傳。在職務(wù)計劃書得到批準(zhǔn)后，即可組建工作分析小組，進(jìn)入工作分析的設(shè)計階段。二、設(shè)計階段在設(shè)計階段要具體設(shè)計出具體的工作分析實施內(nèi)容。1、問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法的設(shè)計階段需要編寫一份比較詳細(xì)的工作分析調(diào)查問卷。該工作分析調(diào)查問卷能夠比較全面的反映出該職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容。2、 面談法面談法的設(shè)計工作需要形成一個有效和完整的面談提綱，面談提綱的內(nèi)容和工作分析調(diào)查問卷的內(nèi)容基本相同。下面列舉了一些工作分析面談時的關(guān)鍵問題，工作分析人員可以根據(jù)具體情況，有選擇的使用：（1）請問你的姓名、職務(wù)名稱、職務(wù)編號是什么？（2）請問你在哪個部門工作？請問你的部門經(jīng)理是誰？你的直接上級是誰？（3）請問你主要做哪些職務(wù)？可以舉一些實例。（4）請你盡可能詳細(xì)地講講你昨天一天的工作內(nèi)容。（5）請問你對哪些事情有決策權(quán)？哪些事情沒有決策權(quán)？（6）請講講你在工作中需要接觸到哪些人？（7）請問你需要哪些設(shè)備和工具來開展你的職務(wù)？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設(shè)備狀況滿意嗎？（8）請問你在人事審批權(quán)和財務(wù)審批權(quán)方面有哪些職責(zé)？可以舉些實例。（9）請問你認(rèn)為做好這項職務(wù)需要什么樣的文化水平？需要哪些知識？需要什么樣的心理素質(zhì)？（10）如果對一個大專學(xué)歷層次的新員工進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為需要培訓(xùn)多長時間才能正式上崗？（11）你覺得目前的工作環(huán)境如何？是否還需要更好的環(huán)境？你希望哪些方面得到改善？（12）你覺得該工作的價值和意義有多大？（13）你認(rèn)為怎么樣才能更好的完成工作？（14）你還有什么要補(bǔ)充的？（15）你確保你回答的內(nèi)容都是真實的嗎？三、信息收集階段1、問卷調(diào)查法步驟：（1）事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；（2）為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；（3）向樣本員工講解工作分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項；（4）鼓勵樣本員工真實客觀的填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；（5）工作分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；（6）樣本員工填寫完畢后，工作分析人員要認(rèn)真地進(jìn)行檢查，查看是否有漏填、誤填地現(xiàn)象；（7）如果對問卷填寫有疑問，工作分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進(jìn)行提問；（8）問卷填寫準(zhǔn)確無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。2、面談法步驟：（1）事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；（2）在無人打擾的環(huán)境中進(jìn)行面談；（3）向樣本員工講解工作分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容；（4）為了消除樣本員工的緊張情緒，工作分析人員可以以輕松地話題開始；（5）鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧及；（6）工作分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進(jìn)行提問；（7）營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；（8）注意把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題； （9）在不影響樣本員工談話的前提下，進(jìn)行談話記錄；（10）在面談結(jié)束時，應(yīng)該讓樣本員工查看并認(rèn)可談話記錄；（11）面談記錄確認(rèn)無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。