論企業(yè)知識型員工的管理畢業(yè)論文.doc

XX大學(xué)本科畢業(yè)論文論企業(yè)知識型員工的管理作者 XX 專業(yè) 人力資源管理 指導(dǎo)教師 XXX前言21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的時代，各國都十分重視發(fā)展知識經(jīng)濟(jì)，以迎接新時代的挑戰(zhàn)。在這一時代，知識和技術(shù)逐步取代土地、資本成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要資源，而知識和技術(shù)只能通過人才能獲得。從這個意義上說，人已成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源。知識型員工作為企業(yè)知識的載體，其重要性已經(jīng)不言而喻。因此，企業(yè)要提高自身核心競爭力，最重要的是對知識型員工的管理。但是，我國企業(yè)在對知識型員工的特點和重要性的認(rèn)識上存在很多問題，在管理實踐上也存在缺陷。所以，企業(yè)有必要將人性化的激勵措施和科學(xué)的管理方法結(jié)合起來，運(yùn)用正確的方法管理知識型員工，從而達(dá)到既能實現(xiàn)組織目標(biāo)又能使員工個人價值得以實現(xiàn)的雙贏局面。一、知識型員工的定義和特征（一）知識型員工的定義有關(guān)知識型員工的定義，目前學(xué)術(shù)界存在不同看法。美國管理大師彼得德魯克是首先提出知識型員工這一概念的人，他認(rèn)為知識型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，資料來源：趙文明，許靜初.百年管理箴言M.北京機(jī)械工程出版社.2000年.187-190這一概念很抽象，在當(dāng)時也主要是指某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。加拿大學(xué)者弗朗西斯赫瑞比則認(rèn)為：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。”由安盛咨詢公司對知識型員工所做出的描述也十分具有代表性，他們認(rèn)為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作。知識型員工主要包括以下人員：專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員、中高級經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計；市場營銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會計計劃；法律事務(wù)和金融、管理咨詢等等。 資料來源：Future woke(1994)轉(zhuǎn)自安盛咨詢公司的研究報告： workforce of the 21st century,1998本文所論述的知識型員工就是采用最后一種觀點，限定于“ 專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員、中高級經(jīng)理。”（二）知識型員工的特征我國的企業(yè)之所以在知識型員工的管理上存在很大的不足，歸根結(jié)底就是對知識型員工的特征認(rèn)識不夠。彼得德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，要實現(xiàn)對知識型員工的有效管理，首先必須充分了解及掌握知識型員工的特征。1、被尊重和認(rèn)可的愿望強(qiáng)烈相對于非知識型員工，知識型員工在心理上有一定的優(yōu)越感，更希望得到他人的尊重和認(rèn)可。他們渴望在工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，展現(xiàn)自己在公司的重要地位。與物質(zhì)激勵相比，知識型員工更加注重成就激勵和精神激勵，他們更渴望看到工作的成果，得到上和同事的認(rèn)可和尊重。2、具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，或者在某行業(yè)從業(yè)多年有著豐富的經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營、管理能力，他們具有較高的個人素質(zhì)，豐富的知識，開闊的視野。同時，知識型員工掌握的知識又不是靜態(tài)的，而是隨社會的前進(jìn)不斷發(fā)展的。他們有著更新知識的強(qiáng)烈愿望以及出色的持續(xù)學(xué)習(xí)能力。正如著名管理學(xué)家?guī)觳f：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！痹诓粩嘧兓沫h(huán)境中持續(xù)學(xué)習(xí)能力才是知識員工最根本的優(yōu)勢。3、具有突出的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力創(chuàng)新能力是知識型員工最重要的特征。正是他們所具有的創(chuàng)新能力，為企業(yè)創(chuàng)造了一般人根本無法與之相比較的價值。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步和科技的發(fā)展，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。由于知識型員工在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，所以要具有一定的戰(zhàn)略思維能力，在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中發(fā)現(xiàn)真相，同時使他們的創(chuàng)新成果為實踐所接受。4、知識型員工的工作特點知識型員工的工作是一種復(fù)雜的創(chuàng)造性思維活動，其工作時間和工作地點很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制。這種復(fù)雜性主要體現(xiàn)在兩方面： 第一，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠的是大腦而不是體力，勞動過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時間和場合。 