平衡計分卡_集團平衡計分卡開發(fā)手冊

目 錄第一章 為什么要開展平衡計分卡項目1第一節(jié) 平衡計分卡簡介1第二節(jié) 平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用4第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)主流程5第一節(jié) 安瑞科集團實施平衡計分卡的階段劃分5第二節(jié) 安瑞科集團平衡計分卡開發(fā)總流程6第三章 安瑞科集團戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)前期準備8第一節(jié) 組建項目團隊8第二節(jié) 確定安瑞科控股平衡計分卡開發(fā)項目進度計劃9第三節(jié) 宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)10第四節(jié) 前期資料收集、閱讀與分析10第四章 戰(zhàn)略圖與計分卡的開發(fā)12第一節(jié) 訪談12第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析15第三節(jié) 開發(fā)戰(zhàn)略圖18第四節(jié) 開發(fā)計分卡23第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立33第六章 平衡計分卡開發(fā)及推行過程中常見問題37第一章 為什么要開展平衡計分卡項目第一節(jié) 平衡計分卡簡介平衡計分卡誕生于20世紀90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton，在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。平衡計分卡在全球隊管理實踐中得到了廣泛的應(yīng)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的單一依靠財務(wù)指標進行績效考核的思想，而且，還驅(qū)動企業(yè)建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體現(xiàn)，通過實施平衡計分卡，許多企業(yè)在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面也取得了突破性進展。一平衡計分卡的發(fā)展歷程平衡計分卡自1992年正式誕生后的十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不斷地對其進行完善，標志性的成果是在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的三篇文章和公開出版的四本書。了解了平衡計分卡的發(fā)展歷程，也就掌握了平衡計分卡的實質(zhì)。1四個維度的確立。1990年畢馬威會計師事務(wù)所的研究機構(gòu)資助一個項目，叫“未來的組織業(yè)績衡量”，是基于當(dāng)時以財務(wù)會計指標為主的業(yè)績衡量方法已經(jīng)過時，單一地依賴于概括性的財務(wù)業(yè)績指標，會妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的能力。在項目過程中，項目組尋找到了除財務(wù)指標外的其它三個層面的非財務(wù)指標，即客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長，這是未來財務(wù)業(yè)績的動因和先導(dǎo)指標，這是平衡計分卡的基礎(chǔ)。并在1993年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了平衡計分卡驅(qū)動業(yè)績的指標一文。2引入了基于戰(zhàn)略的指標，即使這些指標不能十分完美地被衡量。平衡計分卡誕生后，開始在企業(yè)中推廣。此間，兩位大師認識到，衡量指標體系是一個很強的激勵因子，尤其是當(dāng)指標的完成與獎勵掛鉤時。因此，衡量什么將直接導(dǎo)致員工與組織可以完成什么。但是，一個公司要完成什么呢？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，一個組織或個人要完成的決不只是現(xiàn)在的一些指標，還應(yīng)有一些個人或組織對未來的承諾。就這個看似簡單的問題，引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標的理念引入了平衡計分卡。并于1993年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了平衡計分卡的實踐一文。3使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行，成為戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。在第二篇文章中，平衡計分卡只是完成了用指標來引導(dǎo)組織及個人來完成戰(zhàn)略，但是并沒有系統(tǒng)地對戰(zhàn)略進行管理。在企業(yè)實踐過程中，很多公司不約而同地將平衡計分卡當(dāng)成戰(zhàn)略管理的工具，主要體現(xiàn)在：一是開始建立起基于平衡計分卡的個人或組織目標、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多因素的架構(gòu)，使企業(yè)的多種業(yè)務(wù)都與指標相一致，而平衡計分卡中的指標又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)的行動方案聚焦于目標、指標和目標值。行動方案主要源于三個原因而產(chǎn)生：一是為了彌補衡量指標的缺失；二是為了彌補現(xiàn)在績效與預(yù)期績效的差距；三是基于戰(zhàn)略的需要。并于1996年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用一文，出版了平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動一書。4戰(zhàn)略在組織中縱向傳遞。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可執(zhí)行，而且需要整個組織都專著于戰(zhàn)略，即所有的業(yè)務(wù)單位都是圍繞著戰(zhàn)略來開展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。2000年出版了戰(zhàn)略中心型組織一書，指出成功的戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵循五項原則：通過執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語言；使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；使戰(zhàn)略成為每一個員工的日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)的流程。5戰(zhàn)略地圖誕生清晰地描述戰(zhàn)略。