集體產(chǎn)業(yè)被購并后之績效影響評估報告

績效考核-產(chǎn)業(yè)被購并后之績效影響評估以中鋼承接臺機為例指導(dǎo)教授：陳得發(fā) 主任報 告 人：葉賀聯(lián) (臺水)黃蜀玉 (臺電)蔡耀吉 (臺糖)黃正新 (中機)第一章 緒論隨著貿(mào)易的自由化、資本移動的自由化，市場的逐漸開放以及科技的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，尤其二十一世紀(jì)已是知識經(jīng)濟(jì)的時代，爆炸的信息以及快速的流通的知識、企業(yè)競爭的優(yōu)勢已不太可能以采取閉門造車的策略而能自居于外而不受任何沖擊，最近亞洲金融風(fēng)暴對世界經(jīng)濟(jì)所造成的重大影響，即可知地球村的概念已不再只是一個口號而已，它已逐漸形成一個必然趨勢。而當(dāng)吾人在談?wù)搰H化的競爭趨勢時，不可諱言的，必然會運用到許多先進(jìn)公司管理或理財規(guī)劃的概念及工具，故自然的會在某種程度上涉及到公司購并。在歐美地區(qū)，公司購并儼然己成為公司成長的一個重要工具，根據(jù)Mergerstat Review的統(tǒng)計資料顯示1998年全美公司購并案例所涉及的金額，首度超過一兆美元。公司購并，顧名思義系指公司的合并(Mergers)與收購(Acquisitions)而言，其中公司的收購又可分為股份收購以及資產(chǎn)收購。企業(yè)購并基本上的挑戰(zhàn)就是調(diào)節(jié)兩個不同的組織文化，伴隨購并而來的復(fù)雜化因素常影響企業(yè)購并后的績效表現(xiàn)，本研究旨在個案“中鋼購并承接臺機”前后之績效改變。第一節(jié) 研究背景民國九十年十一月十九日，拖延多年的臺灣機械公司民營化終于劃上最后的句點，高齡五十五歲的臺機公司也正式宣告走入歷史，取而代之的是一個擁有臺機原有骨干，并重新注入人中鋼新鮮血液的新公司中鋼機械公司?；蛟S由于自由化、國際化的潮流，或許也是不堪持續(xù)虧損的壓力，民國八十年臺機終于被列入第一波民營化的名單，可是由于已累積巨額虧損，財務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，冗員過多，臺機欲以股權(quán)釋出來移轉(zhuǎn)民營，居然乏人問津，只好規(guī)劃改采大幅裁員并以分廠讓售方式來達(dá)成移轉(zhuǎn)民營之目標(biāo)。從民國八十二年底開始進(jìn)行分批裁員到公司完全民營化為止，這段期間共裁減一千六百多人，占八十二年底總?cè)藬?shù)之六成，雖然經(jīng)過去蕪存菁（其實也流失不少重要人才），可是終究沈疴已深，對于挽救臺機產(chǎn)生不了作用，因此，公司只好加速推動移轉(zhuǎn)民營。經(jīng)過冗長的規(guī)劃談判，臺機所屬的四個廠（重車廠已在七十年結(jié)束營業(yè)，鑄造廠則與重機廠合并為制造廠）中的鋼品廠、船舶廠、合金鋼廠分別于八十五年五月二十日，八十六年一月十日及八十六年六月三十日以分廠讓售方式移轉(zhuǎn)民營，第三個廠移轉(zhuǎn)民營以后，臺機員工僅剩六七人，可是業(yè)務(wù)也嚴(yán)重萎縮到無法養(yǎng)活這六百余人，為了保障這六百多人的工作權(quán)，公司又重新規(guī)劃準(zhǔn)備以股權(quán)釋出的方式將總公司及最后一個廠一起移轉(zhuǎn)民營，這期間員工本屬意中鋼公司來接手，可是中鋼評估，只愿以分廠讓售方式承接，而且，人員部份只接受三八人，因此只好轉(zhuǎn)向另一有意愿承接的大穎公司洽談，經(jīng)過一年多的談判幾將簽約，不過由于外在景氣持續(xù)惡化，大穎本身財務(wù)困難，最后只得宣布放棄。到此，臺機最后的民營化又陷入困境，而虧損仍然每月以六、七千萬的速度累進(jìn)，經(jīng)濟(jì)部回頭又找中鋼評估承接的可能性，由于經(jīng)濟(jì)景氣仍繼續(xù)探底，這次中鋼評估的結(jié)果，仍只愿意以分廠讓售方式承接臺機臨海廠區(qū)的土地、廠房及設(shè)備，人員方面只接受一七人（含子公司二人），而且薪資必須打七折，比上次條件更差，而且將近三分之二的員工工作沒有著落。