第二，勞動考核復(fù)雜。在企業(yè)中，知識型員工的獨立自主性并不等于員工之間不合作。他們的工作一般以工作團(tuán)隊形式出現(xiàn)，通過跨越組織界限來獲得知識綜合優(yōu)勢。勞動成果多是團(tuán)隊的努力結(jié)晶，使得企業(yè)對個人的績效評估難度變大，無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以考核衡量。5、知識型員工對公司忠誠度低，流動性大知識型員工自我意識很強(qiáng)，他們忠于自己所從事的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務(wù)的企業(yè)。即使知識型員工離開特定的企業(yè)，他們也可以憑借自己出色的專業(yè)知識和技能找到工作，重新實現(xiàn)自我價值。所以，知識型員工一旦感到在原公司受到不公平對待或是實現(xiàn)不了自我價值，他們就會選擇離開。這對企業(yè)來說是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，雖然說適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃訉ζ髽I(yè)是有利的，可以增強(qiáng)其他員工的壓力和開拓意識。但是，知識型員工的離職畢竟是人才的流失，會給企業(yè)造成一定的損失，因此企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對知識型員工的管理，留住優(yōu)秀人才。二、我國企業(yè)對知識型員工的管理上存在的問題面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內(nèi)同行和國際強(qiáng)大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設(shè)一支適應(yīng)競爭需要數(shù)量充足且有質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關(guān)系到我國企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前我國企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）沒有真正認(rèn)識知識型員工的重要性 在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下,財富的產(chǎn)生來自于對物質(zhì)資源的積累與使用。而在知識經(jīng)濟(jì)形態(tài)下,企業(yè)的財富則來自于知識的積累。如微軟公司的股票價值是公司賬面價值的10倍,這就意味著微軟公司的有形資產(chǎn)只占實際資產(chǎn)的10%。當(dāng)前成功企業(yè)的發(fā)展過程證明,企業(yè)的價值和競爭力是由那些掌握并且應(yīng)用知識的員工所創(chuàng)造的,公司的智力資本已成為公司業(yè)務(wù)中最重要的部分。但是，在我國由于長期實行 “大鍋飯”的計劃經(jīng)濟(jì)，平均主義的意識仍不同程度的存在于人們的頭腦中。雖然改革開放經(jīng)濟(jì)發(fā)展了，可是在不少企業(yè)中從管理者到員工都沒有真正認(rèn)識知識型員工的重要性，即使有的明智的管理者認(rèn)識到這點，想要實現(xiàn)對知識型員工待遇上的傾斜，然而由于體制慣性，以改革失敗的居多。這就使得知識型員工的重要性根本沒有得到體現(xiàn)。（二）當(dāng)前的人力資源管理體系不利于知識型員工作用的發(fā)揮 當(dāng)前，我國很多企業(yè)人力資源管理還是粗放式的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。企業(yè)人力資源管理部門往往只承擔(dān)了員工招聘、人員調(diào)配、業(yè)績考核、薪酬核發(fā)、人事培訓(xùn)、建立員工資料等日常性工作，他們忽略了對“人”的研究和開發(fā)。同時，沒有能力去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，這導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)的管理體系，不利于調(diào)動知識型員工的積極性。這種只看到眼前利益的被動式管理，滯后于企業(yè)整體現(xiàn)代化的發(fā)展步伐。另外，在人力資源管理上還存在投入不足和資源浪費(fèi)并存的現(xiàn)象。雖然不少企業(yè)深刻認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中卻本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足。寶貴的資源沒有用在對知識型員工的激勵方面，而是浪費(fèi)在日常的平均主義的人事管理上。這種人力資源管理體系極大的影響了知識型員工作用的有效發(fā)揮。（三）缺乏科學(xué)地員工管理體系由于知識型員工擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨立性和自主性，這必然給人力資源管理帶來新的問題。例如，在授權(quán)賦能時，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自主權(quán)；另一方面，卻又面臨在授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。知識型員工的工作往往是團(tuán)隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能，跨部門的，這與傳統(tǒng)的工作制度、管理方式截然不同。然而，現(xiàn)實是目前許多小企業(yè)對知識型員工的管理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作，難以對知識型員工在企業(yè)里的工作過程進(jìn)行跟蹤記錄。 （四）缺少科學(xué)、高效的績效評估和激勵制度 企業(yè)對知識型員工的需求增加,使傳統(tǒng)的工資與福利制度不再適應(yīng),即使在同一崗位的員工也將可能因知識的差異而產(chǎn)生不同的報酬水平。