平衡計分卡雖然從1993年就已經(jīng)十分清楚地認識到來源于戰(zhàn)略的指標是非常重要的，但是直到2004年戰(zhàn)略地圖一書的出版，才系統(tǒng)地提出了清晰、簡明的戰(zhàn)略描述工具戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計分卡本身。戰(zhàn)略地圖不僅使無形的戰(zhàn)略變得可視，不僅使復(fù)雜的戰(zhàn)略變得簡單，而且就如同財務(wù)報表是財務(wù)通用的語言一樣，戰(zhàn)略地圖成為了一種通用的業(yè)務(wù)語言。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖的框架是“2343”，即，在財務(wù)層面有收入增長和生產(chǎn)率提升兩大戰(zhàn)略；在客戶層面有產(chǎn)品或服務(wù)特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象三個體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略；在內(nèi)部流程層面主要有運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程等四個創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程；在學(xué)習(xí)與成長層面主要有人力資源、信息資本、組織資本三個方面。6戰(zhàn)略在組織中的橫向協(xié)同。戰(zhàn)略的實現(xiàn)僅有縱向的一致性還不夠，在當(dāng)今的企業(yè)中都包含著多個業(yè)務(wù)和職能單位，這些單位之間的橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)與外部環(huán)境上的多個相關(guān)者也有著這樣那樣的聯(lián)系，在這些聯(lián)系中是否也貫穿著企業(yè)的戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版的組織協(xié)同一書中回答了這些問題。該書指出，由董事會、高層人員、企業(yè)三部分組成的平衡計分卡是企業(yè)治理體系的基石。并且指出，財務(wù)與客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長層面的協(xié)同等等。平衡計分卡的發(fā)展歷程是由指標行動方案戰(zhàn)略圖，在組織中的傳遞是由公司組織的縱向傳導(dǎo)組織的橫向協(xié)同，對戰(zhàn)略的管理是由衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略環(huán)節(jié)構(gòu)成，并不是沿著其現(xiàn)有順向的邏輯關(guān)系展開的。由此可見，平衡計分卡是一個通過實踐不斷的完善的管理工具，而不是經(jīng)過嚴密推導(dǎo)得來的。二平衡計分卡的四個維度 平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個互為關(guān)聯(lián)的維度來平衡定位和考核公司各層次的績效水平。1財務(wù)維度財務(wù)維度的目標確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標? 財務(wù)維度的目標是公司股東和投資者最為關(guān)注的目標，這些目標全面綜合地反應(yīng)公司的經(jīng)營狀況。2客戶維度 該維度的目標定義了“為達到我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”因為，只有向客戶提供了滿意的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。3內(nèi)部流程維度 內(nèi)部流程目標定義了“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)具有哪些優(yōu)勢？企業(yè)必須形成哪些核心能力？我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程”。4學(xué)習(xí)與成長的維度 該維度的目標定義了“為提升內(nèi)部運營效率、效益，滿足客戶需求從而實現(xiàn)公司價值最大化，企業(yè)必須在哪些方面不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”。 平衡計分卡的四個維度目標是相互支撐的，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標，企業(yè)必須有優(yōu)秀的市場表現(xiàn)，取得客戶的信賴；為了獲得市場，企業(yè)又必須在內(nèi)部流程方面取得突破；為了建立高效的運營系統(tǒng)，企業(yè)組織應(yīng)該不斷成長，員工應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)。以上四個維度的目標關(guān)系如下圖所示：知識，技能，系統(tǒng)，和工具財務(wù)結(jié)果客戶利益內(nèi)部能力利益相關(guān)者結(jié)果圖11 平衡計分卡各維度間的因果關(guān)系三平衡計分卡的一般構(gòu)成要素平衡計分卡包括以下四個方面的構(gòu)成要素：1維度 維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本觀點，一般在確定公司戰(zhàn)略利益相關(guān)者過程中確認，卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡計分卡時將其定義為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度。2戰(zhàn)略目標指從公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點中分解、細化出來的關(guān)鍵性目標。戰(zhàn)略目標是對行動的陳述，可以明確我們?nèi)绾螌嵤?zhàn)略，公司戰(zhàn)略目標是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實施。3指標與指標值 指標是根據(jù)戰(zhàn)略目標得出的，一個戰(zhàn)略目標有可能對應(yīng)一個或多個指標。指標值對指標的具體要求，是評價指標是否達成的尺度。4行動方案 行動方案是支持指標和目標的具體計劃。使用行動方案的兩種情況為：一是，有些情況下指標只能部分反應(yīng)戰(zhàn)略目標，因此，用行動方案用來支撐戰(zhàn)略目標；二是，當(dāng)指標目標值與現(xiàn)有情況有很大差距時也會設(shè)置行動方案。