最初員工并不贊同，可是公司已瀕臨破產(chǎn)，如再不移轉(zhuǎn)民營恐怕只有關(guān)廠一途，到時所有的人都將沒有頭路。經(jīng)過公司與員工的溝通，同仁大多能體認(rèn)現(xiàn)實的困境，因此，問卷調(diào)查的結(jié)果多數(shù)同意讓售中鋼，最后才敲定九十年十一月十九日為移轉(zhuǎn)基準(zhǔn)日。第二節(jié) 研究動機中鋼機械股份有限公司（以下簡稱中機公司）為中鋼公司百分之百持股之轉(zhuǎn)投資公司，于民國九十年十一月二十日承接原臺機公司臨海廠區(qū)之資產(chǎn)設(shè)備及在手工程業(yè)務(wù)，公司資本額八億元，臺機公司曾有輝煌歷史，對臺灣早期經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提升機械制造技術(shù)及奠定重機工業(yè)基礎(chǔ)，有著不可抹滅的貢獻(xiàn)，在臺機公司經(jīng)營面臨困境時，中鋼公司適時伸出援手，透過資產(chǎn)讓售的方式承接臺機公司重機廠資產(chǎn)，成立中鋼機械公司，期望綜合兩家公司的資源及技術(shù)，在員工共同打拼下，超越臺機公司往昔在重機界的風(fēng)光外，并與國際著名重機制造廠商結(jié)盟，角逐國內(nèi)外的重機工程，提升競爭力，對國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)心力。臺機公司經(jīng)歷了船舶廠、鋼品廠、合金鋼廠的讓售后，最后的臨海廠區(qū)資產(chǎn)及人員讓售給予中鋼公司，本組組員有幸為承接人員之一，在原臺機員工歷經(jīng)多次重大組織變革，員工在面臨留任與否及同事的離去，以及民營化型態(tài)的工作挑戰(zhàn)，員工態(tài)度有否遭到不同程度的影響？此為本組研究動機之一。臺機公司由國營事業(yè)蛻變成為百分之百的純民營公司，其各方面績效是否因此而有重大的轉(zhuǎn)變，而轉(zhuǎn)變后績效的良窳為何？本組研究動機之二。第三節(jié) 研究目的根據(jù)上節(jié)的研究動機，本研究主要目的如下：一、 探討個案公司留用員工，對公司購并后變革之知覺，以了解員工對公司購并過程及未來發(fā)展相關(guān)措施的認(rèn)同程度。二、 探討比較公司購并前、后，在財務(wù)結(jié)購、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力、行銷服務(wù)等項目上，是否由于組織變革有產(chǎn)生變化，此變化是否影響績效的改變，是否為正面的績效改革。三、 透過以上之比較，探討產(chǎn)業(yè)購并后之績效評估，作為未來產(chǎn)業(yè)購并之管理決策參考。第四節(jié) 研究范圍本研究范圍，僅針對臺機公司臨海廠區(qū)由中鋼公司子公司中機公司承接部份為研究范圍，所有數(shù)據(jù)之收集以及人員問卷皆以臨海廠區(qū)為限，因績效之評比項目認(rèn)真來說是非常多的，本研究無法一一納入，故僅依財務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力、行銷服務(wù)及員工工作感受為主題，加以研究分析，而時間上以購并前后半年之影響作為探討區(qū)隔。第五節(jié) 研究概念之架構(gòu)在可預(yù)見的未來，國內(nèi)公司購并勢將形成一股風(fēng)潮，透過公司購并，企業(yè)不但可以達(dá)成其競爭策略，亦可進(jìn)而增加該公司股東的權(quán)益，達(dá)到雙贏的目的。本研究認(rèn)為在公司購并的過程中，組織的變革，新的經(jīng)營管理階層及不同的管理方式，都會對經(jīng)營績效及員工工作態(tài)度、感受造成一定的沖擊及改變。故購并后之績效影響評估是為本研究之主要課題，而本研究概念之架構(gòu)綜合如圖1-1所示。