員工管理_管理學(xué)自我整理

一、 管理的職能 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，創(chuàng)新 二、 決策的含義含義：從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程就是決策； 是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程；管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程；原則：l 遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則。最優(yōu)的條件：l 獲得與決策有關(guān)的全部信息；l 了解全部信息的價(jià)值所在；l 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。 現(xiàn)實(shí)中，上述條件不可能滿足：l 決策者很難收集到反映所有情況的信息；l 對(duì)于有限信息決策者的利用能力也是有限的；l 人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)是不全面的，對(duì)未來(lái)的影響也是有限的。 依據(jù)：l 信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平；l 適量的信息是決策的依據(jù)；三、 影響計(jì)劃的因素 環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性，買賣雙方在市場(chǎng)的地位，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（壟斷與競(jìng)爭(zhēng)） 組織自身的因素: 組織文化, 組織的信息化程度, 組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式 決策問(wèn)題的性質(zhì):問(wèn)題的緊迫性以及重要性 決策主體的因素：個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，個(gè)人能力，個(gè)人價(jià)值觀，決策群體的關(guān)系四、 職權(quán)的含義，管理中的職權(quán)的來(lái)源 職權(quán)，指職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。 職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是古典學(xué)者的一大信條：它被視為是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時(shí)規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力。 職權(quán)的來(lái)源:(1) 制度性的來(lái)源。管理職權(quán)歸之于進(jìn)行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機(jī)構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)嚴(yán)肅進(jìn)行的?？傊谶@種情況下，職權(quán)來(lái)源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。從廣義上講，職權(quán)實(shí)際上起源于我們社會(huì)的法律。(2) 從屬性的來(lái)源。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所接受。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬人員的接受概念聯(lián)系起來(lái)，因?yàn)榘凑者@個(gè)見(jiàn)解，如果職權(quán)所施加的對(duì)象不接受具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。于是，職權(quán)要為下屬人員接受，而不是社會(huì)法律所強(qiáng)加于人，這是職權(quán)的另一個(gè)來(lái)源。管理職權(quán)不是專制的權(quán)力。事實(shí)表明，管理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的接受程度。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了管理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。五、管理的二重性及其之間的關(guān)系 定義：自然屬性:管理與生產(chǎn)力,社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì),表現(xiàn)為管理過(guò)程就是對(duì)人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)、和利用的過(guò)程;社會(huì)屬性:管理者和被管理者存在于一定的生產(chǎn)關(guān)系中，必然受到生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)文化的影響，管理與生產(chǎn)關(guān)系,社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)，執(zhí)行著維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能. 原因：從根本上說(shuō)，管理具有二重性是因?yàn)樗芾淼纳a(chǎn)過(guò)程本身具有二重性，也就是說(shuō)生產(chǎn)過(guò)程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相互結(jié)合、相互作用的統(tǒng)一過(guò)程，要保證生產(chǎn)過(guò)程的順利進(jìn)行，就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的職能，這兩種職能相互結(jié)合，共同發(fā)生作用，缺一不可，由此，企業(yè)管理就具有了二重性。 關(guān)系：管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會(huì)制度和生產(chǎn)關(guān)系之中；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬型而獨(dú)自存在，否則，管理的社會(huì)屬性就成為沒(méi)有內(nèi)容的形式了。從另一方面來(lái)講，管理的二重性又相互制約的。管理的自然屬性要求具有一定的社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也必然對(duì)管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。 意義：管理的二重性原理，是我們認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理中的科學(xué)檢驗(yàn)與方法的指導(dǎo)思想，是研究、總結(jié)和發(fā)展我國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的理論武器，因而學(xué)習(xí)和掌握管理二重性原理對(duì)建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義企業(yè)管理具有重要的意義。也就是說(shuō)，我們既要正確對(duì)待西方國(guó)家企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，又要充分重視我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)管理實(shí)踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，在實(shí)際工作中將二者結(jié)合起來(lái)。