在信息收集完成之后，要形成調(diào)研報告。四、信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的工作分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)工作分析的資料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。信息分析階段，需要分析以下幾方面的內(nèi)容：基本信息如職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級等；工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境如工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等；任職資格如年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等；基本素質(zhì)如學(xué)歷要求、專長領(lǐng)域、職務(wù)經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等；生理素質(zhì)如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質(zhì)如語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。五、結(jié)果表達(dá)階段 結(jié)果表達(dá)階段的主要是編寫職位描述和任職資格要求。具體的職務(wù)如下：（1）工作分析人員編寫職位描述和任職資格要求初稿；（2）與樣本員工、樣本員工上級、企業(yè)管理顧問等人員討論職位描述和任職資格要求的具體內(nèi)容；（3）確定職位說明書。有了職位說明書，我們在對候選人進(jìn)行選拔時就有了明確的依據(jù)，而且在實際工作中，任職者也可以按照任職資格來要求自己。第三章 招聘策略的確定第一節(jié) 錯誤選才可能造成的損失企業(yè)中的錯誤選才可能造成的損失，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：公司的業(yè)績受影響：公司如果招聘到的員工不能勝任工作的需要，那么最直接的損失就是公司的業(yè)績目標(biāo)難以達(dá)成；公司形象受到影響：缺乏良好服務(wù)意識的員工在與客戶接觸時，極易破壞公司好不容易建立的良好形象；企業(yè)員工士氣受到影響：一個員工的表現(xiàn)往往會影響到團(tuán)隊中的其他成員；間接地使競爭對手獲利：從公司辭職或被解雇的員工掌握的公司的業(yè)務(wù)信息和工作流程可能會被競爭對手獲?。皇箲?yīng)聘者的職業(yè)生涯受到不良影響：將一個不勝任的任放在他不適合的位子上，本身就不利于其本人的職業(yè)生涯發(fā)展；給人力資源部制造壓力：用人部門往往容易認(rèn)定選才的錯誤是人力部的責(zé)任，可能會影響到人力部推行其他政策的通暢性；浪費了大量的招聘選拔成本：招聘選拔的失誤往往使企業(yè)遭受昂貴的代價。讓我們算算錯誤選才造成的招聘成本損失一般來說，由于招聘失誤可能造成的費用支出或財務(wù)損失主要有以下幾個方面：招聘廣告費；招聘選拔成本（包括篩選簡歷、面試等所花費的人力成本）；新員工培訓(xùn)的費用；錯誤選拔人員的工資支出；行政辦公費用支出；由于招聘選拔失誤造成的損失的機(jī)會成本。下面，具體以一個月薪 3000 元的銷售代表職位為例，假設(shè)該員工入職后兩個月離職，其招聘選拔成本如下：表 11 招聘成本計算項目成本金額（元）招聘廣告費北京青年報，1/4 彩版 58000 元，招聘 10 個職位，平均 1 個職位 5800 元；另外參加一次招聘會，平均一個職位 2000 元7800面試成本面試 2 次，共計 2 小時，每次面試官 2 人，加上簡歷篩選時間與人力，計算考官的工資成本2000工資和福利費用兩個月的工資 6000 元，福利 2000 元8000培訓(xùn)費入公司后的新員工培訓(xùn)費用；部門上崗培訓(xùn)和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)費用6000行政辦公費用支出辦公費 500 元，出差費用 5000 元5500損失的機(jī)會未完成項目或銷售額的收入，折合現(xiàn)金10000總計39300以上介紹了錯誤選才可能帶來的損失，所以我們應(yīng)該更加重視招聘策略的有效性，提高企業(yè)的實力，吸引更多的優(yōu)秀人才加盟。