留住人才的手段也不再僅限于高工資與高福利,在設(shè)計知識型員工的薪酬體系時,必須體現(xiàn)外在報酬與內(nèi)在報酬的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)。但是，我國很多企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手段、不科學(xué)的分配方式和簡單的物質(zhì)激勵手段。不少企業(yè)在選人用人上只重學(xué)歷和資歷，忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析。還有的企業(yè)對知識型員工的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機(jī)制來調(diào)動和激發(fā)知識型員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。（五）沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性我們的企業(yè)往往在管理上對知識型員工和普通員工不加以區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工。知識型員工的個性和特點不被尊重，導(dǎo)致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，使他們產(chǎn)生不滿，甚至人才流失。三、知識型員工的管理策略根據(jù)知識型員工的特點以及我國企業(yè)對知識型員工管理上存在的問題，可以提出以下管理策略，加強(qiáng)對知識型員工的管理，留住優(yōu)秀員工，提高企業(yè)競爭力。（一）重視員工并實施創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制作為知識型員工,創(chuàng)造性是其主要特征,對新知識的探索、新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望,一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中,企業(yè)應(yīng)根據(jù)知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強(qiáng)的特點,給知識型員工以較大的自主、自治權(quán)。首先，對知識型員工的充分授權(quán)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)一是讓管理者將經(jīng)營管理權(quán)授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的組織形式只能容納一個領(lǐng)導(dǎo)，而在充分授權(quán)型形式下，則要求員工可以在其某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成為超過上級水平的領(lǐng)導(dǎo)者；三是減少上級干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識含量，讓知識型員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)的問題。其次，在管理模式上 , 企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制 , 工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、進(jìn)度由知識型員工自己安排,實行自我管理、自我監(jiān)督 減少外界的約束。從管理者來講,已不是以上司的姿態(tài)出現(xiàn),而是充當(dāng)向?qū)?、協(xié)調(diào)者和工具的角色,滿足知識型員工的工作需要,為其進(jìn)行創(chuàng)造性工作營造良好的條件。例如，福特公司在削減管理層后，遇到如何分配原來的管理工作的問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權(quán)(empower)。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。 資料來源：聚杰網(wǎng).留住優(yōu)秀員工（二）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境1、營造一個和諧的文化氛圍 傳統(tǒng)企業(yè)中鮮明的等級制度往往會壓抑知識型員工的心理，影響他們自主性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，使他們的思想不能夠充分的得到表達(dá)。所以，要想讓知識型員工的能力得到充分發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，就需要企業(yè)廢除傳統(tǒng)的等級制度，為他們提供一個健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團(tuán)隊精神的文化氛圍。企業(yè)管理者在實踐中尤其要學(xué)會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任 , 要為知識型員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強(qiáng),但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。眾所周知，人都有尊重和歸屬的需要,希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此,如果在工作環(huán)境中既有相互支持、體諒、尊重的同事,又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。同時,企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化,提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力。2、為知識型員工提供良好的個人發(fā)展空間。為知識型員工提供良好的個人發(fā)展空間，可以從以下三個方面來做：第一，加強(qiáng)對知識型員工的培訓(xùn)與教育。社會發(fā)展速度越來越快 ,科技發(fā)展也越來越高速化、多元化 ,工作中所需的技能和知識更新的速度也隨之加快。