（(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進(jìn)吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜,因時(shí)制宜）六、什么是組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn) 管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人的指令或者默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見(jiàn)的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功能的一種側(cè)面詮釋。包含三個(gè)方面的內(nèi)容：1、單位、部門和崗位的設(shè)置。企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。2、各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。這是對(duì)各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒(méi)有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機(jī)體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。3、單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。直線制 指揮服從關(guān)系明確 責(zé)任清楚 但過(guò)于簡(jiǎn)單 層級(jí)多的時(shí)候還影響效率 難以適應(yīng)大型復(fù)雜的組織要求職能制 有效解決了直線制的效率低和信息傳遞問(wèn)題 部門管理 但指揮協(xié)調(diào)不方便直線職能制是直線制和職能制的綜合改良 吸取了兩個(gè)制的優(yōu)點(diǎn) 此外還有 直線參謀制 直線綜合制 都是為了解決組織大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化和首長(zhǎng)個(gè)人局限的問(wèn)題而對(duì) 直線制和職能制的綜合改良事業(yè)部制是對(duì)職能制的改良二維矩陣制是對(duì)直線制和事業(yè)部制的綜合改良 既有橫向?qū)I(yè)分工又有縱向的統(tǒng)籌管理 指揮服從與分工協(xié)作共存 一般應(yīng)用于大型的公共建設(shè)項(xiàng)目一、組織結(jié)構(gòu)類型：1）直線型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的組織2）職能型組織結(jié)構(gòu)適用于中小型組織3）直線職能型組織結(jié)構(gòu)對(duì)中小型組織比較適用對(duì)規(guī)模大的組織不太適用4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)和巨型企業(yè)5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于計(jì)劃科研規(guī)劃等項(xiàng)目的工作或單位6）新型組織結(jié)構(gòu)：1、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)2、團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)3、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（既是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在連接集團(tuán)松層單位常采用的形式）4、無(wú)邊型組織結(jié)構(gòu)杰克。韋爾奇七、組織文化的特征一：組織文化的概念組織文化指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則二：組織文化的基本特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識(shí)所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價(jià)值觀2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力2、組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認(rèn)為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)美國(guó)學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為組織文化得構(gòu)成有7種要素：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點(diǎn)：組織文化的結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價(jià)值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有：組織精神、組織的價(jià)值觀、組織形象一：組織精神經(jīng)過(guò)經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)，它反映了組織成員對(duì)本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司的精神“IBM就是服務(wù)”二：組織的價(jià)值觀組織價(jià)值觀是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評(píng)判性、驅(qū)動(dòng)性。組織的價(jià)值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會(huì)追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會(huì)責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國(guó)百事可樂(lè)公司認(rèn)為“順利是最重要的”三：組織形象組織形象：指社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體印象和總體評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度其中對(duì)組織形象影響較大的因素有5個(gè)：1：服務(wù)、產(chǎn)品形象2：環(huán)境形象3：成員形象 4：組織領(lǐng)導(dǎo)者形象5：社會(huì)形象八、人力資源管理的過(guò)程第一：獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動(dòng)。（1）工作分析：是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個(gè)過(guò)程中，要對(duì)每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說(shuō)明書。（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。（3）招聘與挑選：應(yīng)根據(jù)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報(bào)紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和評(píng)價(jià)中心等。企業(yè)文化（4）使用：經(jīng)過(guò)上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。第二：整合。通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第三：保持。