四平衡計分卡的四個平衡1財務(wù)與非財務(wù)的平衡：平衡計分卡解決了只關(guān)注單一財務(wù)指標的弊端；2結(jié)果與驅(qū)動的平衡：強調(diào)結(jié)果指標與驅(qū)動指標的匹配；3內(nèi)部與外部的平衡：平衡計分卡關(guān)注了公司內(nèi)外相關(guān)利益者；4長期與短期的平衡：平衡計分卡既要求關(guān)注短期績效目標，又關(guān)注長期戰(zhàn)略目標與績效指標； 返回 第二節(jié) 平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用1 平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用：平衡計分卡通過戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略的動態(tài)管理三個環(huán)節(jié)把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來, 是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)的目標管理或KPI方法通常根據(jù)總部給的財務(wù)目標，分解到組織內(nèi)的各個層面，但難以保證與公司的戰(zhàn)略連接，因此，所設(shè)定的指標不能反映出公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。 2 平衡計分卡幫助公司實現(xiàn)平衡的發(fā)展：平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度的目標設(shè)置達到了公司長期與短期發(fā)展的平衡、財務(wù)與非財務(wù)目標的平衡、內(nèi)部與外部目標的平衡及結(jié)果與驅(qū)動的平衡。3 平衡計分卡在公司組織單位協(xié)同中的作用：平衡計分卡注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，強調(diào)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標而產(chǎn)生的沖突。4 平衡計分卡幫助企業(yè)管理者實時跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況：傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié), 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化情況實時調(diào)整戰(zhàn)略目標、考核指標及行動方案，從而最終保證實現(xiàn)企業(yè)價值。戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運營績效考核平衡計分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認的先進管理體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核更為科學(xué)有效加深各層面的縱向一致加強各部門間的橫向協(xié)調(diào)平衡計分卡的正確運用可以使組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力大為增強企業(yè)形象5 平衡計分卡幫助公司建立跨部門團隊協(xié)同機制：第一，平衡計分卡系統(tǒng)可以幫助企業(yè)建立與其它關(guān)鍵流程如預(yù)算及人力資源流程的鏈接,并為其它管理工具的實施打下基礎(chǔ)；第二，在平衡計分卡開發(fā)過程中，促使各單位考慮組織協(xié)同需求，這樣，所開發(fā)的部門、成員企業(yè)戰(zhàn)略圖卡可全面體現(xiàn)其它組織對本單位的協(xié)作需求。圖12 項目實施所帶來的益處 返回第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)主流程第一節(jié) 安瑞科集團實施平衡計分卡的階段劃分根據(jù)新奧集團總部戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)工作總體安排部署，結(jié)合安瑞科集團戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)需求，決定啟動安瑞科集團平衡計分卡項目，即運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略績效管理工具，安瑞科集團希望通過該項目達成以下目的：1.確保安瑞科集團、成員企業(yè)和職能部門的中高層就企業(yè)的使命、愿景、長、中、短期目標、戰(zhàn)略行動達成一致，并且作為一個溝通工具，使各個成員企業(yè)、職能部門及其管理人員明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)，促使安瑞科整體戰(zhàn)略及成員企業(yè)分戰(zhàn)略得以落實。2.尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立對關(guān)鍵成功因素具有重要支撐作用的關(guān)鍵績效指標體系，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長層面關(guān)鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，從而達成戰(zhàn)略目標。一、安瑞科集團平衡計分卡項目實施階段劃分：安瑞科集團平衡計分卡項目實施分為兩個階段，第一階段：2007年上半年打好基礎(chǔ)，建圖立卡，設(shè)立指標/行動方案指標庫；第二階段：逐步在成員企業(yè)推廣，整體實施。二、安瑞科戰(zhàn)略績效管理/BSC項目第一階段實施計劃：從07年4月至6月主要開展項目第一階段的工作，第一階段項目實施范圍為安瑞科控股總部：總經(jīng)理辦公室、財務(wù)部、戰(zhàn)略績效管理部、人力資源部、營銷中心、投資者關(guān)系部、技術(shù)質(zhì)量安全部七個職能部門。安瑞科平衡計分卡項目第一階段目標：1通過平衡計分卡實施方法的運用，進一步梳理、明晰安瑞科發(fā)展戰(zhàn)略，形成安瑞科集團層面的戰(zhàn)略地圖和計分卡（一圖一卡）、控股公司職能部門戰(zhàn)略地圖和計分卡（六圖六卡）和部分關(guān)鍵崗位計分卡（五卡），有效分解和落實集團戰(zhàn)略；2通過本次集團層面戰(zhàn)略圖和計分卡的開發(fā)與分解，提高對平衡計分卡的理解與認識，初步掌握其開發(fā)方法、維護和管理的相關(guān)知識和基本技能，培養(yǎng)一批企業(yè)內(nèi)部的BSC管理人員，推進BSC在全集團范圍內(nèi)的穩(wěn)步推廣和有效運作；3通過跨部門需求分析，掌握組織協(xié)同分析方法，了解組織協(xié)同的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，基本掌握各個戰(zhàn)略執(zhí)行單位平衡計分卡戰(zhàn)略管理工具的應(yīng)用技巧，推進安瑞科控股形成戰(zhàn)略中心型組織的構(gòu)建步伐；4通過項目階段小結(jié)和項目總結(jié)，整理開發(fā)資料，形成一套安瑞科績效指標庫、安瑞科2007-2008績效數(shù)據(jù)庫、安瑞科BSC文書檔案模板和安瑞科BSC圖卡開發(fā)和分解項目指導(dǎo)手冊文檔，為今后有效推廣平衡計分卡，實現(xiàn)后續(xù)動態(tài)的管理（指標、權(quán)重設(shè)計，分解指標對總指標的影響等）提供指標選擇基礎(chǔ)與BSC實施方法。