公司購并后之績效影響變化購并后經(jīng)營管理的改變員工在購并前后的工作感受購并后財務(wù)結(jié)構(gòu)的改變購并后生產(chǎn)力的改變購并后行銷服務(wù)的改變圖1-1本研究概念之架構(gòu)圖第六節(jié) 研究步驟研究主題的決定相關(guān)文獻(xiàn)的探討研 究 設(shè) 計問卷調(diào)查及資料收集資料統(tǒng)計分析討論討論與建議匯整研究結(jié)論研究背景動機研究目的、范圍初擬研究概念架構(gòu)建立研究步驟臺機及中機公司組織概況購并的意義與型態(tài)臺機公司因應(yīng)購并相關(guān)配合措施決定數(shù)據(jù)搜集方式設(shè)計研究工具決定數(shù)據(jù)分析方法問卷的發(fā)出與回收個案實地訪談與資料收集數(shù)據(jù)輸入建文件資料統(tǒng)計分析提出未來經(jīng)營策略建議后續(xù)研究建議圖1-2本研究流程第二章 文獻(xiàn)探討第一節(jié) 購并的意義與形態(tài)一、 購并之定義購并(mergers & acquisitions)，簡稱M&A，企業(yè)購并的定義，乃系一個涵蓋合并(merger)與購買(acquisition)兩種不同法律行為的通稱。以購買股權(quán)或資產(chǎn)之方式遂行該公司的營業(yè)目的，完成企業(yè)結(jié)合者為購，而以法規(guī)上合并之方式完成企業(yè)結(jié)合者為并，廣義的購并泛指所有一切涉及企業(yè)控制權(quán)移轉(zhuǎn)與合作之行為；狹義的購并則僅限于以取得股份、讓與營業(yè)及法規(guī)上之公司合并為手段之企業(yè)控制權(quán)移轉(zhuǎn)與合作行為。此種經(jīng)濟(jì)行為的名詞說法眾多，國內(nèi)有稱之為購并、并購、合并與收買、公司結(jié)合、兼并等，國外多以M稱之，亦有用收購“take-over”一詞，收購與購并之差異，僅在于用語之不同，并無差別。本研究采購并一詞，除了為國內(nèi)共通術(shù)語外，亦符合購并程序之順序，取其先收購后進(jìn)行合并之意。購并從英文字面解釋來看指的是兩種不同行為的企業(yè)發(fā)展策略，從法律與實務(wù)中有不同解釋與作法，以法律面而言，合并(merger)指的是兩家或兩家以上公司，依當(dāng)事者所定契約及依公司法之合并程序，而歸并為一家公司或新設(shè)立一家公司；收購(acquisition)指一家公司經(jīng)由交易而取得另一家公司的全部或大部分股權(quán)或資產(chǎn)。依據(jù)法律分類則其運作方式可分以下項目：1. 合并（merger）：合并的方式有創(chuàng)設(shè)合并與吸收合并兩種。(1). 創(chuàng)新合并（statutory consolidation）：又名新設(shè)合并、設(shè)立合并，所參與合并之公司全為消滅公司，經(jīng)由合并而消滅，另外創(chuàng)設(shè)一新公司，而創(chuàng)設(shè)公司概括承受所有消滅公司之資產(chǎn)與負(fù)債，及相關(guān)權(quán)利、義務(wù)。本研究中個案之臺機公司為消滅公司，中機公司為創(chuàng)設(shè)公司，而創(chuàng)新合并中，又可分為三角直接合并與三角反向合并：A. 三角直接合并（forward triangular merger）：由收購公司先另行成立一家新公司（子公司），并以新公司作為主并公司（存續(xù)公司），將被并公司（消滅公司）歸并入新公司，本研究個案屬之。B. 三角反向合并（reverse triangular merger）：與三角直接合并類似，不同處為由收購公司所成立的公司為消滅公司，而被并公司為存續(xù)公司。(2). 吸收合并（statutory merger）：又稱存續(xù)合并、直接合并，企業(yè)進(jìn)行合并過程時，分為存續(xù)公司與消滅公司兩種身份進(jìn)行相互合并，其中一家公司為存續(xù)公司，其它公司為消滅歸并入存續(xù)公司。在吸收合并的模式下，另有反向合并的進(jìn)行形式，此企業(yè)合并方式與吸收合并之差異在于角色互異，消滅公司為主并公司，而被并公司為存續(xù)公司，其余程序皆同。2. 收購（acquisition）：收購可分為股權(quán)收購與資產(chǎn)收購兩種類型。