第二節(jié) 招聘策略的確定許多從事招聘工作的人都會有這樣的感受，那就是越來越不容易獲得那些優(yōu)秀的人才，而且人員的流失也很快，盡管花掉了龐大的招聘預(yù)算，但招聘效果仍然不能令人滿意。今天的招聘工作面臨越來越大的挑戰(zhàn)，因此招聘工作已經(jīng)被人們看做是一項具有戰(zhàn)略意義的市場性工作，而不是傳統(tǒng)上的事務(wù)性工作。企業(yè)無論規(guī)模大小，在招聘工作之前都必須做出下列的決定：企業(yè)需要招聘多少人員？企業(yè)將涉足哪些人才市場？企業(yè)應(yīng)該雇用固定員工，還是應(yīng)利用其他靈活的雇用方式？在企業(yè)內(nèi)外同時招聘時，企業(yè)應(yīng)在多大的程度上側(cè)重從內(nèi)部招聘？什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是必須的？在招聘中應(yīng)注意哪些法律因素的影響？企業(yè)應(yīng)怎樣傳遞關(guān)于職務(wù)空缺的信息？企業(yè)招聘工作的力度如何？ 對這些問題的回答其實就是招聘的策略。招聘的策略包括了對目標(biāo)人才進(jìn)行界定，對企業(yè)吸引人才的核心優(yōu)勢進(jìn)行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。制定招聘策略首先需要了解求職者的需求和決策行為。吸引一個人接受一份工作可能會有各種各樣的原因，作為招聘者必須非常了解求職者接受一份工作是如何決策的，以下是一個關(guān)于影響求職者接受一份工作的決策的因素的調(diào)查結(jié)果，見表 12。表 12 影響求職者接受一份工作的決策的因素因素具體描述招聘活動宣傳推廣效果公司的招聘廣告或招聘推廣活動吸引力如何招聘者的行為招聘者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)水準(zhǔn)和對待求職者的態(tài)度將會影響到求職者的工作決策公司的吸引力薪金公司提供的薪金與其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何福利是否有求職者非?？释玫降母＠椖刻嵘臋C(jī)會求職者在公司里晉升前景如何地理位置公司的地理位置是否在求職者認(rèn)為方便的范圍內(nèi)人員和文化公司的人員素質(zhì)和文化氛圍是否被求職者所喜歡公司名氣和聲譽公司的知名度和聲譽如何工作的吸引力工作內(nèi)容工作的內(nèi)容是不是求職者感興趣的內(nèi)容，工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性和新穎性工作環(huán)境條件工作時間和強(qiáng)度如何，是否經(jīng)常出差，是否經(jīng)常加班，工作的物理環(huán)境如何職位求職者得到的職位是否吸引人，是否是管理職位或?qū)＜衣毼凰鸭偁帉κ值那閳笏自捳f，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在招聘工作中，也應(yīng)該時刻關(guān)注競爭對手的動態(tài)。這些競爭對手通常是指求職者可能會選擇的替代性工作機(jī)會。搜集的競爭對手情報，包括招聘策略、計劃、工作方法及人員資料。競爭對手的情報能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對抗。招聘的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)問哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它招聘方式中，哪一項對求職者的影響最大？怎樣搜集對手的情報呢？最常用方法是當(dāng)求職者來我公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進(jìn)行面談，或在本公司員工辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？你能幫助我們改進(jìn)招聘方法嗎？在我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。這類情報包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。