圖21安瑞科控股公司平衡計分卡項目范圍 返回第二節(jié) 安瑞科集團平衡計分卡開發(fā)總流程一戰(zhàn)略圖、計分卡的開發(fā)步驟 作為戰(zhàn)略管理的工具，通過平衡計分卡管理戰(zhàn)略大致分為三個階段：通過戰(zhàn)略圖描述公司戰(zhàn)略；通過戰(zhàn)略圖中相互關(guān)聯(lián)的目標描述出戰(zhàn)略要素間的分層與支撐關(guān)系；在協(xié)同分析與計分卡開發(fā)過程中確定戰(zhàn)略評估方案，即通過指標、行動方案實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的支撐，通過指標目標值及行動方案里程碑等衡量標準確保戰(zhàn)略被執(zhí)行；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段主要通過戰(zhàn)略績效管理組織的建立、績效回顧會的召開及績效管理制度流程的建立，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行動態(tài)管理。+戰(zhàn)略圖計分卡縱橫分解與協(xié)同動態(tài)戰(zhàn)略管理流程描述戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標，并體現(xiàn)目標之間的因果關(guān)系以計分卡的形式制定指標和行動方案，進行精細化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向事業(yè)部/部門與個人分解，確保略得到執(zhí)行以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況圖22 戰(zhàn)略績效管理項目的三個階段安瑞科控股平衡計分卡項目的實施主要包括以下幾個步驟：1在了解安瑞科集團愿景與發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，開發(fā)安瑞科控股的戰(zhàn)略圖、計分卡，并確定各項目標、指標與行動方案的負責(zé)人；2根據(jù)安瑞科集團的戰(zhàn)略圖、計分卡開發(fā)職能部門戰(zhàn)略圖卡；3開發(fā)關(guān)鍵崗位計分卡； 4制定平衡計分卡運行制度、流程，保證平衡計分卡系統(tǒng)的落地。具體項目操作流程如下圖所示：安瑞科控股平衡計分卡開發(fā)流程圖建立平衡計分卡績效管理運作體系提出建議的組織方案及流程績效管理系統(tǒng)運行培訓(xùn)召 開 項 目 總 結(jié) 匯 報 會組織績效回顧會完成項目第一階段顧問進場提交項目計劃確定項目組織及分工，提交參考數(shù)據(jù)集 團 領(lǐng) 安瑞科集團圖卡初稿提出對安瑞科的組織協(xié)同需求項確定戰(zhàn)略目標描述，協(xié)調(diào)填寫集團層指標及行動方案模版 導(dǎo) 訪 談部門主任訪談安瑞科集團各職能部門圖卡初稿組織職能部門圖卡研討會，確定各部門匯總、協(xié)調(diào)審核組織編寫部門目標描述、填寫部門指標模版及行動方案范本匯總、協(xié)調(diào)審核 指標及行動方案負責(zé)人博意門顧問戰(zhàn)略績效項目組新奧集團、其它產(chǎn)業(yè)集團安瑞科集團領(lǐng)導(dǎo)安瑞科總部職能部門成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)關(guān)鍵崗位計分卡召 開 部 門 戰(zhàn) 略 圖 卡 匯 報 會提出對安瑞科總部職能部門的協(xié)同需求提出對其他部門的協(xié)調(diào)需求組織召開戰(zhàn)略研討會，確定戰(zhàn)略目標、指標、行動方案及其責(zé)任人圖23安瑞科控股平衡計分卡開發(fā)流程圖 返回第三章 安瑞科集團戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)前期準備第一節(jié) 組建項目團隊為保證平衡計分卡項目的順利推進，安瑞科集團和博意門公司組建了項目團隊，項目組織結(jié)構(gòu)如下：平衡計分卡項目領(lǐng)導(dǎo)小組安瑞科：組長：金永生副組長：劉晟成員：楊威鋒 趙小文 任英建 王鳳林 周克興 郭 偉 李志強 謝勝利 張中強 霍拉庭 劉文祥 張連奎 博意門：組長：孫永玲副組長：王黎明組 長：劉 晟副組長：曠紅英 王兵成 員：檀國民 陳秀娟 劉廣杰 高鵬 魏紅 孫聰穎 凌漪 李嶺 劉麗萍 王志成 崔筱慧 康佳 趙靖 李莉 吳黎明 平衡計分卡項目工作小組博意門：組長：王黎明成員：曹麗榮、崔華圖3 - 1安瑞科控股平衡計分卡項目組織結(jié)構(gòu)圖平衡計分卡項目安瑞科領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)：1負責(zé)組織戰(zhàn)略溝通、進度推進、資源配置、協(xié)調(diào)工作；2負責(zé)制定戰(zhàn)略績效管理方針、政策，主持召開溝通會議，檢查總結(jié)前一階段工作，安排下一階段工作；3負責(zé)戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、相關(guān)制度的評審與批準。平衡計分卡項目安瑞科工作小組主要職責(zé)：1負責(zé)執(zhí)行安瑞科戰(zhàn)略績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決議和工作安排，負責(zé)研討開發(fā)公司級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡；2負責(zé)組織BSC訪談、戰(zhàn)略績效管理流程梳理和相關(guān)制度修訂/制定工作；3負責(zé)溝通并組織開發(fā)本系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡、篩選衡量指標和行動方案等工作。平衡計分卡項目博意門領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)：1全面實施項目：根據(jù)合同全面實施項目所有步驟；2主持訪談、研討會；3培訓(xùn)管理/核心團隊：根據(jù)合同提供培訓(xùn)材料，主持培訓(xùn)；4起草與完成既定的項目文文件：按時按質(zhì)交付各階段文檔；5提供項目既定的模板；6與項目各方溝通：進行正式和非正式的溝通，確保項目順利進行。 