知識型員工只有不斷更新自己的知識才可能不會被社會淘汰 ,才能具有競爭力。因此，知識型員工非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機(jī)會。歐萊雅中國公司就十分重視對知識型員工的培訓(xùn)與教育。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，先不分配具體的工作，而要接受36個月的培訓(xùn)，接受公司的文化和價值觀；然后到全國各地的不同分支機(jī)構(gòu)實習(xí)，感受公司的運(yùn)營狀況。實習(xí)期結(jié)束，新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓(xùn)機(jī)會。由此，大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經(jīng)理工作。美國GE、IBM以及寶潔等著名企業(yè)，都已制定了員工繼續(xù)教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺在企業(yè)里會有很好的發(fā)展前景，他自然會忠誠于這個企業(yè)，全心全意為企業(yè)服務(wù)。 資料來源：科技資訊網(wǎng).知識型員工的激勵策略另外 ,根據(jù)知識型員工的特征可以看到，他們在一個企業(yè)工作 ,并不僅僅是為了通過工作掙錢 ,而是更希望通過工作能使個人能力和知識得到發(fā)展、得到提高。企業(yè)通過舉辦各種形式的培訓(xùn) ,就能在一定程度上滿足知識型員工的這一需求。在知識型員工更加注重個人成長需要的前提下 ,企業(yè)應(yīng)該注重對知識型員工的人力資本投入 ,健全人才培養(yǎng)機(jī)制 ,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的機(jī)會 ,從而使其具備終身就業(yè)的能力。第二，幫助知識型員工合理設(shè)計職業(yè)生涯。事實上，每個員工都希望獲得一個能使他有成就感和自我滿足感的職業(yè)，對知識型員工來說更是如此。對知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，要了解他們的性格特點及需求，掌握他們的特殊才能，通過職業(yè)性向測驗、工作轉(zhuǎn)換等方式幫助員工了解自己的職業(yè)傾向。為做這些，企業(yè)一方面要對員工多方面了解，另一方面也要為員工提供嘗試各種具有挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會，使員工更準(zhǔn)確的評價自己，為做出合理的職業(yè)生涯奠定基礎(chǔ)。第三，建立學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是彼得圣吉博士提出的一種新的管理科學(xué)理論。他認(rèn)為，獲取知識和技能跟真正的學(xué)習(xí)只有一點點關(guān)聯(lián)，而真正的學(xué)習(xí)與人性的意義則是緊密相連的。即學(xué)習(xí)實際上是員工拓寬自己的能力，不斷地主動調(diào)整和改變自己的生命，最終實現(xiàn)人生價值的過程。作為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。一方面知識經(jīng)濟(jì)時代成功的企業(yè)，一定是善于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的組織，一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，進(jìn)步越快，環(huán)境變化的適應(yīng)性強(qiáng)，生存與競爭能力越強(qiáng)；另一方面，知識更新速度越來越快，知識型員工需要終身學(xué)習(xí)不斷提高自身的能力。因此，他們非?？粗仄髽I(yè)能否提供知識增長的機(jī)會。知識型員工的薪金是比較有保障的，他們工作的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機(jī)會，而不給其增長知識的機(jī)會，則對知識型員工不可能有長久的吸引力。所以，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)成為具有濃厚學(xué)習(xí)氣氛的、緊跟科技進(jìn)步潮流，使廣大員工持續(xù)接受教育的創(chuàng)新型組織。不斷加大對知識型員工的人力資本投入，著力健全人才培養(yǎng)機(jī)制，使企業(yè)和個人都獲得源源不斷的發(fā)展動力。3、明確員工的目標(biāo)愛德溫洛克提出的目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)的明確性可以提高工作的績效。因此，企業(yè)要想增加利潤，提高知識型員工的積極性，應(yīng)該為他們設(shè)置明確的目標(biāo)，確定各自的責(zé)任，以免最后發(fā)生問題時員工間相互推諉，從而激發(fā)員工間合作的熱情。另外，企業(yè)通過為知識型員工設(shè)置相對于他們的能力有一定難度但通過一定努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，使知識型員工從完成工作的過程中獲得滿足感和成就感，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展。（三）建立科學(xué)的績效考核機(jī)制雖然知識型員工有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，對企業(yè)的貢獻(xiàn)很大，但是由于他們的工作環(huán)境復(fù)雜，工作過程難以監(jiān)控，工作成果也不易衡量。因此，必須建立一種科學(xué)的考評機(jī)制對其績效進(jìn)行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能滿足自身的成就欲望，達(dá)到激勵目的。企業(yè)要破除以往那種平均主義，只以員工業(yè)績考核為主體的舊的考核體系，逐步形成制度化、科學(xué)化、適應(yīng)企業(yè)特點的全面的績效考核評價體系，這是管理知識型員工的有效手段之一。1、要掌握好考核的全面性和實用性，提升考核的價值傳統(tǒng)意義上的考核在實施過程中，僅表現(xiàn)為考核者對被考核者的單向考核，我們稱之為90度考核。