人力資源開發(fā)_海爾集團的人力資源開發(fā)

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。賽馬不相馬-海爾人力資源開發(fā) 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。 汪華為是剛進集團工作不久的大學(xué)生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為揭榜明星。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱總廠財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事實看來，并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的賽馬不相馬的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，能者上，庸者下；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的仕途漫漫。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括海爾報；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條離開時桌椅歸回原位的規(guī)定；海爾報開辟了工作研究專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也歸入批評之列；海豚式升遷，能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能一葉障目，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患的解決，或者這也是一個更好的完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活力和朝氣。 究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念 企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千里馬。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對市場經(jīng)濟的反動，主張人人是人才，賽馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。海爾報上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。無法不可以治國，有章才可成方圓，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。將能君不御，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人， 1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運地搭上了當(dāng)時輕工部定點冰箱廠的末班車。近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些在家電史上傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維,很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： 給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。 兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。 每個人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。海爾的系列賽馬規(guī)則1在位監(jiān)控 在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。海爾報上引用過一句名言：沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。 戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運輸公司的總經(jīng)理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8號海爾報登出文章：對員工說不的運輸公司趕緊剎車，4月2號工作研究欄目里又是批評運輸公司的文章，運輸公司：切莫再吃這等家常便飯；5月14日點名批評總經(jīng)理：戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能受不了這種約束。2屆滿輪流 海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發(fā)展并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是青云直上的一種客觀障礙。3三工轉(zhuǎn)換 海爾集團實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。 另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 海爾的用人機制可以概括為人人是人才，賽馬不相馬。 海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲，松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為毛頭小子戰(zhàn)略。青島日報、中國消費者報、經(jīng)濟日報、中國商報等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團的人力資源管理。 正步走！場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚，對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可，許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學(xué)生的市場無情意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機地相結(jié)合？教學(xué)用途本案例適用于人力資源管理課程中，用以培養(yǎng)學(xué)員對人力資源開發(fā)基本理論的認識和運用，包括激勵理論、組織的人員流動、溝通理論、人員挑選與職業(yè)設(shè)計、工作考評等。問題：1） 有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，你如何看待這一問題？2）對于傳統(tǒng)的用人觀念用人不疑、疑人不用，世有伯樂，然后才