返回第二節(jié) 確定安瑞科控股平衡計分卡開發(fā)項目進度計劃階段細分序號項目工作內(nèi)容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周集團層面圖卡開發(fā)1.1項目前期準備，動員與培訓(xùn)1.2內(nèi)外部文件審閱1.3公司高層訪談1.4擬制公司戰(zhàn)略圖初稿并準備研討會材料1.5集團層面戰(zhàn)略地圖研討會1.6調(diào)整并初步確認公司戰(zhàn)略地圖1.7收集衡量指標并擬制計分卡初稿1.8集團層面計分卡研討會1.9集團層面戰(zhàn)略地圖和計分卡確認1.10階段小結(jié)部門層面圖卡開發(fā)2.1成員企業(yè)與職能部門組織協(xié)同分析與第二次培訓(xùn)（組織協(xié)同、分解）2.2職能部門管理團隊訪談2.3準備部門戰(zhàn)略圖/計分卡初稿2.4部門戰(zhàn)略圖/計分卡研討會2.5部門戰(zhàn)略圖/計分卡調(diào)整2.6階段小結(jié)個人圖卡開發(fā)3.1部門關(guān)鍵崗位計分卡開發(fā)初稿3.2部門關(guān)鍵崗位計分卡修改確認3.3階段小結(jié)體系搭建項目總結(jié)4.1OSM組織設(shè)計和流程制度梳理定制4.2OSM組織流程與制度審核4.3階段小結(jié)4.4開發(fā)手冊定稿4.5項目總結(jié)第三節(jié) 宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為得到公司全體員工對項目的支持，需要做好項目有關(guān)的宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工作，主要包括以下幾個方面的工作：1項目啟動會：項目啟動會主要包括兩方面工作：一是，表明公司領(lǐng)導(dǎo)實施項目的決心，在這方面，公司總經(jīng)理的講話是最為重要的，公司領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言一方面說明公司開展平衡計分卡項目的決心，另一方面，也給中層管理者及全體員工將項目實施、落地的信心。二是，宣布項目組織方案，明確甲方項目組織結(jié)構(gòu)，向全體員工宣布項目領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組的職責(zé)、權(quán)力，以便項目下一階段工作的順利開展。2組織培訓(xùn)：一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)層在春季培訓(xùn)中接受了平衡計分卡相關(guān)知識的系列培訓(xùn)，對平衡計分卡理念及整體框架有了一定的了解；另一方面，公司邀請新奧集團平衡計分卡專家為項目工作小組成員進行平衡計分卡相關(guān)知識、方法的培訓(xùn)，內(nèi)容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例使項目小組成員掌握一定的平衡計分卡基礎(chǔ)知識，這樣，可以方便項目后期各項工作的開展。 3戰(zhàn)略的明晰：項目開始前，組織了公司發(fā)展戰(zhàn)略溝通會，會上，公司戰(zhàn)略管理部門為有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項目小組成員講解了安瑞科集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，使項目組成員進一步明晰了公司戰(zhàn)略方向，為下一步的戰(zhàn)略地圖開發(fā)打下基礎(chǔ)。 返回第四節(jié) 前期資料收集、閱讀與分析開發(fā)平衡計分卡之前，需要收集相關(guān)數(shù)據(jù)作為開發(fā)信息的輸入。平衡計分卡信息數(shù)據(jù)提供清單博意門需要收集的數(shù)據(jù)類別安瑞科提供數(shù)據(jù)名稱1.集團使命、愿景、遠景目標、價值定位等安瑞科發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 0329（電子文文件），共1份2.集團層面和項目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位的最新戰(zhàn)略規(guī)劃3.集團層面和項目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位職能介紹和主要的運作管理流程2007安瑞科控股組織機構(gòu)及職能部門職責(zé)（電子文文件），共2份4.集團層面和項目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位的組織信息（包括：業(yè)務(wù)范圍和分布、組織架構(gòu)圖、人員結(jié)構(gòu)、員工人數(shù)等等）5.集團現(xiàn)有的和在使用的KPI指標，包括：集團層面和項目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位2007年職能部門、企業(yè)績效責(zé)任書（電子文文件），共21份（包括42個行動方案）6.高層管理人員介紹和工作職責(zé)（集團層面和項目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位）7.新奧績效管理模式和相關(guān)制度文件安瑞科能源裝備控股有限公司計劃、統(tǒng)計管理制度；職能部門、成員企業(yè)月度考核實施細則（電子文文件），共4份8.新奧集團年度（或半年度）總結(jié)（06年）安瑞科控股2006年度經(jīng)營管理分析報告（v3），共1份9.集團層面預(yù)算文件（2006年度）安瑞科四年戰(zhàn)略規(guī)劃與2007年計劃預(yù)算報告匯報V3，共1份10.董事會角色及責(zé)任11.提供給董事會的年度報告（06年）12.董事長/總經(jīng)理的重要講話（05、06年）13.新聞內(nèi)刊（06年）安瑞科視點（電子文文件），共12份14.市場環(huán)境和外部競爭性分析15.產(chǎn)品定位、營銷策略、市場計劃等16.內(nèi)部、外部標竿分析17.員工調(diào)查信息（態(tài)度、敬業(yè)度、滿意度等）18.企業(yè)文化介紹網(wǎng)站信息19.現(xiàn)有的以及計劃中的行動方案和主要項目（包括：集團層面和項目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位）同520.集團現(xiàn)有信息系統(tǒng)介紹21.引進國外先進管理模式與工具的狀況介紹22. 2006年部門述職材料內(nèi)含投資管理部、財務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部，共4份（電子文文件）23. 2007年第一季度職能部門述職數(shù)據(jù)內(nèi)含戰(zhàn)略績效部、財務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部、營銷中心（電子文文件），共5份（電子文文件）24.2006年營銷中心述職材料電子文文件，共1份25.2007年戰(zhàn)略績效部重點工作電子文文件，共1份26.組織協(xié)同分析表成員企業(yè)（石家莊氣體、蚌壓、集成、設(shè)備），共4份職能部門（財務(wù)部、策委會、人資部、戰(zhàn)略績效部、技質(zhì)安、總經(jīng)辦、營銷中心），共7份27.關(guān)鍵崗位職位說明書薪酬福利專員、資金結(jié)算中心崗位、信息數(shù)據(jù)管理專員、策略委員會投資分析、總經(jīng)辦信息管理員，共5份 返回第四章 戰(zhàn)略圖與計分卡的開發(fā)第一節(jié) 訪談一訪談的原則1在訪談開始前， 訪談人員需要閱讀公司所有與戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的文件和數(shù)據(jù)，為訪談做好充分的準備。2原則上按照訪談指南所列問題的順序進行提問，訪談過程中根據(jù)被訪談?wù)叩穆殬I(yè)背景和關(guān)注領(lǐng)域有所側(cè)重。