《管理咨詢方法》PPT課件.ppt

管理咨詢方法論,整理：王佑 日期：2001/7/19,背景簡介,這份資料是麥肯錫公司在清華大學演講時使用的材料。這份資料全面介紹了麥肯錫咨詢項目的組織、管理、控制等一些列方法和手段，是非常難得一份材料。我想我們漢普公司在項目管理和控制方面可以加以借鑒，全面提高我們的咨詢項目管理水平。 這份資料可以與最近出版的麥肯錫方法一書相結合，全面了解麥肯錫項目的運作模式。,閱讀提示（1）,此文檔大部分為麥肯錫公司制作，我們在閱讀的時候可以注意分析一下麥肯錫公司對ppt文檔的制作規(guī)范。 每張幻燈片應該至少供演講人員講解三分鐘； 幻燈片的文字應該盡可能的少，而用圖形、表格的形式將你的思想和理論表達出來。大家如果經常閱讀國外的管理方面的書籍，可能有很強的體會，書中使用大量的圖形表格來輔助說明。 一套理論或思想的最高水平的表現(xiàn)形式是用圖表來表示。 在幻燈片的制作方面盡可能少的使用動畫形式； 幻燈片的母版的背景顏色盡量使用白色（淺灰色）、深藍色、黑色。這樣使演示效果顯得比較莊重。 標題字體一般在28-36之間；而正文的字體一般在18-24之間；,閱讀提示（2）,內容的表述方面應該遵循以下幾點： 以假設為前提，進行推導判斷； 以數(shù)字和案例作為論據(jù) 不斷地用已有的案例進行對比 希望這些資料對大家今后做項目時有幫助。,管理咨詢是幫助管理者和組織，通過解決管理和經營的問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現(xiàn)組織目的和目標的一種獨立的、專業(yè)性咨詢服務。,管理咨詢的基本特征,市場的變化增加了企業(yè)家決策的難度需“外腦”助力 企業(yè)家自身的素質需“外腦”優(yōu)化 管理的科學化需“外腦”規(guī)范 企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻需“外腦”把關 企業(yè)家事務纏身需“外腦”幫忙 換個角度看問題需“外腦”參謀 防決策主觀片面需“外腦”平衡,企業(yè)要注意發(fā)揮“外腦”智囊的作用,當企業(yè)管理者預感未來競爭激烈，企業(yè)可能有潛在風險時； 當企業(yè)管理者決心通過管理提高品質和改善服務時； 當企業(yè)經濟效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時機爭取企業(yè)追求卓越時； 當企業(yè)需要進行綜合診斷，以系統(tǒng)化地明確存在的問題時； 當企業(yè)迅速膨脹，感到對大型企業(yè)或集團企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型經驗方法領導時； 當企業(yè)需要對整個組織進行“再造”和改善各項職能時； 當企業(yè)需要加強進入市場能力時； 當企業(yè)需要整體改善企業(yè)文化與管理制度結合以形成強大動力時； 當企業(yè)需要加強全員培訓以提高員工素質時； 當企業(yè)需要作管理上的局部改善時。,企業(yè)什么時候需要管理咨詢,當本公司研究設計人員太忙，不能使他們總是進行超負荷工作，故需要外部幫助； 當公司內部對一件工作意見不一致，無法進行評定，經理和經營人員互不信任，這時需要外部咨詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便再審慎地決策； 當一項工作需要在公司內部匿名保密地進行時，一般利用咨詢服務更為方便； 當需要開辟一個新市場，而本公司從未經營過，需要利用咨詢公司的幫助。 總之，省時、省人、有效是聘請咨詢服務的直接效果。,國外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務,管理咨詢介紹,國際范圍的服務 遍及各國的分公司 多國的員工 各國的知識 通過以上三點，提供國際范圍內的服務,使命 幫助客戶進行顯著與持續(xù)的改善,業(yè)務范圍 根據(jù)產業(yè)和功能的不同，業(yè)務范圍廣泛,手段 頂級的管理手段 專業(yè)的標準 實際的分析 客戶參與 良好實施,管理咨詢介紹,研究原則,以伙伴關系共同解決問題 客戶團隊成員積極參與 經常討論、頭腦風暴、專題會議 綜合以事實為依據(jù)得分析與商業(yè)判斷 盡力挖掘不容置疑的事實 利用公司的行業(yè)知識和客戶管理人員的判斷 與決策制定者進行連續(xù)的相互磋商 每4-5周對成績進行一次回顧 每周與CEO會談一次 無需驚奇 決策制定者必須參與 結果組合 盡早集中精力于實施 通過學習掌握技能 合適時，進行指導,團隊方針,團隊中智慧沒有（行政）級別 團隊會議是分享建議與提出假設的關鍵時刻 任何人都應出席所有的團隊會議 每個人都必須按計劃完成團隊會議中的事項 每個人都應公開自己的想法 誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設 需保密的問題應只限于團隊成員知道 工作團隊在組織中將會得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進行 我們?yōu)楦邔庸芾矸?