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第7章 企業(yè)資源計劃與流程管理,學習目標,ERP系統的概念和核心管理思想 ERP系統的發(fā)展歷程 ERP系統的基本內容 BPR的概念及流程建模方法 BPR的實施步驟,前導案例,ERP系統如何幫助聯想提升管理水平 ERP可以解決企業(yè)管理中的哪些問題？ 案例中ERP在制造和分銷性企業(yè)的主要功能有哪些？為什么能發(fā)揮這些作用？ ERP如何改變了企業(yè)的財會工作的職能？ 成功的ERP實施會有哪些效果？,7.1 概述,ERP企業(yè)資源計劃(enterprise resource planning) 美國Gartner Group 于1990年初發(fā)表了以ERP：下一代MRP的遠景設想 為題的研究報告，第一次明確提出了ERP概念。 MRP：manufacturing resource planning,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出 ERP是基于客戶機/服務器架構，使用圖形用戶界面，應用開放系統開發(fā)。除了MRPII已有的標準功能，它還包括其它特性，如質量管理、過程運作管理、以及報告管理等。 ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的可用性。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） ERP：下一代MRP的遠景設想 中提到兩個概念： 內部集成：產品研發(fā)、核心業(yè)務和數據采集等方面的集成。 外部集成：與供需鏈上所有合作伙伴的集成。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） 內部集成 產品研發(fā)集成 把產品研發(fā)管理作為一個重要的集成模塊來看待，并逐步實現了制造與產品研發(fā)的有機集成。 核心業(yè)務集成 主導企業(yè)的產、供、銷、人、財、物的有機集成。 數據采集集 多種采集裝置、系統、技術的有機集成。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （1）產品研發(fā)集成 MRPII只是實現了內部核心業(yè)務的信息集成。 ERP系統需要把產品研發(fā)管理作為一個重要的集成模塊來看待，并逐步實現了制造與產品研發(fā)的有機集成。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （2）核心業(yè)務集成 核心業(yè)務，通常是指一個主導企業(yè)的營銷、制造、采購、發(fā)運和財務等幾方面的業(yè)務。,圖6-1 制造業(yè)的核心業(yè)務,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （2）核心業(yè)務集成（續(xù)） MRPII軟件產品側重按照功能來設置各個子系統，而ERP產品側重于按照流程來設置程序之間的鏈接。 鏈接的順序又可以按照流程的變化進行合理調整，它能適應企業(yè)業(yè)務流程重組的要求。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （3）數據采集集成 數據集成需要新的數據獲取技術手段，比如條形碼技術的發(fā)展，為數據集成帶來了飛躍式的發(fā)展。 如RFID（射頻標簽，Radio Frequency Identification，標簽能夠黏貼或嵌入物體、動物或者人體，使用無限電波讀物體的唯一識別或傳輸數據或存儲有關物體的信息。 ）,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展 ERP企業(yè)的發(fā)展 20世紀90年代，MRPII軟件供應商加入ERP概念； 21世紀，各ERP軟件企業(yè)之間出現兼并和重組； 現在，國外的管理軟件領域形成了以SAP、ORACLE為龍頭的通用管理軟件陣營。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展 ERP企業(yè)的發(fā)展 國內，2009年上半年中國通用ERP軟件領域TOP10廠商的總銷售額為22.24億元； TOP10廠商市場品牌結構中，按照銷售額統計前6； 用友占市場份額為25.9%，排名第1； SAP占市場份額為16.3%，排名第2； 金蝶占市場份額為13.7%，排名第3； ORACLE占市場份額為12.7%，排名第4； 浪潮占市場份額為11.5%，排名第5； 神州數碼占廠商的市場份額為7.6%，排名第6。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展（續(xù)） 我國ERP應用的發(fā)展 啟動期20世紀80年代 成長期1990年1996年 加速期1997年2003年 成熟期2004年至今,新華書店總店1998年開始實施企業(yè)進銷存系統。新華書店總店是國內圖書發(fā)行行業(yè)最大的批發(fā)商，年銷售17億元，年發(fā)貨冊數8千萬冊，面對3000多書店客戶，年發(fā)貨100萬筆。對于信息系統要求較高。原先的系統從1985年開始，嚴重老化，需要上馬新的系統。聘請15所的一支開發(fā)隊伍，進行SAP系統的開發(fā)。開發(fā)工作從1997年的12月開始，到1999年9月份上線，遭遇滑鐵盧，全線失敗。首先是系統極其慢，原系統2秒鐘的處理，到了SAP系統中需要30分鐘，系統在只有一個人用的時候，能達到2秒鐘，當并發(fā)到100人的時候，竟然退步900倍，包括SAP本部一籌莫展；其次是有些簡單功能無法實現，因為SAP是標準制造業(yè)的系統，流通業(yè)的功能有區(qū)別，但沒有辦法更改底層的系統語句；三是系統開發(fā)人員憑借開發(fā)了SAP不斷跳槽到新公司，項目組隊伍分裂。,失敗的原因：一個陌生的隊伍，拿著一個陌生的軟件，到一個陌生的領域，為一群陌生的對象服務。