實踐證明這種考核方式有多種弊端，考核信息不全面，容易產(chǎn)生主觀偏見等等。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源考核中，采取的是360度的考核體系，被考核者要接受來自五個角度的考核，即直接領(lǐng)導(dǎo)的考評、自我考評、同級考評、下級考評以及外部考評，這種考核體系體現(xiàn)了合理性和全面性。同時，在考核體系設(shè)計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績。2、選擇合適的考核方法在考核方法的選擇上，要堅持定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)客戶的可操作性和準(zhǔn)確性。無論是采取行為導(dǎo)向型的考評方法，還是采取結(jié)果導(dǎo)向型方法，都應(yīng)強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)的定量性，避免使用抽象難以判斷比較的考核指標(biāo)，要求考核項目及內(nèi)容具體化，可操作性強(qiáng)，這樣才能保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和可比性。3、及時的反饋考核結(jié)果知識型員工的成就感和自我價值實現(xiàn)感很強(qiáng)，他們對績效客戶的結(jié)果非常重視。通過考核可以使知識型員工了解自己對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小、在企業(yè)的地位等，從而滿足其成就感并改正其在工作中的不足。因此，企業(yè)要將考核的結(jié)果及時反饋給知識型員工，協(xié)助員工制定改進(jìn)工作績效的策略。（四）確定全面的薪酬分配制度對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如財富所分析的，一旦人們在物質(zhì)上實現(xiàn)了滿足，他們關(guān)心更多的就是精神上的激勵和自我價值的實現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)采取一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即360度報酬體系。所謂報酬并不等同金錢或可以直接折合成金錢，它還包括一些心理上的收益。全面薪酬戰(zhàn)略就是將企業(yè)支付給知識型員工的報酬分為外在報酬和內(nèi)在報酬兩部分。外在報酬主要是可量化的貨幣性價值，比如基本工資、加班工資、獎金、利潤分享、股票期權(quán)、帶薪休假等經(jīng)濟(jì)性報酬。內(nèi)在報酬主要是指非經(jīng)濟(jì)性報酬，如參與公司決策、提供挑戰(zhàn)性的工作、建立吸引人的企業(yè)文化、上級和同事的認(rèn)可、接受培訓(xùn)與再教育的機(jī)會，提供就業(yè)保障等等。企業(yè)只有將外在報酬與內(nèi)在報酬緊密結(jié)合起來，相互配合，形成全面的薪酬體系，才能更好的滿足知識型員工的需要，真正留住人才。實施全面薪酬要注意以下關(guān)鍵點：（1）為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。（2）建立個人技能評估制度，把收入和員工的技能掛鉤，并以此來區(qū)分員工的好差。（3）重視內(nèi)在報酬。對知識型員工來說，內(nèi)在報酬對他們的工作滿意度有著重要影響，其所起的作用比外在報酬要大得多。（4）讓員工參與報酬制度的設(shè)計和管理。在參與制度設(shè)計和管理過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通，促進(jìn)管理者與知識型員工之間的相互信任，這樣能使有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。（五）實行彈性工作制知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。他們喜歡富有自主性和挑戰(zhàn)性的工作，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境。在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作量化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式?，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省管理成本。另外，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，建立以團(tuán)隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格，又可以使員工覺得工作本身是一種享受。 （六）良好的溝通和信息充分共享在企業(yè)中，如果沒有良好的溝通，知識型員工就會產(chǎn)生不被信任和尊重的感覺，就會有逆反情緒，無法有效地激勵自己。相反，那些能夠充分獲得信息的員工更愿意負(fù)責(zé)任的做事。這就要求企業(yè)要建立一個員工可以相互交流，管理者和員工雙向溝通以及企業(yè)信息能夠充分共享的機(jī)制。因此，企業(yè)應(yīng)定期將知識型員工集合在一起，共同獲得企業(yè)公告，業(yè)務(wù)介紹，經(jīng)營業(yè)績及公司其他重大事項，這樣可以使員工及時了解公司的情況，也可以滿足他們的心理需求。尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發(fā)大家的榮譽(yù)感和歸屬感。溝通不僅可以及時發(fā)現(xiàn)知識型員工工作中的問題，而且還可以增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者與員工間的感情和關(guān)系，有利于形成和諧的團(tuán)隊。結(jié)語可以說知識給知識型員工提供了致富的機(jī)會，知識型員工利用知識所作的努力和貢獻(xiàn)同樣也推動了企業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，作為管理者只有真正了解員工、把握員工的需要，才能踏上管理員工的正軌，才能激發(fā)出員工努力工作的熱情。知識型員工的管理問題是企業(yè)不得不面對的重要問題，