高薪就一定能引來金鳳凰嗎？我們在招聘廣告上經(jīng)常能看到醒目突出的“高薪誠聘“字樣，不少企業(yè)認(rèn)為最好的招聘策略就是提供高薪?！爸灰剿o的高，不愁沒有好的人才?！薄拔覀兿胍娜瞬湃桓偁帉κ滞谌チ?，主要的原因是競爭對手給的薪水比我們高。”從表面上，水往低處流，人往高處走，人才是會向回報高的企業(yè)流動，似乎有錢就能買到自己想要的人才，但如果仔細(xì)分析一下，就會發(fā)現(xiàn)問題其實并不那么簡單。當(dāng)一位優(yōu)秀的市場經(jīng)理入職剛剛兩周就向自己的主管副總經(jīng)理提出了離職，這位老總苦勸都沒有奏效，于是把身子往前一傾，說：“我給你加薪，兩倍于你現(xiàn)在的工資?！边@位市場經(jīng)理回絕了，“謝謝您的好意，我追求的是給真正需要我為他們工作的人去工作?！庇醒芯勘砻鳎R型員工的離職，只有 15的原因是因為錢。對于他們來說，受賞識和尊重是很關(guān)鍵的，另外他們看重培訓(xùn)的機(jī)會和承擔(dān)更大責(zé)任的機(jī)會。一位著名招聘網(wǎng)站的富有招聘經(jīng)驗的朋友對我說：“如果錢是讓一個人改變工作的唯一因素，那么這個人也不保險，因為來個錢更多的人就會把他又勾走。”合理報酬+發(fā)展前景+“充電”機(jī)會=好工作明確公司的優(yōu)勢在人員招聘中非常重要。招聘工作就像市場營銷，公司需要明確自己的優(yōu)勢和不足，結(jié)合競爭對手的相關(guān)信息，在招聘中揚長避短，以鮮明的自身優(yōu)勢吸引潛在的應(yīng)聘者。除了為雇員提供優(yōu)厚的待遇以外，公司還具備很多優(yōu)勢。例如，最近一份調(diào)查指出，對現(xiàn)在的年輕人來說，一份好工作大概要有以下幾個特征：良好的培訓(xùn)機(jī)會；和優(yōu)秀的人共事；公平的發(fā)展機(jī)會；言論通暢；有序的制度管理；誘人的發(fā)展前景；良好的企業(yè)形象。另外，工作好壞的一個更簡單的判斷辦法是：合理報酬+發(fā)展前景+“充電”機(jī)會=好工作。這些特征中任何一點都能成為企業(yè)招聘的法寶，幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀人才。在招聘過程中，招聘人員必須明確公司要向求職者推銷自身的什么優(yōu)勢，然后將重點放在那些能被公司優(yōu)勢所吸引的潛在應(yīng)聘者身上。第三節(jié) 確定職位空缺與計劃擬定確定職位空缺確定職位空缺包括確定職位空缺的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。只有明確獲知企業(yè)中的空缺職位以及職位的具體要求后，才能夠開始進(jìn)行招聘，職位空缺的確定，要以人力資源規(guī)劃和工作分析為基礎(chǔ)，由于前面一章對此已經(jīng)做過詳細(xì)地介紹，這里就不再贅述了。 需要強(qiáng)調(diào)指出的是，由于企業(yè)填補(bǔ)職位空缺的方法有很多，招聘錄用只是其中的一種，因此只有當(dāng)企業(yè)選擇使用這種方法時，整個招聘工作的程序才會開始運作。否則即便是存在職位空缺，招聘也不會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作，比如企業(yè)決定通過增加其他職位工作職責(zé)的辦法來解決職位空缺問題，那么就沒有必要進(jìn)行招聘錄用。選擇招聘渠道一般來說，企業(yè)的招聘渠道有兩個：一是外部招聘；一是內(nèi)部招聘。正如任何事物都存在正反兩個方面一樣，對于企業(yè)來說，這兩種招聘渠道也是各有利弊的，否則也就不會存在招聘渠道的選擇問題。內(nèi)部招聘一提起招聘，大部分的招聘者都會首先將目光放在組織外部，依靠各種外部招聘的手段尋找職位候選人。其實，常常被人們忽略的是，企業(yè)內(nèi)部也是非常重要的潛在候選人來源。一、內(nèi)部招聘的優(yōu)勢與不足為什么使用內(nèi)部招聘的方式呢?內(nèi)部招聘具有很突出的優(yōu)勢：第一，企業(yè)內(nèi)部的員工本身就是非常重要的候選人來源，對他們進(jìn)行內(nèi)部晉升和崗位輪換可以補(bǔ)充職位的空缺。這樣做增強(qiáng)了公司提供長期工作保障的形象。這一形象同時也有助于公司人員的穩(wěn)定，有利于吸引那些尋求工作保障的員工。而且，內(nèi)部晉升加強(qiáng)了企業(yè)文化，并且傳達(dá)了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵。當(dāng)員工得知公司內(nèi)部有提升和崗位輪換機(jī)會以及管理層人員將從內(nèi)部提拔時，他們會感到受到激勵，傾向于更加努力的工作。公司內(nèi)部晉升使我們將對外招聘集中在“初級層次”的職位上。填補(bǔ)初級層次的職位比較容易，求職人才庫更大，也給我們更多的時間去培訓(xùn)和評估那些渴望做到更高層職位的人。即便雇用到“劣質(zhì)”的員工，對于初級層次的職位來說，對公司的損失會較低。第二，企業(yè)內(nèi)部的員工具有豐富的社會關(guān)系，尤其是在同行業(yè)的人才當(dāng)中，員工可以借助自己的人際關(guān)系推薦人才。例如，一個在房地產(chǎn)行業(yè)工作的人很可能認(rèn)識較多在其他房地產(chǎn)公司工作的優(yōu)秀人才，因此他們會比外部招聘的方式更能夠自己接觸到這些優(yōu)秀的人才。 第三，內(nèi)部員工了解自己的公司，能夠更好的理解職位的要求，同時對企業(yè)文化也更加認(rèn)同。當(dāng)聘用一位內(nèi)部員工時，聘用的是名工作能力有保證的員工，一個知根知底的人。公司了解他的工作業(yè)績，工作習(xí)慣和個人品行；而他也了解公司對他的工作期望。這樣員工就更容易適應(yīng)新的職位，公司在招聘中所冒的風(fēng)險也比較小。第四，內(nèi)部招聘方法最經(jīng)濟(jì)實惠。內(nèi)部招聘的費用要比從外部招聘少得多。從內(nèi)部招聘可以使企業(yè)節(jié)省諸如廣告費、會務(wù)費、獵頭公司代理費等開支，如果我們把管理者對外來者的聘用、分配和新員工熟悉企業(yè)所花費的間接成本考慮進(jìn)去，那么節(jié)省的費用就更多了。第五，內(nèi)部招聘的成功率較高，且工作的穩(wěn)定性更高。有調(diào)查表明，通過內(nèi)部員工推薦被錄用的雇員往往比通過其他方法招聘來的員工任職的時間更長。當(dāng)然內(nèi)部招聘也存在一些不足：第一，內(nèi)部招聘在一定程度上容易造成內(nèi)部部門之間的矛盾。有時，一名優(yōu)秀的員工可能會被幾個部門競爭。有的部門經(jīng)理比較受人歡迎，員工也會傾向于到他的部門。由于職位之間待遇上的差別，員工會選擇薪資高的職位。因此，內(nèi)部招聘可能會帶來不穩(wěn)定的因素。第二，內(nèi)部招聘容易創(chuàng)造不公平的因素。例如，有些職位的候選人會被領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)定”，并非依據(jù)其實際能力，而是依靠關(guān)系。有時甚至?xí)槟承┤藙?chuàng)造出來一些職位，因人設(shè)崗。第三，有時會造成員工的不滿意和工作積極性下降。例如，一名員工想要應(yīng)聘內(nèi)部招聘的職位，但他的主管認(rèn)為他是部門的骨干力量，不希望放他離開，而員工本人的興趣卻不在這里，因此會產(chǎn)生矛盾。第四，出現(xiàn)近親繁殖的弊端。內(nèi)部員工在推薦人選時往往推薦與自己關(guān)系密切的人，時間長了，員工中會出現(xiàn)一些小的團(tuán)體，不利于文化的融合和工作的開展。第五，被晉升到新的職位的員工未必適應(yīng)工作。一般來說，公司會晉升在現(xiàn)有職位績效優(yōu)異的員工，而他們僅僅是在過去的工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，非常適應(yīng)過去的職位要求，成績只能代表過去，他們在新的職位上往往不一定合適，因此，這對公司的業(yè)績是一大風(fēng)險。 二、內(nèi)部招聘的實施方法(一)內(nèi)部晉升或崗位輪換內(nèi)部晉升和崗位輪換需要建立在一種系統(tǒng)的職位管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系的基礎(chǔ)之上。首先，要建立套完善的職位體系，明確不同職位的關(guān)鍵職責(zé)、職位級別、職位的晉升輪換關(guān)系，即指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以進(jìn)行輪換。在職位體系中需要建立各個職位的任職資格，在晉升和崗位輪換時以任職資格為依據(jù)。其次，在員工的績效管理基礎(chǔ)上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。在每次績效評定的時候不但對員工的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評定，還要對員工的工作能力進(jìn)行評估，建立員工發(fā)展檔案。