(1). 股權(quán)收購（stock acquisition）：直接向被收購公司股東購買股票或認(rèn)購增資發(fā)行新股稱之，收購者必須概括承受目標(biāo)公司的所有權(quán)利與義務(wù)，仍可透過購并契約的擬訂，來達(dá)到規(guī)避或分?jǐn)傦L(fēng)險的目的。(2). 資產(chǎn)收購（asset acquisition）：以現(xiàn)金或股份購買目標(biāo)公司的資產(chǎn)，為一般資產(chǎn)的買賣交易，透過資產(chǎn)收購，購并公司可以選擇性的滿足所需要的資產(chǎn)，而將不需要的資產(chǎn)予以排除在外，購并公司并不需要承受標(biāo)的公司的債務(wù)，本研究個案屬之。第二節(jié) 臺機及中機公司組織概況臺灣機械股份有限公司組織系統(tǒng)圖股東大會總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)服務(wù)工場工安環(huán)保課鑄造工場制造廠裝試工場冷焊工場管理課機械加工場檢驗課設(shè)計二組產(chǎn)品開發(fā)組工務(wù)處質(zhì)量管理組物料采購組設(shè)計三組設(shè)計一組生產(chǎn)管制組檢核秘書處信息組物料采購組臺北聯(lián)絡(luò)中心財務(wù)組工業(yè)關(guān)系組總務(wù)組企劃組營業(yè)處行銷一組行銷三組行銷二組帳審組綜計組會計處政風(fēng)室人事服務(wù)組人力發(fā)展組人事室中鋼機械股份有限公司組織表董事會董事長監(jiān)察人勞工安全衛(wèi)生委員會稽核業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門總經(jīng)理財務(wù)處業(yè)務(wù)處行銷組采購組管理處企劃信息組人事總務(wù)組財務(wù)組會計組工務(wù)處產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計組生產(chǎn)管制組物料及品管理組冷焊工場鑄造工場機械加工場機械加工場制造廠工安環(huán)保室BPMCC1C2C3M1M2C12C11C21C22C31C32M11M12M13M21M22M23M24M5總經(jīng)理第三節(jié) 臺機公司因應(yīng)購并相關(guān)配合措施一、 行政院核定臺機公司臨海廠區(qū)擬讓售中鋼公司完成民營化，其后續(xù)處理事宜案摘要表行政院核定事項經(jīng)濟(jì)部執(zhí)行步驟方案1.原則同意臺機公司臨海廠區(qū)擬讓售中鋼公司完成民營化，本部采解散清算方式結(jié)束臺機公司。2.除其中向國防基金之借款，建請行政院同意由經(jīng)濟(jì)部函請國防部洽該基金先行銷帳，未來該基金仍有需要時，再由國防部編列預(yù)算損助，仍應(yīng)先行洽商國防部外，其余原則同意辦理。1.臺機、中鋼公司應(yīng)盡速就讓售等相關(guān)合約研商定案，以確定民營化基準(zhǔn)日(經(jīng)建會曾于會中90年8月底前完成為假設(shè)前提)。2.本會已簽請部次長裁示，確定臺機公司董事會成員，董事由11人減為5人，監(jiān)察人由3人減為2人，隨時改為清算人會議；選派工作小組（請臺電、唐榮借調(diào)支持人選各為8人、2人）執(zhí)行清算工作。3.本部已洽請國防部協(xié)助解除積欠國防基金會4.58億元倩權(quán)債務(wù)事宜。人員在臺機讓售中鋼案民營化基準(zhǔn)日時，除隨同移轉(zhuǎn)人170名及事先選擇離職人員，其余員工皆依公營事業(yè)移轉(zhuǎn)民營條例第八條第二項規(guī)定辦理離職。將督促臺機公司確實遵照辦理。資金員工年資結(jié)算金扣除退休準(zhǔn)備金提撥不足數(shù)約新臺幣9.18億元（預(yù)估至90年月底止）擬同意由行政院公營事業(yè)民營化基金支應(yīng)，惟目前行政院公營事業(yè)民營化基金提撥運用辦法仍在主計處審議中，屆時未核定實施，或雖已核定實施而該基金財源困難，請經(jīng)濟(jì)部由其相關(guān)基金先行籌措墊付，未來再由行政院公營事業(yè)民營化基金歸墊。