3 如果被訪談?wù)邔δ撤矫嬖掝}有較多或特別的討論，只要是和主要議題有直接關(guān)系的，則需要與之進行深入的探討。4 如果在訪談中認為就某一個主題已經(jīng)得到了足夠的信息，在和其它被訪談?wù)呙嬲剷r，可以轉(zhuǎn)向其它問題。5不一定要向所有的被訪談?wù)邌柾瑯拥膯栴}。需要根據(jù)訪談中的信息需要，選擇其中一些問題或臨時增加一些問題進行訪談。6所有的訪談只限于在咨詢顧問和被訪談?wù)咧g進行。咨詢顧問將不單獨透露任何被訪談?wù)邆€人的評論和觀點。咨詢顧問將通過總結(jié)的方式匯報訪談要點，對于一些評論和觀點，也將以不透露姓名的方式包括在匯報內(nèi)容中。二安瑞科集團領(lǐng)導(dǎo)層訪談訪談所包含的主要議題如下圖所示：安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點概述對新奧集團戰(zhàn)略目標的支撐關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)簡單介紹（分管工作等）與平衡計分卡四個角度相關(guān)的問題財務(wù)層面客戶層面學(xué)習(xí)和成長層面內(nèi)部流程層面圖41 安瑞科集團領(lǐng)導(dǎo)訪談主題有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點方面的問題請介紹安瑞科的愿景1. 安瑞科未來5年的愿景是什么?（請用一句話進行描述）請介紹安瑞科的業(yè)務(wù)重點1. 安瑞科在新奧集團中是如何定位的？2. 安瑞科的目前的業(yè)務(wù)重點有哪些？3. 和其它產(chǎn)業(yè)集團的協(xié)作關(guān)系如何？安瑞科未來5年的戰(zhàn)略重點1. 安瑞科未來5年的戰(zhàn)略重點會發(fā)生什么變化？與新奧集團戰(zhàn)略目標的支撐關(guān)系1. 安瑞科如何有效支撐新奧集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)? 2. 安瑞科通過采取哪些重要措施來切實保障新奧集團重要目標的達成?3. 集團對安瑞科在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）？財務(wù)角度1. 安瑞科在實現(xiàn)新奧集團價值最大化目標中扮演怎樣的角色?2. 安瑞科快速增長的主要來源在哪里?（產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶分布）3. 安瑞科在成本、費用方面的目標是什么?4. 安瑞科的資產(chǎn)管理與資金運作方面期望達成何種目標? 5. 安瑞科在資本運作和外部并購方面有什么戰(zhàn)略性計劃？客戶角度6. 安瑞科的內(nèi)、外部客戶是誰（新奧集團?產(chǎn)業(yè)集團?外部機構(gòu)?）7. 安瑞科為內(nèi)、外部客戶提供的價值主要在哪里?我們對他們所交付的“產(chǎn)品”和服務(wù)是什么? 8. 如何對安瑞科為內(nèi)、外部客戶所提供價值進行衡量?9. 品牌建設(shè)、企業(yè)形象塑造方面的目標是什么？內(nèi)部流程角度1. 為完成客戶和財務(wù)角度的戰(zhàn)略目標，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點工作有哪些? 為達成戰(zhàn)略目標，有哪些關(guān)鍵改進領(lǐng)域需要給予特別關(guān)注? 需要采取哪些重要的行動方案?2. 為了完成客戶和財務(wù)角度的戰(zhàn)略目標，我們面臨的主要挑戰(zhàn)有哪些？3. 為了進一步改善內(nèi)部運營，需要在哪些方面進行提升?需要對哪些制度和流程進行優(yōu)化?4. 您認為安瑞科在內(nèi)部協(xié)作的哪些環(huán)節(jié)存在可以改善的地方?5. 安瑞科在創(chuàng)新和研發(fā)方面的戰(zhàn)略重點如何？6. 安瑞科在市場開發(fā)和客戶管理方面的重點在哪里？7. 風(fēng)險管理（含生產(chǎn)安全）對安瑞科的意義有哪些？學(xué)習(xí)和成長角度1. 員工需要具備哪些專業(yè)的素質(zhì)、知識和技能，以支撐安瑞科戰(zhàn)略目標的達成?2. 從您的角度看，企業(yè)下一步信息化建設(shè)的重點是什么？我們期望利用信息化建設(shè)達到哪些方面的目標?3. 請描述安瑞科的企業(yè)文化。您對該企業(yè)文化持什么觀點？您認為該企業(yè)文化是否利于向客戶提供價值并獲取業(yè)務(wù)成果？4. 在新奧企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，安瑞科需要開展哪些方面的重點工作，如何進一步在安瑞科深入傳播和落實企業(yè)文化? 5. 對安瑞科來說，哪些組織資本（管理體系，領(lǐng)導(dǎo)力等）是為達到戰(zhàn)略最關(guān)鍵的？需要對哪些制度和流程進行優(yōu)化?其它1. 您認為公司未來5年需要重點關(guān)注和解決的3個問題是什么(按照優(yōu)先級)？2. 您對上述問題的解決方案有何建議？3. 還有哪些問題您需要提出來？4. 您對本項目有哪些期望和建議？您認為在本項目實施過程中應(yīng)特別關(guān)注的問題有哪些？三職能部門訪談指南有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點方面的問題1 您如何思考本部門在安瑞科集團中的定位？您認為您部門在安瑞科應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？2 到2010年，您部門的愿景是什么？部門重要的工作有哪些？3 您部門的主要職責(zé)范圍有哪些？4 您當(dāng)前重點工作有哪些？財務(wù)角度1 您認為您部門對安瑞科集團哪些財務(wù)目標的實現(xiàn)具有支撐作用？2 您部門是如何支撐安瑞科集團財務(wù)層目標的？客戶角度1 您部門的內(nèi)外部客戶有哪些？2 您部門為其它職能部門、成員企業(yè)或外部客戶提供哪些方面的價值？內(nèi)部流程角度1針對部門具體職能或業(yè)務(wù)重點，了解主要業(yè)務(wù)控制點有哪些？2您部門在專業(yè)管理領(lǐng)域與成員企業(yè)的管理、服務(wù)關(guān)系是怎樣的？3為實現(xiàn)對內(nèi)外部客戶提供有效的服務(wù)，您部門需要在哪些方面進行改進？學(xué)習(xí)和成長角度1 要實現(xiàn)您部門的目標，員工應(yīng)具備哪些業(yè)務(wù)能力？2 目前，在實現(xiàn)部門專業(yè)管理領(lǐng)域，部門員工業(yè)務(wù)能力、綜合能力存在哪些差距？3 部門人員招聘、培養(yǎng)計劃？4 部門是否利用了信息化手段實現(xiàn)專業(yè)管理？在專業(yè)管理手段方面計劃有哪些改進項？ 返回第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析協(xié)同是指“企業(yè)在業(yè)務(wù)單位間共享資源的活動”，通過協(xié)同所獲得的收益大于協(xié)同增加的成本，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。