通過(guò)薪酬、考核，晉升等一系列管理活動(dòng)，保持員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證員工在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿意感，使之安心滿意的工作。保持職能包括兩個(gè)方面的活動(dòng)：一是保持員工的工作積極性，如公平的報(bào)酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。（1）報(bào)酬：制定公平合理的工資制度。（2）溝通與參與：公平對(duì)待員工，疏通關(guān)系，溝通感情，參與管理等。（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。第四：評(píng)價(jià)。對(duì)員工工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評(píng)價(jià)職能包括工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、滿意度調(diào)查等。其中績(jī)效考核是核心，它是獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第五：發(fā)展。通過(guò)員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)員工知識(shí)、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。（1）員工培訓(xùn)：根據(jù)個(gè)人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計(jì)劃，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。（2）職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個(gè)人成長(zhǎng)的需要。由金圣才主編，中國(guó)石化出版社的企業(yè)人力資源管理中認(rèn)為：人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是：（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開(kāi)發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能，通過(guò)人力資源實(shí)踐活動(dòng)來(lái)促進(jìn)組織核心能力的形成。（2）站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度，持續(xù)向不同類別、不同層次人才提第一：獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動(dòng)。（1）工作分析：是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個(gè)過(guò)程中，要對(duì)每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說(shuō)明書。（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。（3）招聘與挑選：應(yīng)根據(jù)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報(bào)紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和評(píng)價(jià)中心等。企業(yè)文化（4）使用：經(jīng)過(guò)上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。第二：整合。通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第三：保持。通過(guò)薪酬、考核，晉升等一系列管理活動(dòng)，保持員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證員工在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿意感，使之安心滿意的工作。保持職能包括兩個(gè)方面的活動(dòng)：一是保持員工的工作積極性，如公平的報(bào)酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。（1）報(bào)酬：制定公平合理的工資制度。（2）溝通與參與：公平對(duì)待員工，疏通關(guān)系，溝通感情，參與管理等。（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。第四：評(píng)價(jià)。對(duì)員工工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評(píng)價(jià)職能包括工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、滿意度調(diào)查等。其中績(jī)效考核是核心，它是獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第五：發(fā)展。通過(guò)員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)員工知識(shí)、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。（1）員工培訓(xùn)：根據(jù)個(gè)人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計(jì)劃，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。（2）職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個(gè)人成長(zhǎng)的需要。由金圣才主編，中國(guó)石化出版社的企業(yè)人力資源管理中認(rèn)為：人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是：（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開(kāi)發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能，通過(guò)人力資源實(shí)踐活動(dòng)來(lái)促進(jìn)組織核心能力的形成。（2）站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度，持續(xù)向不同類別、不同層次人才提第一：獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動(dòng)。（1）工作分析：是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個(gè)過(guò)程中，要對(duì)每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說(shuō)明書。（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。（3）招聘與挑選：應(yīng)根據(jù)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報(bào)紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和評(píng)價(jià)中心等。企業(yè)文化（4）使用：經(jīng)過(guò)上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。第二：整合。通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第三：保持。