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展（續(xù)）,美國生產與庫存控制學會（APICS）統計了使用MRP II/ERP系統的經濟效益： 1庫存下降3050。它使一般用戶的庫存投資減少1.41.5倍，庫存周轉率提高50%。 2延期交貨減少80。當庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務的水平提高了，使用ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。 3采購提前期縮短50。采購人員有了及時準確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。 4停工待料減少60。由于物料需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，物料也能以更合理的速度準時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。 5制造成本降低12。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。 6管理水平提高，管理人員減少10，生產能力提高1015。,7.2 ERP的發(fā)展歷史：從MRP到MRPII,7.2.1 物料信息的集成：MRP MRP（Material Requirement Planning，物料需求計劃），是以物料需求計劃與控制為主線的管理思想，是解決產供銷脫節(jié)問題的信息管理系統； 即“既不出現短缺，又不積壓庫存”,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 產供銷矛盾的解決初探：訂貨點法,圖7-2 經濟批量的訂貨點法,訂貨點=單位時段的需求量訂貨提前期+安全庫存,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 產供銷矛盾的解決初探：訂貨點法,圖7-2 經濟批量的訂貨點法,經濟批量的訂貨點法的特點： 方法的有效性取決于大規(guī)模下的物料需求的聯續(xù)穩(wěn)定性，適用于成品或部件相對獨立的物料庫存管理。 由于采購、庫存、生產沒有直接聯系；顧客需求不斷變化；產品結構復雜，方法的使用效果大打折扣。,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 物料清單（Bill of Materials,BOM）,圖7-3 產品BOM示意,按照從原料到成品的實際加工裝配過程劃分層次，描述上下層物料的從屬關系和數量關系。,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)）,圖7-4 以時間為坐標的產品結構模型,產品結構將銷、產、供三大部門業(yè)務信息集成，解決了脫節(jié)現象 ； 生產計劃和采購計劃同步生成和修訂，減少業(yè)務流程的層次，解決了快速響應問題； 與JIT本質相同，物料供應“不多、不少、不早、不晚”，但為了滿足不確定需求，需要與“安全庫存”、“安全提前期結合”。,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） MRP的邏輯流程 背景：20世紀60年代，多品種小批量生產是主要模式，生產中多余消耗和資源分配不當多表現在多余庫存上。 商業(yè)應用： IBM公司Dr.Orlicky首先提出以相關需求、最少投入、關鍵路徑為基礎的MRP，解決原材料庫存、零組件投產計劃問題。 核心思想：之一是需求分為獨立需求和相關需求；之二是按照需求優(yōu)先級及提前期的長短，確定各物料在不同是時段的需求量和訂單下達時間。,圖7-5 MRP的邏輯結構流程圖,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） MRP的邏輯流程,圖7-5 MRP的邏輯結構流程圖,初期MRP缺陷？,生產能力 采購制約,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 閉環(huán)MRP 閉環(huán)MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個環(huán)形回路，,圖7-6 閉環(huán)MRP,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 閉環(huán)MRP 閉環(huán)MRP成為一個完整的生產計劃與控制系統，其重要功能就是能力需求計劃與現場作業(yè)控制。,圖7-6 閉環(huán)MRP,閉環(huán)MRP缺陷？,生產數據、物料數據與財務數據無關 計劃控制系統無法體現企業(yè)總體目標的實現情況,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.2 制造信息的綜合集成：MRPII MRP（Manufacturing resource planning，1977年9月，美國生產管理專家Oliver提出，80年代盛行） MRP是一種計劃主導管理模式，從宏觀到微觀，從戰(zhàn)略到技術，由粗到細逐層優(yōu)化，與企業(yè)總體目標保持一致。 MRP主要解決財務和業(yè)務脫節(jié)的問題，能否做到資金信息同物流信息的集成，財務同業(yè)務的集成，是判斷是否實現MRP系統的標志。 MRP在MRP基礎上增加的主要管理理念是管理會計的應用；,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.2 制造信息的綜合集成：MRPII（續(xù)） MRPII的邏輯流程 包括生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統,圖7-7 MRP系統,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.2 制造信息的綜合集成：MRPII（續(xù)） MRPII表現的不足之處 需求量、提前期與加工能力是MRPII計劃的主要依據，但市場形式復雜，產品周期短等原因， MRPII計劃適用性差，大庫存依然很難避免； 競爭加劇，用戶需求多樣化，導致計劃推動不易； MRPII商品軟件體系結構龐大復雜，集中管理模式，尤其是在軟件方便性、靈活性等方面無法有效支持企業(yè)應用。