協(xié)同包括對組織內(nèi)有形資源和無形資源的共享，例如，企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)濟，從不同業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)設(shè)備、研究開發(fā)或其它服務(wù)等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)還可以通過專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R的共享或轉(zhuǎn)讓，使各業(yè)務(wù)單位在生產(chǎn)、營銷或其它領(lǐng)域獲得新的、更好的運作方法，也可以實行縱向一體化戰(zhàn)略，通過控制原材料供應(yīng)或銷售渠道來獲取協(xié)同效應(yīng)。Top-down Design自上而下的規(guī)劃SBU平衡計分卡部門平衡計分卡集團公司平衡計分卡Bottom-up execution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同圖42 組織協(xié)同關(guān)系圖一組織協(xié)同需求分析內(nèi)容組織協(xié)同需求分析是由戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)項的單位向與其有密切關(guān)系的協(xié)同單位提出需求的過程。需求包括兩方面，一方面是戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（運營正常項）信息輸入，是對于本單位的戰(zhàn)略發(fā)展來講非常重要、需要其它單位給予支持和配合的戰(zhàn)略重點，包括已經(jīng)在做并且做的不錯以及目前還沒有做的戰(zhàn)略重點；另一方面，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（需要改進項）信息輸入，改進項是對于本單位的戰(zhàn)略發(fā)展來講非常重要，已經(jīng)在做但是還需要繼續(xù)改進的戰(zhàn)略重點。1- 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(運營正常項)的輸入二組織協(xié)同分析的步驟2- 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(需要改進項)的輸入3- 信息的整合 戰(zhàn)略圖 衡量指標 行動方案 日常運營落實形式圖43 組織協(xié)同分析步驟1由各單位填寫需求分析。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（運營正常項）信息和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（需要改進項）信息；運營正常項信息輸入工作改進項信息輸入圖44 組織協(xié)同需求模版組織協(xié)同需求模版填寫應(yīng)注意以下幾點：1） 所填寫的需求信息要求具有較強的戰(zhàn)略性，避免填寫日常性的內(nèi)容，以保證需求的戰(zhàn)略性高度；2） 根據(jù)部門定位及主要職責(zé)完整填寫需求對象，避免重要協(xié)同需求對象的遺漏；3） 準確描述協(xié)同需求，把對對方的組織協(xié)同需求進行清晰的表達；4） 明確指出為了達到本單位的重要戰(zhàn)略目標，需要對方單位在哪些方面進行支持和配合，需要提出相應(yīng)的衡量指標或者行動方案；2. 回收需求信息并進行協(xié)同需求信息整合。 通過對組織協(xié)同需求信息的加工提煉出相應(yīng)的主題，這些主題即作為下一步該組織戰(zhàn)略目標的來源之一。安瑞科控股的戰(zhàn)略目標來源之一是新奧集團及其它產(chǎn)業(yè)集團對安瑞科集團所提出的協(xié)同需求；控股各職能部門戰(zhàn)略目標的來源之一即為其它職能部門、成員企業(yè)對本部門所提協(xié)同需求。持續(xù)規(guī)范管理，優(yōu)化HR流程/制度/標準為管理層提供專業(yè)的HR支持與服務(wù)建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，促進能力提升拓寬招聘管道，滿足業(yè)務(wù)迅速擴張的人才需要支持集團戰(zhàn)略，為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展提供充足的戰(zhàn)略性人才圖45 組織協(xié)同需求信息整合3將整理好的協(xié)同需求信息落實到戰(zhàn)略圖、衡量指標、行動方案及日常運營中去。在戰(zhàn)略圖確定過程中需要充分考慮各層級組織協(xié)同需求，以職能部門戰(zhàn)略圖為例，需要考慮安瑞科控股戰(zhàn)略目標對本部門的要求，反應(yīng)在戰(zhàn)略圖上，綠色目標即為本部門在控股公司層面的協(xié)同點；粉色所標注的戰(zhàn)略目標為其它職能部門與成員企業(yè)對部門提出協(xié)同需求的點；因此，在戰(zhàn)略圖中充分考慮了所有相關(guān)的協(xié)同需求。另外，經(jīng)過討論，有一部分組織協(xié)調(diào)需求還不足以設(shè)定為戰(zhàn)略目標的，可以考慮設(shè)為指標或行動方案。實現(xiàn)公司價值最大化F1提升營銷能力拓展國際市場推進品牌管理加強國際銷售管道建設(shè)整合國際 營銷資源信息資本組織資本人力資本運用信息化實現(xiàn)客戶關(guān)系管理完善組織架構(gòu)與制度創(chuàng)新銷售模式,培育集成業(yè)務(wù)/解決方案推廣的商務(wù)能力樹立行業(yè)領(lǐng)先客戶信賴/有影響力的安瑞科品牌C3協(xié)同拓展新業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)域推進國際交流與合作I5強化集成理念，制定統(tǒng)一的品牌傳播策略開發(fā)傳播工具，執(zhí)行傳播計劃為企業(yè)提供 專業(yè)的綜合營銷支持C1推動企業(yè)迅速擴大目標客戶群C2提升營銷策劃/品牌推廣/客服管理/國際營銷能力L1促進公司擴大銷售規(guī)模F3提升公司營銷盈利能力F2創(chuàng)造客戶忠誠加強營銷隊伍建設(shè) 建立并完善客戶服務(wù)體系強化大客戶管理和關(guān)系維護積極開展面向集團/成員企業(yè)發(fā)展的市場調(diào)研和分析，加強營銷規(guī)劃I3L2L3I2I1I10I9I11I7I8I6I4圖46 戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)圖 返回第三節(jié) 開發(fā)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖開發(fā)通用知識一戰(zhàn)略圖的作用1. 戰(zhàn)略圖描述了組織如何創(chuàng)造價值2. 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標3. 