通過(guò)薪酬、考核，晉升等一系列管理活動(dòng)，保持員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證員工在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿意感，使之安心滿意的工作。保持職能包括兩個(gè)方面的活動(dòng)：一是保持員工的工作積極性，如公平的報(bào)酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。（1）報(bào)酬：制定公平合理的工資制度。（2）溝通與參與：公平對(duì)待員工，疏通關(guān)系，溝通感情，參與管理等。（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。第四：評(píng)價(jià)。對(duì)員工工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評(píng)價(jià)職能包括工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、滿意度調(diào)查等。其中績(jī)效考核是核心，它是獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第五：發(fā)展。通過(guò)員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)員工知識(shí)、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。（1）員工培訓(xùn)：根據(jù)個(gè)人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計(jì)劃，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。（2）職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個(gè)人成長(zhǎng)的需要。由金圣才主編，中國(guó)石化出版社的企業(yè)人力資源管理中認(rèn)為：人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是：（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開(kāi)發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能，通過(guò)人力資源實(shí)踐活動(dòng)來(lái)促進(jìn)組織核心能力的形成。（2）站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度，持續(xù)向不同類別、不同層次人才提供所需要的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。過(guò)程:1、編制人力資源計(jì)劃2、招聘(解聘)員工3、甄選員工4、確認(rèn)有能力的人才5、職前定向引導(dǎo)6、培訓(xùn)員工7、職業(yè)生涯的發(fā)展8、聘用杰出人才三個(gè)步驟：1、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源2、預(yù)估將來(lái)需要的人力資源3、制定滿足未來(lái)管理人員發(fā)展的計(jì)劃九、職業(yè)發(fā)展階段每個(gè)階段的特點(diǎn) 德斯勒將個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段，各階段有各階段的需求特點(diǎn)。同樣，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問(wèn)題。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時(shí)期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點(diǎn)。如：1）在招聘時(shí)期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來(lái)工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實(shí)地了解組織；2）在員工進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在員工進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)充分重視個(gè)人職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4）在員工進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)幫助即將退休的員工制定具體的退休計(jì)劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長(zhǎng)他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會(huì)繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等大學(xué)生正處于人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上1成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段大體上可以界定在從一個(gè)人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段，個(gè)人通過(guò)對(duì)家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的一開(kāi)始，角色扮演是極為重要的，在這一時(shí)期，兒童將嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌?duì)不同的行為做出反應(yīng)的印象，并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋€(gè)獨(dú)特的自我概念或個(gè)性。到這一階段結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)入青春期的青少年 (這些人在這個(gè)時(shí)候已經(jīng)形成了對(duì)他們的興趣和能力的某些基本看法)就開(kāi)始對(duì)各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行帶有某種現(xiàn)實(shí)性的思考了。2探索階段探索階段大約發(fā)生于一個(gè)人的15歲24歲之間的這一年齡段上。在這一時(shí)期中，個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們?cè)噲D將自己的職業(yè)選擇 與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過(guò)學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來(lái)。在這一階段的開(kāi)始時(shí)期，他們往往做出一些帶有試驗(yàn)性質(zhì)的較 為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個(gè)人對(duì)所選擇職業(yè)以及對(duì)自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會(huì)被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開(kāi)始工作的準(zhǔn)備。人們?cè)谶@一階段上以及以后的職業(yè)階段上需要完成的最重要任務(wù)也許就是對(duì)自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評(píng)價(jià)。類似地，處于這一階段的人還必須根據(jù)來(lái)自各種職業(yè)選擇的可靠信息來(lái)做出相應(yīng)的教育決策。