同時，還需要不斷了解員工個人的職業(yè)發(fā)展愿望，幫助員工一起建立職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)組織中員工的發(fā)展愿望和發(fā)展可能性進(jìn)行崗位的有序輪換，并將有潛力的業(yè)績優(yōu)秀的員工加以提升。內(nèi)部晉升與崗位輪換是建立在系統(tǒng)有序基礎(chǔ)上的內(nèi)部職位空缺補(bǔ)充辦法，因此需要建立企業(yè)內(nèi)部晉升與崗位輪換的管理程序和制度。在管理制度中，應(yīng)該至少規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內(nèi)容。為了使公司內(nèi)部的晉升有序進(jìn)行，可以建立一個接班人計劃，對組織中的重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。一旦這些重要職位發(fā)生空缺的時候就可以將最有潛力的候選人補(bǔ)充上去。(二)內(nèi)部公開招聘在公司內(nèi)部有職位空缺時，可以通過內(nèi)部通告的形式進(jìn)行公開招聘。一般來說，可以在公司的內(nèi)部主頁、公告欄或以電子郵件的方式通告給全體員工，符合條件的員工可以根據(jù)自已的意愿自由應(yīng)聘。為了保證內(nèi)部招聘的質(zhì)量，參加內(nèi)部應(yīng)聘的員工同樣山要像外部招聘的候選人一樣要接受選拔評價程序。對于經(jīng)過選拔評價符合任職資格的員工才能予以錄用。為了保證正常的工作秩序，員工應(yīng)聘內(nèi)部職位必須要經(jīng)過原任主管的同意，并且一旦應(yīng)聘成功，應(yīng)該給予一定的時間進(jìn)行工作交接。對應(yīng)聘內(nèi)部招聘職位的員工的條件也應(yīng)有一定的界定。例如，應(yīng)該在現(xiàn)有的職位上工作滿一定的時限，績效評定的結(jié)果應(yīng)該滿足一定的標(biāo)準(zhǔn)，等等。也就是說，我們應(yīng)該鼓勵工作負(fù)責(zé)、成績優(yōu)秀的員工合理流動，而并不是鼓勵在一個職位上不認(rèn)真工作，僥幸更換到其他職位的行為。（三）內(nèi)部員工推薦當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺時，不僅要鼓勵內(nèi)部員工應(yīng)聘，還應(yīng)鼓勵員工利用自己的人際關(guān)系為公司推薦優(yōu)秀的人才。公司可以給予推薦了合適的職位人選的員工一定的獎勵。很多著名企業(yè)差不多有一半的雇員是通過內(nèi)部員工推薦計劃被雇用的。凡制定有恰當(dāng)?shù)墓蛦T推薦計劃的公司， 40的雇員是通過推薦計劃找其到的。為了保證員工內(nèi)部推薦的質(zhì)量，必須對推薦者的推薦情況進(jìn)行跟蹤和記錄。如果一個員工推薦的候選人總是不符合要求，那么就應(yīng)該不再考慮或慎重考慮他所推薦的人選。如果推薦者為了達(dá)到推薦成功的目的故意做出違反人事政策的影響錄用決定的行為，應(yīng)該受到公司制度的懲處。下表是一個內(nèi)部員工推薦表，在該表中可以對員工的推薦情況進(jìn)行記錄。外部招聘外部招聘已在前面詳細(xì)介紹，這里就不再贅述了。由于這兩種渠道各有優(yōu)劣，因此企業(yè)在選擇時從內(nèi)部招聘還是外部招聘的問題時，往往需要綜合考慮這些利弊后才能夠做出決策。而且對于這一問題，也沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，有些企業(yè)傾向于從外部進(jìn)行招聘，有些企業(yè)則更傾向于從內(nèi)部進(jìn)行招聘，例如通用電氣公司幾十年來一直都從內(nèi)部選拔 CEO，而 IBM、惠普等公司的 CEO 則大多從外部招聘。一般來說，企業(yè)往往是將這兩種方法結(jié)合起來使用的，對于基層的職位從外部進(jìn)行招聘，對于高層的或關(guān)鍵的職位則從內(nèi)部晉升或調(diào)配。第四節(jié) 制定招聘計劃 招聘需求分析當(dāng)用人部門提出招聘需求以后，人力資源部門的招聘負(fù)責(zé)人和用人單位的上級主管首先需要對招聘需求進(jìn)行分析和判斷。一般，用人單位發(fā)現(xiàn)人手緊張時他們的第一反應(yīng)就是“我們需要招人！”但是我們很有必要判斷一下問題是否必須要通過招人來解決，即使是招人，是否一定要招聘正式員工。其實有的時候發(fā)現(xiàn)職位空缺或人手不夠的情況不一定非要招聘新人，可以通過以下方式解決，例如：將其他部門的人員調(diào)配過來。