，從而允許得到任何相關信息 客戶團隊成員應使人們在分享信息時感到舒暢 團隊中的成員都應毫不猶豫地要求進一步的解釋,管理咨詢執(zhí)行項目通常的幾個階段,制訂行動計劃,擬訂建議,收集和分析信息,明確問題,項目開始,談判 撰寫建議書 組成項目組,任 務,項目 建議書,問題分析 項目規(guī)劃,成果回顧,最終呈現(xiàn),行動計劃,解決問題,制定取得 變革的計劃,變 革,最 終 產 品,解決問題的階段,制訂行動計劃,擬訂建議,收集和分析信息,明確問題,項目開始,問題陳述 問題樹 問題分析 項目規(guī)劃,信息收集 分析,綜合結論和建議 取得贊同和滿意,反復過程,問題分析,列出問題結構,組織工作,階段 主要工具 思考（關鍵詞）,1.明確問題 2.問題結構 3.以優(yōu)先順序排列 4.問題分析/工作計劃 5.分析 6.綜合/推薦,問題陳述工作單 分歧意見樹 漏斗 工作計劃 綜合樹,影響 不同意見/早期假設 速度 效率 怎樣做 潛在解決方案,管理咨詢顧問的職責,管理整個項目 進行專業(yè)分析 結合所有建議 提供專業(yè)知識 進行變革,定義解決問題的關鍵 規(guī)劃團隊會議 確保最高水準的工作質量 構建解決問題的方法 在某些分析中起領導作用，把剩余的部分交付給客戶成員完成 對能夠產生80%價值的20%的信息深入分析 通過一致性和偶然性來測試戰(zhàn)略 確保選擇經過嚴格測試 使建議具有操作性 分享其他情況下的經驗 保證客觀性 引進思考問題的構架 吸納教訓 規(guī)范有效溝通 推進一致行動,制訂行動計劃,擬訂建議,客戶成員,提供有關公司和行業(yè)的具體情況,收集和分析信息,明確問題,項目開始,收集信息，尤其是內部的 與管理咨詢顧問合作分析信息,明確實施障礙 估計可行性 檢查信息是否明確,識別必需的調整 成為實施建議和方案的急先鋒,解決問題通常采用的方法,神話,事實,解決問題的能力是天生的，而不是后天學來的。有的人有，有的人沒有。這是一個與生俱來的能力，而不用后天能教會的。,經過系統(tǒng)和條理性的思考，以便很好地解決問題是每一個有智慧的人都能掌握的。靈感和創(chuàng)造性可由結構化的方法培育而來。,第一步 陳述問題,清楚陳述等待解決的問題,一個好的問題陳述的特征 一個主要問題或牢靠的假設 具體，而不泛泛 有內容的（不是事實的堆砌或沒有爭議的斷言） 可操作 關注于為了前進，決策者需要什么,第二步 解決問題,為什么用邏輯樹 1、把一個問題分成幾部分，以便 解決問題的工作可分成易于控制的部分 在不同部分之間可以設置優(yōu)先權 職責可以分解到個人 2、確保解決問題的完整性 解決問題的不同部分將最終解決整個問題 各個部分既獨立又互相支持，構成一個完整問題 3、在解決問題的團隊中建立共識 4、幫助聚合組織構架和理論,問題陳述,子問題,問題/假設 3,問題/假設 2,子問題,問題/假設1,子問題,子問題,子問題,子問題,邏輯樹,第三步 忽視非本質問題,在不斷反復提煉過程中完成第一步 假設/理論和資料之間探尋真知灼見 使用2-8原則 把努力集中在最重要事情上 經常問“如果這樣將會怎樣”，同時提醒自己是否忘記什么 在研究復雜的問題時，忽略非本質的問題是合理思維的關鍵,問題陳述,問題1,問題2,問題4,問題3,第四步 制定詳細的工作計劃,第五步 關鍵分析,第六步 綜合結果，建立論點,使用形式、復雜、解決,金字塔結構,形式,復雜,解決,陳述問題的條件,找出使形式變 動的困難所在,畫出可能的 解決路徑,And/or,主論點,分論點,分論點,支持資料,支持資料,支持資料,支持資料,問題,問題,問題,Yes,No,Yes,No,行動1,行動2,行動3,行動4,或選擇樹,陳述問題,分解問題 （問題樹）,制定詳細 工作計劃,去除所有 非關鍵因素 （漏斗）,講故事，把信 息和爭論都陳 述寫在故事板上,綜合尋找 并建立爭論,在信息和假 設之間進行 細致分析,第一步,第四步,第三步,第二步,第五步,第七步,第六步,1周回答 然后再做一遍, ,解決問題的七個步驟,提出建議,分析,信息合成,信息評價,合作流程,客戶團隊內部資料,信息收集,搞清問題結構,明確問題,信息調查 外部資料 管理咨詢顧問內部資源,過程控制 質量檢查,顧問團與信息小組 之間的密切接觸 管理咨詢顧問辦公室 客戶所在地,顧問團,制定行動計劃,解決問題,工作單,開展問題分析,選擇邏輯樹,陳述問題,推理,活動時間安排,要解決的 基本問題,展示,標 準,決 策 者,問題 描述/ 結構,限 制,前提條件,怎樣?