3確立階段確立階段大約發(fā)生在一個(gè)人的24歲44歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中 的核心部分。有些時(shí)候，個(gè)人在這期間(通常是希望在這一階段的早期)能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活 動(dòng)之中。人們通常愿意(尤其是在專業(yè)領(lǐng)域)早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初 的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。確立階段本身又由三個(gè)子階段構(gòu)成。（1）嘗試子階段大約發(fā)生于一個(gè)人的25歲一30歲之間這一年齡段中。在這一階段，個(gè)人確定當(dāng)前所選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，他或她就會(huì)準(zhǔn)備進(jìn)行一些變化。(比方說(shuō)，王芳可能已經(jīng)下決心將自己的職業(yè)選定在零售行業(yè)，但是在以某商店新雇用的助理采購(gòu)員身份進(jìn)行了幾個(gè)月的連續(xù)工作旅行之后，她可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，像市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研這種出差時(shí)間更少的職業(yè)可能更適合她的需要。到了30歲40歲這一年齡段上的時(shí)候，人們通常就進(jìn)入了穩(wěn)定子階段 （2）穩(wěn)定子階段在這一階段，人們往往已經(jīng)定下了較為堅(jiān)定的職業(yè)目標(biāo)，并制定技為明確的職業(yè)計(jì)劃來(lái)確定自己晉升的潛力、工作調(diào)換的必要性以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要開(kāi)展哪些教育活動(dòng)等等。最后，在30多歲和40多歲之間的某個(gè)時(shí)段上，人們可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)職業(yè)中期危機(jī)階段。（3）中期危機(jī)階段在這一階段，人們往往會(huì)根據(jù)自己最初的理想和目標(biāo)對(duì)自己的職業(yè)進(jìn)步情況做一次重要的重新評(píng)價(jià)。他們有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己并沒(méi)有朝著自己所夢(mèng)想的目標(biāo)(比如成為公司總裁) 靠近，或者已經(jīng)完成了他們自己所預(yù)定的任務(wù)之后才發(fā)現(xiàn)，自己過(guò)去的夢(mèng)想并不是自己所想要的全部東西。在這一時(shí)期，人們還有可能會(huì)思考，工作和職業(yè)在自己的 全部生活中到底占有多大的重要性。通常情況下，在這一階段的人們第一次不得不面對(duì)一個(gè)艱難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標(biāo)是可以達(dá)到的以及為了 達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲。4維持階段到了45歲一65歲這一年齡段上，許多人就很簡(jiǎn)單地進(jìn)入了維持階段。在這一職業(yè)的后期階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。5下降階段當(dāng)退休臨近的時(shí)候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)接受一種薪角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個(gè)人都不可避免地要面對(duì)的退休，這時(shí)，人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來(lái)用在工作上的時(shí)間。十、戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程的定義：戰(zhàn)略管理過(guò)程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施及控制三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程的內(nèi)容：戰(zhàn)略管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向制定決策和實(shí)施這些決策的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。一個(gè)規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程可大體分解為三個(gè)階段：（1）戰(zhàn)略分析階段;（2）戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段;（3）戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。1.戰(zhàn)略分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：即政府法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀況。目的： 是為了適時(shí)地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機(jī)會(huì)而避開(kāi)對(duì)企業(yè)的威脅因素。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、員工情況、管理能力等。目的：是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)，以便在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。2.戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)質(zhì)：是戰(zhàn)略決策過(guò)程-對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。一個(gè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決兩個(gè)基本的戰(zhàn)略問(wèn)題：一是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足哪一類顧客的需求;二是：企業(yè)在某一特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。3.戰(zhàn)略實(shí)施及控制企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過(guò)具體化的實(shí)際行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)可在三個(gè)方面來(lái)推進(jìn)一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施：其一：是制定職能策略，如生產(chǎn)策略、研究與開(kāi)發(fā)策略、市場(chǎng)營(yíng)銷策略、財(cái)務(wù)策略等。在這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推出步驟、采取的措施、項(xiàng)目以及大體的時(shí)間安排等;其二：是對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建， 以使構(gòu)造出的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境;其三：是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來(lái)貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的具體化和實(shí)施過(guò)程中，為了使實(shí)施進(jìn)行控制。