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關(guān)聯(lián)4. 戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)二戰(zhàn)略目標的分類1 共享目標：部門需要貫徹執(zhí)行與公司相同的目標，即由某個部門主要負責(zé)落實某個公司層目標, 這種情況下，往往是上下兩級的目標和指標都相同。舉例：公司層面的戰(zhàn)略目標：擴大市場占有率，則作為主要負責(zé)部門的銷售部會有一個相同的目標。2 貢獻目標：公司層某個目標由多個部門共同支撐實現(xiàn)，在部門戰(zhàn)略圖開發(fā)時，各有關(guān)部門都會根據(jù)本部門的特征,設(shè)置對公司層目標的貢獻目標和指標。舉例：公司的目標為加強產(chǎn)品開發(fā)，采購部的目標為“成功開發(fā)替代材料”，技術(shù)部門目標為“加速滿足市場需求的產(chǎn)品研發(fā)”，此兩部門從不同角度支撐公司產(chǎn)品開發(fā)的目標。3 特有目標：本部門內(nèi)部需要獨立實施和完成的目標和指標。舉例：總經(jīng)辦的目標：文書檔案管理完整率，為該部門獨有的工作。4 協(xié)同目標：為了支持其它部門戰(zhàn)略及重點工作的完成，本部門需要配合完成的重要工作。舉例：生產(chǎn)部門要求市場部門提高銷售預(yù)測準確率以合理安排生產(chǎn)保證滿足銷售需要并保持適當(dāng)?shù)膸齑??？毓晒九c成員企業(yè)戰(zhàn)略圖開發(fā) 一公司/企業(yè)戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟整合基于BSC的SWOT分析公司層面戰(zhàn)略圖初稿信息輸入高層管理人員訪談各部門基于BSC的SWOT分析高層管理人員訪談紀要項目前期資料閱讀信息整合、分析與提煉公司層面戰(zhàn)略圖研討會跨部門需求分析圖47 戰(zhàn)略圖開發(fā)程序二公司層戰(zhàn)略目標來源：1安瑞科集團戰(zhàn)略規(guī)劃；2新奧集團總部與其它產(chǎn)業(yè)集團對安瑞科的組織協(xié)同需求；3前期資料整理與訪談分析；三公司戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要內(nèi)容：1明確安瑞科集團4年愿景2確定新奧集團戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標和安瑞科集團的相關(guān)性3考慮安瑞科集團未來4年的工作重點4關(guān)注安瑞科集團為達成戰(zhàn)略目標需要重點提升的方面四各層面戰(zhàn)略目標的確定方法： 1客戶層目標的確定：客戶層目標的確定取決于公司的客戶價值定位，客戶價值定位分為“客戶親密型”“產(chǎn)品領(lǐng)先型”2內(nèi)部流程目標的確定方法：1）價值鏈法：借助公司價值鏈，確定從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等價值鏈環(huán)節(jié)中挑選具有戰(zhàn)略作用的點設(shè)定目標；2）從短期、中期、長期平衡發(fā)展的角度確定公司、企業(yè)的內(nèi)部流程目標；3）從組織重點主題角度確定內(nèi)部流程目標，當(dāng)集團下各企業(yè)差異化較大時，集團內(nèi)部流程目標可采用此方法來確定； 五四個層面戰(zhàn)略目標間的關(guān)系： 生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值客戶滿意度獲得客戶數(shù)客戶保留率單個客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤率市場份額市場R&DJV/合作關(guān)系創(chuàng)新流程銷售服務(wù)關(guān)系客戶管理流程內(nèi)部物流生產(chǎn)外部物流供貨商關(guān)系流程法規(guī) & 社會圖48 四個層面戰(zhàn)略目標關(guān)系六戰(zhàn)略目標責(zé)任人定義及其職責(zé)：內(nèi)容責(zé)任人主要角色主要工作職責(zé)人員要求戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標責(zé)任人對戰(zhàn)略目標的績效達成情況協(xié)調(diào)與分析1.審核/更新目標描述。2.確定目標下屬指標/行動方案。3.構(gòu)建本目標下屬指標和行動方案的責(zé)任體系，確定衡量指標的三類責(zé)任人和行動方案的兩類責(zé)任人。4.組織目標下屬指標和行動方案責(zé)任人，周期性回顧戰(zhàn)略目標的達成狀況，并進行原因分析。5.戰(zhàn)略回顧會上匯報目標達成情況，進行原因分析并組織、推進后續(xù)跟進行動的落實。本層面領(lǐng)導(dǎo)或分管相關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)七公司戰(zhàn)略圖開發(fā)應(yīng)注意以下方面： 1為保證戰(zhàn)略地圖與公司戰(zhàn)略的對接，按照戰(zhàn)略地圖的方法描述戰(zhàn)略時仍需要運用傳統(tǒng)的分析工具，如果拋棄原來的分析工具來繪制地圖，就會出現(xiàn)較大的偏差。2公司層戰(zhàn)略目標一般為25個左右，目標過多難以聚焦，目標過少不足以充分反應(yīng)集團戰(zhàn)略。部門戰(zhàn)略圖開發(fā)一部門戰(zhàn)略圖開發(fā)流程部門戰(zhàn)略圖初稿信息輸入部門管理人員訪談對安瑞科戰(zhàn)略的支撐資料閱讀信息整合、分析與提煉跨部門協(xié)同分析圖49 部門戰(zhàn)略圖開發(fā)流程二在開發(fā)部門戰(zhàn)略圖前重點考慮以下問題：財務(wù)角度: 部門的戰(zhàn)略重點如何影響安瑞科控股的財務(wù)角度的目標？客戶角度: 1本部門如何影響安瑞科控股的客戶角度的目標?2本部門的內(nèi)外部客戶是誰? 3其它單位對本部門的期望有哪些？本部門向他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？內(nèi)部流程角度: 1對本部門而言，哪些內(nèi)部運營的工作驅(qū)動著客戶和財務(wù)目標的實現(xiàn)?2哪些是要重點提高的關(guān)鍵領(lǐng)域？學(xué)習(xí)和成長:1.哪些知識和能力對于支持部門目標的達成是必須的？2.哪些信息系統(tǒng)對部門的戰(zhàn)略目標達成有重要支撐作用？3.本部門需要營造怎樣的文化氛圍？部門戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要內(nèi)容1明確部門4年愿景2確定公司戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標和本部門的相關(guān)性3考慮本部門未來4年的重點職能和工作重點4關(guān)注本部門工作中明顯存在的管理弱項三部門戰(zhàn)略目標的來源：1來自控股公司層的目標：在理解安瑞科控股戰(zhàn)略圖基礎(chǔ)上，確定本部門對公司戰(zhàn)略目標的共享和貢獻點；2來自組織協(xié)同需求的目標：與本部門有業(yè)務(wù)關(guān)系的部門、單位對部門提出的需求點；3部門特有的目標；四部門戰(zhàn)略目標的確定方法： 1部門財務(wù)層目標