,圖7-7 MRP系統,7.3 ERP的內容及擴展,7.3.1 ERP的內容 ERP的內涵延拓,圖7-8 信息集成范圍的擴展,7.3 ERP的內容及擴展,7.3.1 ERP的內容 ERP的內涵延拓 MRP和MRPII是APICS（美國生產與庫存管理協會，是一個資源管理教育機構）提出和推廣的； ERP是Gartner Group公司（信息技術咨詢公司）提出來的； Y2K：千年蟲問題。 ERP實質是企業(yè)利用網絡來整合企業(yè)各項資源，并全面支持財務會計、銷售分析、后勤支援、廠房維修及人力資源等管理工作，以發(fā)揮每一份資源的最大效益。,圖7-8 信息集成范圍的擴展,7.3 ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內容（續(xù)） ERP的變化趨勢,圖7-9 ERP發(fā)展趨勢圖,7.3 ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內容（續(xù)） ERP的變化趨勢（續(xù)） 注重對整個供應鏈的管理支持； 注重知識管理； 數據分析能力不斷得到加強，提供分析工具 更加開放的集成系統（管理、技術、信息的全面集成）。,7.3 ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內容（續(xù)） ERP的本質：供需網絡上的資源優(yōu)化,圖7-10 經濟實體間的五種流形成了供需鏈,7.3 ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內容（續(xù)） ERP的本質：供需網絡上的資源優(yōu)化（續(xù)） 信息流 需求信息（如預測、客戶定單、生產計劃、作業(yè)計劃、采購合同等）從需方向供方流動； 供應信息（如入庫單、完工報告單、庫存記錄、可供銷售量、提貨發(fā)運單等）與物料一起沿著供需鏈從供方向需方流動。,7.3 ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內容（續(xù)） ERP的本質：供需網絡上的資源優(yōu)化（續(xù)） 物流物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動； 資金流物料的流動引發(fā)資金的流動； 價值流在信息流、物流、資金流優(yōu)化的基礎上，對企業(yè)價值產生過程進行進一步分析和優(yōu)化，就是價值流的管理； 業(yè)務流即企業(yè)的業(yè)務活動，它決定了各種流的流速（生產率）和流量（產量），決定了企業(yè)的效益。,7.3 ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.2 ERP的企業(yè)價值,圖7-11 企業(yè)持續(xù)競爭與ERP競爭優(yōu)勢,7.3 ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.2 ERP的企業(yè)價值（續(xù)） ERP數字企業(yè)的價值 集成財務信息； 集成客戶訂單信息； 標準化和加速生產進程； 降低庫存； 標準化人力資源信息； 集成不同時間、不同來源的信息。,7.4 ERP與流程管理,7.4.1 流程管理的概念 流程管理（process management）的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務都是需要流程來驅動。 流程管理是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統化方法。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法 流程結構,圖7-12 業(yè)務流程的層次結構,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動的描述 活動的功能：給一個特定的活動輸入信息和物料，經過活動的轉換，輸出我們需要的信息和物料。,圖7-13 活動A的圖形表示,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動的分類 戰(zhàn)略決策活動； 經營計劃活動； 技術活動； 供應活動； 生產活動； 營銷活動； 財務活動； 其他組織管理活動。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動的分類 戰(zhàn)略決策活動； 經營計劃活動； 技術活動； 供應活動； 生產活動； 營銷活動； 財務活動； 其他組織管理活動。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動之間的關系,圖7-14活動之間的關系,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 業(yè)務流程圖,圖7-15 某集團公司預算編制流程圖,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR） BPR（business process reengineering ）的發(fā)展過程 Hammer 和 Champy 提出業(yè)務重組（business reengineering ） Thomas Davenport 提出流程革新（PI process innovation） 業(yè)務重組（BR）和流程革新（PI）都提出了重新定義業(yè)務流程來體現企業(yè)戰(zhàn)略需求的概念,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（續(xù)） 實施BPR的步驟 開始組織變革； 建立負責重組的組織機構； 識別BPR機會； 理解當前流程； 制定新的業(yè)務流程藍圖； 制定重組計劃； 開始實施轉變。