這就是說(shuō)將經(jīng)過(guò)信息反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。當(dāng)由于原來(lái)分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時(shí)，甚至可能會(huì)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。十一、什么是文化，弱文化，強(qiáng)文化和弱文化是如火如荼影響管理決策的？1、什么是強(qiáng)文化強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織，它會(huì)制約一個(gè)管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。強(qiáng)文化的組織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。 強(qiáng)文化對(duì)于員工行為的影響大，與降低員工的流動(dòng)率有更直接的聯(lián)系。強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。接受這種核心價(jià)值觀的組織成員越多，他們對(duì)這種價(jià)值觀的信仰越堅(jiān)定,組織文化就越強(qiáng)。組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因?yàn)楦叨鹊墓蚕砗蛷?qiáng)度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強(qiáng)的行為控制氛圍。強(qiáng)文化的一個(gè)特定效果是降低流動(dòng)率。在強(qiáng)文化中，組織成員對(duì)于組織的立場(chǎng)有著高度一致的看法，這種目標(biāo)的一致導(dǎo)致了內(nèi)聚力，忠誠(chéng)感和組織承諾。2、什么是弱文化弱文化(Weak Culture) 是指企業(yè)沒(méi)有典型的可指導(dǎo)全體員工行為的核心管理理念.企業(yè)所擁有的文化因素多來(lái)自于社會(huì)化.企業(yè)文化特點(diǎn)不鮮明，主題價(jià)值不突出，社會(huì)多元文化被成員廣泛認(rèn)同.導(dǎo)致社會(huì)文化的影響力超過(guò)企業(yè)自身文化的影響力。在弱文化狀態(tài)下，企業(yè)文化缺乏核心價(jià)值觀，企業(yè)難以形成較高的文化凝聚力和戰(zhàn)斗力。一、強(qiáng)文化和弱文化雖然所有的組織都有文化，但并非所有的文化對(duì)員工都有同等程度的影響。強(qiáng)文化（強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的組織)比弱文化對(duì)員工的影響更大。員工對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強(qiáng)。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、員工的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重要的(這是弱文化的一個(gè)特征)。在這樣的組織中，文化對(duì)管理者的影響很小，然而大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。他們對(duì)什么是重要的，什么是正確的員工行為，什么推動(dòng)了組織的前進(jìn)等問(wèn)題取得了共識(shí)。我們有理由希望當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將會(huì)對(duì)管理人員的所作所為產(chǎn)生愈來(lái)愈大的影響。二、文化對(duì)管理實(shí)踐的影響因?yàn)榻M織文化確立了對(duì)人們應(yīng)做什么、不應(yīng)做什么的約束，所以它與管理者尤其相關(guān)。這些約束很少是清晰的，也沒(méi)有用文字寫下來(lái)，甚至很少所到有人談?wù)撍鼈儯鼈兇_實(shí)存在，而且組織中所有的管理者很快就會(huì)領(lǐng)會(huì)“該知道什么和不該知道什么”。例如，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)下述價(jià)值觀并沒(méi)有明文規(guī)定，但每一種價(jià)值現(xiàn)確實(shí)來(lái)自于一個(gè)真正的組織。即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并失敗了，你將為此付出昂貴的代價(jià)。在你做決策前，要經(jīng)過(guò)你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)迫使我們達(dá)到的程度。過(guò)去使我們成功的因素，將會(huì)促進(jìn)我們未來(lái)的成功。如果你想取得優(yōu)異的成績(jī)，你必須是團(tuán)隊(duì)的一員。三、文化對(duì)管理決策的影響一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約一個(gè)管理者涉及所有管理職能的決策選擇。管理者任務(wù)的主要領(lǐng)域受到他所處的文化的影響。1計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度。計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體制定。管理者參與環(huán)境掃描的程度。2組織員工工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度。任務(wù)應(yīng)由個(gè)人還是小組來(lái)完成。部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。3領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心員工日益增長(zhǎng)的工作滿意度的程度。哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜。是否所有的分歧(甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當(dāng)消除控制。是允許員工控制自己的行為還是施加外部控制。員工績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么反響4. 控制雇員是自己控制行為還是通過(guò)組織的管理制度來(lái)控制，雇員績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以哪些為重等任何公司都要學(xué)會(huì)塑造一種競(jìng)爭(zhēng)文化，但對(duì)文化的具體標(biāo)準(zhǔn)卻沒(méi)有統(tǒng)一。一般的來(lái)說(shuō)，應(yīng)一種能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；又注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限，加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。十二、什么是學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。 當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級(jí)權(quán)力控制型，另一類是非等級(jí)權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。 