什么?假設,原因,問題,?,YES,NO,問題,假設,分析,來源,責任,WEEK,1 2 3 4 5 6,1 2 3 4 5 6,程序回顧,研究理論和現(xiàn)實,我們傳統(tǒng)的研究過程是怎樣的,步驟1,診斷,- - -,步驟2,規(guī)定,- - -,步驟3,實施,- - -,工作計劃,1 2 3 4 5,步驟1,包含線性 包含肯定性,但在現(xiàn)實中卻不是這樣操作的,經常調整方向 高度非線性 較低的確定性,非直線解決問題,輕裝上陣,砌磚,搜集材料,解決問題的方法,水平特征,流程,準備基礎,垂直特征,標準,好天氣,技工,合適的砂漿,合適的磚,3種形式的邏輯樹,什么/為什么,理由,?,是,否,樹的形式,演繹推理,提出假設,問題圖,從定義開始 逐步分解,提出假設,找出 充分而必要的 理論依據(jù)證明或 否決該假設,提出一系列可以 用是或否回答的 問題,并按邏輯排 序,從而找出相關事實,行動 主張 標準 問題 主題,理由,使用推理、假設 邏輯樹解決問題 樹的結束點 即是問題,使用問題圖形 成各種選擇， 通常用在流程 后部,分解元素,描述,管理咨詢顧問團隊,在更短時間內，高質量的解決問題 團隊成員的職業(yè)化發(fā)展 對公司和客戶來說都更經濟 客戶作為團隊成員感到滿意 增加客戶的能力 與客戶一起工作的經濟有效的咨詢方式,團隊工作的價值,團隊中智慧沒有（行政）級別 團隊會議是分享建議與提出假設的關鍵時刻 任何人都應出席所有的團隊會議 每個人都必須按計劃完成團隊會議中的事項 每個人都應公開自己的想法 誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設 需保密的問題應只限于團隊成員知道 工作團隊在組織中將會得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進行 客戶團隊成員應使人們在分享信息時感到舒暢 團隊中的成員都應毫不猶豫地要求進一步的解釋,成功咨詢公司團隊建設的方針是,項目將由客戶方面的指導委員會和項目領導小組共同來指導，具體任務將由公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執(zhí)行。,建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項目組,與主要經理人員訪談以了解關鍵組織結構議題 審閱并分析財務數(shù)據(jù)，以選定下階段重點分析的子公司 審閱集團的核心流程，與國際最佳典范進行參照對比 應用業(yè)績理論框架，分析主要控制和管理系統(tǒng)的關鍵改進要素 舉行篩選優(yōu)先性議題的研討會，就重點議題和第二階段的目標達成一致 對目前最高管理層的結構職責及決策流程的評估 對各管控流程的評估,利用MKS全球業(yè)務網(wǎng)絡和在中國的咨詢經驗就目標議題形成“最佳做法”見解 重新設計最高管理層分工、職責和決策流程 制定新的組織結構及新的管理和控制流程 通過研討會與高層管理人員一起驗證改進方案 對最高管理層的結構和決策流程的改革建議 對公司組織結構及管理與控制流程的改革建議,管理咨詢顧問工作小組的項目方法,制定實施改革方案的具體計劃 向客戶項目組成員傳授技能，以順利實施推廣 與高層管理人員舉行研討會以確定實施計劃和今后工作的重點 改革方案的具體實施計劃 技能傳授與培訓,主要活動,最終成果,時間安排,啟動項目,制定實施計劃,提出設計方案 并達成共識,診斷現(xiàn)有高層管理決策體系以及 核心管理和控制過程,第一階段 進度匯報會,管理層研討會,第二階段 進度匯報會,項目終期報告會,早 經常 具體 會審 里程碑,不要等資料、關鍵素材或其他任何東西 復習、更新、改善你的想法 分析要非常詳細、具體 小組成員審查，嘗試另一種假設 使用2-8原則，控制交付時間,最佳實踐工作計劃,由客戶方面的高層管理人員組成，負責考核這一項目的總體推薦方案并推動改革 管理咨詢顧問公司項目組經理監(jiān)督每日的執(zhí)行情況 專職小組通常是由管理咨詢顧問公司3-5位咨詢專家和客戶小組的5-20名成員組成 聯(lián)合小組結構把最先進的企業(yè)管理技巧轉移給客戶,建立聯(lián)合的管理咨詢顧問/客戶小組,指導委員會,項目領導小組,項目小組 客戶 管理 咨詢顧問,管理咨詢顧問公司客戶 服務國際網(wǎng)絡,向項目小組提供 國際上最佳業(yè)務 的工業(yè)專家和職 能專家,內容： 客