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段一：開始組織變革過程 評估當前企業(yè)狀況； 解釋變革原因； 描述改變后的設想狀況； 進行廣泛的溝通。 階段一分析時的主要問題 現在業(yè)務是如何運行的？ 需要在那些方面進行改變？ 可能出現哪些新情況？,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段二：建立負責重組的組織機構主要活動 建立一個適合BPR實施的組織結構； 設定實施BPR需要完成的任務； 挑選參與的人員。 階段二需要注意的問題 參與BPR的人員有那些？ 他們的職責分別是什么？ 由誰來管理他們的工作情況？ BPR的實施過程對日常業(yè)務有什么影響？,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段二：建立負責重組的組織機構（續(xù)）,表7-1 BPR成功與失敗的原因,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段三：識別BPR機會主要活動 明確核心流程； 尋找潛在的支持變革的人； 收集行業(yè)內部信息； 收集行業(yè)外部信息； 挑選出需要進行重組的流程； 將挑選出的流程進行排序； 評估當前的企業(yè)戰(zhàn)略； 與顧客交流，獲取顧客信息； 分析顧客的實際需求；,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段三：識別BPR機會主要活動（續(xù)） 規(guī)劃新流程目標； 準備新流程所需的關鍵元素； 認清實施中的潛在障礙。 階段三要考慮的問題 什么樣的新信息可以被企業(yè)獲取并使用？ 最新的相關技術有哪些？其可能對業(yè)務和顧客產生哪些影響？ 組織承擔多種職責的工作組、設定補償系統、激勵系統等這些工作有沒有可借鑒的有效方法？,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段四：理解現有任務主要活動 理解采用當前步驟的原因； 為現有業(yè)務流程建模； 理解當前是如何利用各種技術的； 明確信息的使用情況； 理解當前的組織結構； 比較現有的業(yè)務流程和新的業(yè)務流程。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段四要考慮的問題 全體雇員都得到其需要的信息了嗎？ 是否存在一些業(yè)務活動對一些本應該在企業(yè)內部共享的信息制作了副本，從而浪費了時間和系統資源？ 為什么一些技術只為某些事物服務？ 現有的溝通效率如何？ 現有系統是否容易使用？還是由于違反了人的思維習慣從而影響了使用效率？ 現有業(yè)務流程在哪些方面利用了技術的長處？在哪些技術的使用上還有不恰當的地方？,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段五：對業(yè)務流程進行重組主要活動 保證負責重組工作的小組人員來源的多樣性； 對當前的流程運作假設進行分析； 對改變步驟進行集體討論； 集體討論一些BPR的原則性問題； 對新技術的影響進行估計； 考慮各方面的預期； 將顧客需求放在首位。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段五考慮的問題 現有業(yè)務流程的運行方式其內在原因是什么？ 顧客對業(yè)務流程運行步驟有什么要求？ 討論時涉及的技術 ERP系統； 互聯網技術； 分布式計算機平臺； 客戶/服務器技術； 辦公自動化技術； 群件（groupware）技術。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段五小組討論的內容 將多項工作并合成為一項； 由雇員來做決定； 流程步驟應該是自然的； 業(yè)務流程應該具有多樣性； 將人力物力投入最需要的地方； 減少監(jiān)督和控制； 將調節(jié)步驟減到最少； 由管理人員提供關系中的一個側面； 混合的集中/分散化是否更有優(yōu)勢。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段六：制定新的業(yè)務流程主要任務 定義新的工作流程； 為新的業(yè)務流程步驟建模； 為新流程的信息需求建模； 建立有關新的組織結構的文檔； 描述新的技術應用； 記錄新的人員管理系統； 描述新流程所需的企業(yè)文化和價值觀。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段七：進行項目實施轉換主要活動 制定實施策略； 建立具體的轉換活動計劃； 設定轉換過程中的評估方法； 對相關人員進行相應的處置； 按計劃逐步進行實施； 建立新的組織結構； 評估當前的工作能力和機能； 設定員工的新任務及職能要求；,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段七：進行項目實施轉換主要活動（續(xù)） 重新配置人力物力； 制定培訓計劃； 針對新業(yè)務流程進行培訓； 針對新的技術進行培訓； 培訓管理人員對系統的簡單使用； 決定如何開始新技術的使用； 應用新的技術； 觀察效果。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段七的實施策略 直接進行完全轉換； 分階段辦法； 選取流程進行實驗； 建立全新的業(yè)務單元。,7.5 ERP的實施與應用,7.5.1 ERP實施的任務與特征 在企業(yè)成功應用和實施ERP不能僅僅依靠軟件系統，必須首先從企業(yè)的組織和管理問題出發(fā)。,圖7-16 ERP實施方法論的基本框架,7.5 ERP的實施與應用（續(xù)）,7.5.2 ERP實施中的各種角色 ERP軟件供應商 提供產品及一系列書面材料，并且有責任解決項目實施小組在實施過程中遇到的種種問題； 為公司將來系統實施過程中的重要人物提供培訓； 提供項目支持并在實施過程中實現質量控制。,7.5 ERP的實施與應用（續(xù)）,7.5.2 ERP實施中的各種角色（續(xù)） ERP實施