特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點(diǎn)：1、共同的愿景組織的共同愿景，來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。2、創(chuàng)造性企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創(chuàng)造性的。反映就是上級(jí)來(lái)檢查了下級(jí)反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒(méi)有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒(méi)有創(chuàng)造企業(yè)就會(huì)被淘汰。案例：長(zhǎng)虹靠不斷地創(chuàng)造，新產(chǎn)品一個(gè)個(gè)推出來(lái)，占據(jù)了上海市場(chǎng)，令當(dāng)初小瞧長(zhǎng)虹的彩電企業(yè)一個(gè)個(gè)不行了，如今長(zhǎng)虹已研制出液晶彩電。金星艱難奮起，能動(dòng)用的資金只有長(zhǎng)虹的一個(gè)零頭，金星靠的是平均一個(gè)月推出三個(gè)新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來(lái)到上海，平均一個(gè)星期推出兩個(gè)新產(chǎn)品。3、不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為第四種模型的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開(kāi)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開(kāi)發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)達(dá)到的。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。十三、什么是組織變革組織變革（Organizational Change）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。變革原因環(huán)境變化企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化諸如國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變1、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。內(nèi)部變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：組織變革(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。成長(zhǎng)要求企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長(zhǎng)為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。組織變革的過(guò)程1.解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段。2.變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段。3.再凍結(jié)階段：變革后的強(qiáng)化階段。組織變革的程序1.診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆。2.分析變革因素，制定改革方案。3.選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃。4.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。組織變革的阻力一般情況下，可以將組織變革的阻力按來(lái)源分為三個(gè)層面：個(gè)人層面的阻力、團(tuán)隊(duì)層面的阻力和組織層面的阻力。個(gè)人層面的阻力：盲目的抵抗；情緒上的抵抗； 政治性的抵抗；意識(shí)形態(tài)上的抵抗團(tuán)體層面的阻力：強(qiáng)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)的重要性；內(nèi)部團(tuán)抵抗變革； 要求更換領(lǐng)導(dǎo)；改變所有權(quán)組織層面的阻力：業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性；管理體系慣性；組織文化慣性；缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力；整個(gè)組織的保守主義32.消除組織變革阻力的管理對(duì)策客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段克服阻力1 參與和投入：人們對(duì)某事的參與程度越大，就會(huì)更多的承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。但是這種方法比較費(fèi)時(shí)，在變革計(jì)劃不充分是有一定風(fēng)險(xiǎn)。2 教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實(shí)施比較花費(fèi)時(shí)間。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來(lái)相同的認(rèn)識(shí)，而且在群體成員中形成一種感覺(jué)，即他們?cè)谟?jì)劃變革中起著作用。3 以時(shí)間交換空間：即使不存在對(duì)時(shí)間的抵制也需要時(shí)間來(lái)完成變革。組織成員需要時(shí)間來(lái)適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有耐心，加快速度推行改革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。4 群體促進(jìn)社支持：這里包括強(qiáng)烈的群體歸屬感，設(shè)立群體目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，改變成員態(tài)度和價(jià)值觀等。這種方法在用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。十四、管理者的角色有哪些，每個(gè)角色的特點(diǎn)？o 分為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞、決策制定。 人際關(guān)系方面：1.掛名首腦：角色描述:象征性的首腦，必須履行許多法律性的例行義務(wù)特征活動(dòng):迎接來(lái)訪者，簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者：角色描述:負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。特征活動(dòng):實(shí)際上從事所有有下級(jí)參與的活動(dòng)。3.聯(lián)絡(luò)者：角色描述:尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動(dòng):通過(guò)各種媒體了解信息，保持私人接觸。信息傳遞方面4.監(jiān)聽(tīng)者: 角色描述:尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動(dòng):通過(guò)各種媒體了解信息，保持私人接觸。5.傳播者: 角色描述:將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員：有些是關(guān)于事實(shí)的，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。特征活動(dòng):舉行信息交流會(huì)，用電話等方式傳達(dá)信息。6.