一個部門人員不夠，很可能另一個部門有富余的人員，而這些人員恰好可以滿足那個部門的人員需求；現(xiàn)有人員加班。有些工作任務(wù)是階段性的，如果招聘了正式員工進(jìn)來，短期的繁忙階段過去了，就會出現(xiàn)冗員。如果現(xiàn)有人員適當(dāng)加班就可以解決問題了；工作的重新設(shè)計。有時人手不夠可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能夠?qū)ぷ鬟M(jìn)行重新設(shè)計，人手的問題可能就會迎刃而解；將某些工作外包。有些非核心性工作任務(wù)完全可以外包給其他機(jī)構(gòu)來完成，這樣我們就可以免去招聘人員的麻煩，而且也減輕了管理的負(fù)擔(dān)。招聘計劃的內(nèi)容招聘計劃以業(yè)務(wù)發(fā)展計劃為基礎(chǔ)，以人力資源規(guī)劃為依托。招聘計劃一般包括以下內(nèi)容：人員需求清單，包括招聘的職務(wù)名稱、人數(shù)、任職資格要求等內(nèi)容；招聘信息發(fā)布的時間和渠道；招聘小組人選，包括小組人員姓名、職務(wù)、各自的職責(zé)；應(yīng)聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、題目設(shè)計者姓名等；招聘的截止日期；新員工的上崗時間；費用招聘預(yù)算，包括資料費、廣告費、人才交流會費用等；招聘工作時間表，盡可能詳細(xì)，以便于他人配合；招聘廣告樣稿。獲得招聘批準(zhǔn) 直接用人單位的主管需要從人力資源部負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理那里獲得招聘許可。如果待招聘的人員是在人員預(yù)算之內(nèi)的，可以不必批準(zhǔn)直接向人力資源部提出招聘申請；如果待招聘的人員是在人員預(yù)算之外的，就必須要經(jīng)過批準(zhǔn)。獲了批準(zhǔn)的招聘申請會被送到人力資源部負(fù)責(zé)招聘的人員那里，人力資源部就可以開始獲取候選人的活動了。招聘審批流程如圖。附：某公司年度中招聘計劃（示例）一、招聘目標(biāo)（人員需求）：職務(wù)名稱人員數(shù)量其他要求軟件工程師5本科以上學(xué)歷，35 歲以下銷售代表3本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)驗 3 年以上行政文員1?？埔陨蠈W(xué)歷，女性，30 歲以下二、信息發(fā)布時間和渠道1、XX 青年報 3 月 18 日2、XX 招聘網(wǎng)站 3 月 18 日 三、招聘小組成員名單招聘小組成員分工組長李娜（人力資源部經(jīng)理）對招聘活動全面負(fù)責(zé)成員王剛（人力資源部薪酬專員）具體負(fù)責(zé)應(yīng)聘人員接待、應(yīng)聘資料整理劉英（人力資源部招聘專員）具體負(fù)責(zé)招聘信息發(fā)布，面試、筆試安排四、選拔方案及時間安排1、軟件工程師資料篩選 開發(fā)部經(jīng)理 截止 3 月 25 日初試（面試）開發(fā)部經(jīng)理 3 月 27 日復(fù)試（筆試） 開發(fā)部命題小組 3 月 29 日2、銷售代表資料篩選 銷售部經(jīng)理 截止 3 月 25 日初試（面試）銷售部經(jīng)理 3 月 27 日復(fù)試（面試） 銷售副總 3 月 29 日3、行政文員資料篩選 行政部經(jīng)理 截止 3 月 25 日面試 行政部經(jīng)理3 月 27 日五、新員工的上崗時間：預(yù)計在 4 月 1 日左右六、費用招聘預(yù)算1、XX 青年報廣告刊登費12000 元2、XX 招聘網(wǎng)站信息刊登費3000 元合計：15000 元七、招聘工作時間表3 月 11 日：起草招聘廣告3 月 12 日-3 月 13 日：進(jìn)行招聘廣告版面設(shè)計3 月 14 日：與報社、網(wǎng)站進(jìn)行聯(lián)系3 月 18 日：報社、網(wǎng)站刊登廣告3 月 19 日-3 月 25 日：接待應(yīng)聘者、整理應(yīng)聘資料、對資料進(jìn)行篩選3 月 26 日：通知應(yīng)聘者面試3 月 27 日：進(jìn)行面試3 月 29 日：進(jìn)行軟件工程師筆試（復(fù)試）、銷售代表面試（復(fù)試）3 月 30 日：向通過復(fù)試的人員通知錄用4 月 1 日：新員工上班人力資源部2004 年 3 月 10 日第四章 招聘實施方案設(shè)計第一節(jié) 招聘渠道的選擇招聘計劃完成以后，接下來就是選擇招聘的來源和方法。招聘的來源是指