發(fā)言人: 角色描述:向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。特征活動(dòng):舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息。 決策制定方面7.企業(yè)家: 角色描述:尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。特征活動(dòng):制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目。8.混亂駕馭者: 角色描述:當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。特征活動(dòng):制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期。9.資源分配者: 角色描述:負(fù)責(zé)分配組織的各種資源：事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。特征活動(dòng):調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。10.談判者: 角色描述:在主要的談判中作為組織的代表。特征活動(dòng):參與有外部及工會(huì)進(jìn)行合同談判。管理者在行使管理職能和扮演三類角色時(shí)，必須具備三類技能：l 技術(shù)技能l 人際技能l 概念技能（判斷能力）1.技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)、和工具的能力。2.人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。3.概念能力：能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間、個(gè)人之間以及工作單位和個(gè)人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，以及正確行使五種管理職能。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問(wèn)題存在、擬定可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施。十五、管理學(xué)流派及其代表人物o 早期管理思想家主要代表人物亞當(dāng).思密代表作:英國(guó)人，1776年發(fā)表國(guó)富論。該著作對(duì)于推動(dòng)英國(guó)產(chǎn)業(yè)革命具有重要意義。主要觀點(diǎn)：核心 - 市場(chǎng)與分工。市場(chǎng)像無(wú)形的手，自發(fā)地推動(dòng)調(diào)節(jié)社會(huì)資源，使之高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。他認(rèn)為：1、“如果一名工人沒(méi)有受過(guò)專門的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來(lái)。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門特殊的工作了。一個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第四個(gè)人進(jìn)行磨尖，第五個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來(lái)，10個(gè)工人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。但是，如果每個(gè)工人獨(dú)立完成所有的制針工作，這10個(gè)工人最快也不過(guò)每天制作200枚針。 ” 2、勞動(dòng)分工理論分工可以提高熟練程度，提高效率?？梢詼p少變換工作損失的時(shí)間?？梢院?jiǎn)化勞動(dòng)，有利于創(chuàng)新工具和改進(jìn)設(shè)備。 3、勞動(dòng)價(jià)值論勞動(dòng)是國(guó)民財(cái)富的源泉。勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值是工資和利潤(rùn)的源泉。工資越低、利潤(rùn)越高，工資越高、利潤(rùn)越低。查理.巴貝奇l 發(fā)展了斯密的論點(diǎn)。l 1832年發(fā)表論機(jī)器和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)。l 主張分工可以減少工資。l 邊際熟練原則作為報(bào)酬的依據(jù)。l 提出了一種工資加利潤(rùn)的分享制度，以此來(lái)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者工作的積極性。工資=固定工資+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)羅伯特.歐文l 英國(guó)人：1771.5-1858.11。l 是空想社會(huì)主義者，他是19世紀(jì)初期最有成就的實(shí)業(yè)家之一，他最早注意到了企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。 l 他認(rèn)識(shí)到，重視人的因素，尊重人的地位，可以使工廠獲得更多的利潤(rùn)。歐文在人力資源管理方面的開(kāi)拓性實(shí)踐，成了行為科學(xué)管理理論的先導(dǎo)。對(duì)早期管理思想的評(píng)價(jià)l 早期管理思想雖不完善、不系統(tǒng)，也沒(méi)有形成專門的管理理論和學(xué)派，但對(duì)于促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展和科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展，都產(chǎn)生了積極的影響。l 系統(tǒng)化的管理理論與學(xué)派形成于20世紀(jì)初期。科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展l 19世紀(jì)末期，由于生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜，生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展和資本日益擴(kuò)大。 l 企業(yè)的管理職能逐漸與資本所有權(quán)相分離，管理職能由資本家委托給以經(jīng)理為首的專門管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)。l 出現(xiàn)了專門的管理階層，管理工作也成了有人專門研究的一門學(xué)問(wèn)，產(chǎn)生了科學(xué)管理理論。 1.科學(xué)管理之父泰勒l(shuí) 弗雷德里克溫斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美國(guó)人。l 曾任學(xué)徒、組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、車間管理員、技師、設(shè)計(jì)室主任、總工程師。l 持續(xù)研究操作方法和動(dòng)作時(shí)間而形成科學(xué)管理理論體系。l 1911年出版科學(xué)管理原理，闡述了科學(xué)管理理論。l 泰羅的主要著作有：計(jì)件工資制（1895年），工廠管理（1903年），論金屬切削技術(shù)（1906年），科學(xué)管理原理（1911年），以及在美國(guó)國(guó)會(huì)的證詞（1912年）。l 科學(xué)管理原理的出版標(biāo)志著系統(tǒng)化管理理論正式形成，管理正式成為一門科學(xué)。泰勒因此被稱為“科學(xué)管理之父”。泰羅管理理論主要觀點(diǎn)l 科學(xué)管理的根本目的是提高生產(chǎn)率，是科學(xué)管理理論的出發(fā)點(diǎn)。l 達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理，建立各種明確的規(guī)定、條例