1.本會已于90年8月7日邀集臺電、臺糖、中油、臺鹽等四公司研商臺機、中興公司民營化及清算間資金調(diào)度事宜。2本會簽擬請部次長召開會議研商修正本部三大基金及其分基金之收支保管及運用辦法，以支應(yīng)本部所屬事業(yè)奉行政院核定再生、結(jié)束或民營化案所需資金之調(diào)度、貸款或投資。.3.本部將俟實際調(diào)度資金情形，循環(huán)決算程序核實編列于91年度解散清算或并入臺機公司90年度決算核銷。解散清算所需資金部份，宜請經(jīng)濟(jì)部本于權(quán)責(zé)行調(diào)度資金因應(yīng)，未來再視實際狀況，循預(yù)決算程序核實編列于91年度解散清算或徑并臺機公司90年度決算核銷。請經(jīng)濟(jì)部修改經(jīng)濟(jì)發(fā)展基金收支保管及運用辦法，增列因應(yīng)本部所屬事業(yè)再生、改造或民營化需資金之調(diào)度及融通等相關(guān)條文規(guī)定，以利后續(xù)相關(guān)事業(yè)民營化時資金之籌措及調(diào)度之需。土地1.為加速清算程序，建議委請國有財產(chǎn)叵代處理土地資產(chǎn)。2.道路用地或被市政府占用之土地，請臺機司盡速函請高雄市政洽購。1.本部將洽請國有財產(chǎn)局委請代處理土地資產(chǎn)。2.本部已督促臺機公司速辦。其它在手業(yè)務(wù)及保固事項，原則同意委由中鋼或其因承受臺機所新成立之公司以合約承接，簽約時再由雙方確認(rèn)實際承接金額。本部將請臺機、中鋼盡速議約定案。二、 臺機公司臨海廠區(qū)讓售中鋼公司民營化人事室辦理事項1. 簽約前準(zhǔn)備工作(1). 簡化離職手續(xù)辦理項目，簽會相關(guān)單位。(2). 準(zhǔn)備公保養(yǎng)老給付申請書、勞保老年給付申請書、公、勞保退保表、公、勞保補償金切結(jié)書、健保退保表。(3). 準(zhǔn)備壽險是否續(xù)保意愿書、勞保加保滿十五年者是否續(xù)保意愿書。(4). 準(zhǔn)備平均工資計算表、年資結(jié)算金計算表、最近六個月考勤卡。(5). 準(zhǔn)備離職人員就業(yè)輔導(dǎo)、失業(yè)給付、訓(xùn)練生活津貼等事項說明表。(6). 準(zhǔn)備清理（算）小組人員約聘雇契約書。2. 簽約后安排員工面談工作(1). 轉(zhuǎn)發(fā)中鋼公司準(zhǔn)備之表格，定期收回，并繳交畢業(yè)證書影本、技術(shù)證照影本。(2). 面談人員分組，并先連系各單位主管。(3). 分配時間。(4). 安排面談場地。三、 基準(zhǔn)日確定后工作1. 發(fā)文通知員工辦理離職手續(xù)。2. 打印欠任補償金表、勞保退保表、健保轉(zhuǎn)出表、離職證明書。3. 函經(jīng)濟(jì)部轉(zhuǎn)國防部工業(yè)緩召單位表注銷。4. 函各相關(guān)團(tuán)管部辦理核準(zhǔn)緩召人員緩召原因消滅。5. 通知辦理轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練。6. 辦理另予考核，召開人評會、副總經(jīng)理考績報部。7. 通知各單位填報九十年度員工不休假出勤日數(shù)。8. 退休準(zhǔn)備金停止提撥及原提存準(zhǔn)備金結(jié)清發(fā)還案報勞工局、中信局。9. 清理（算）小組組織規(guī)程及約聘雇人員待遇報部。10. 人事檔卷搬遷。四、 新公司留用名單確定后工作1. 分別函勞保局、公保處核算勞、公保補償金名冊。2. 打印加發(fā)六個月薪給及一個月預(yù)告工資名冊。3. 遴選清理（算）小組辦理工作。五、 基準(zhǔn)日后清理（算）小組辦理工作1. 辦理公、勞保給付申請。2. 核算不休假出勤加班費、另予考核獎金、年資結(jié)算金、預(yù)告工資、加發(fā)六個月薪給、公保補償金、勞保補償金。3. 通知員工領(lǐng)取離職給與。4. 辦理九十年度薪資所得稅扣繳申報。5. 繼續(xù)辦理離退員工人事服務(wù)及退休人員照護(hù)事項。第三章 研究設(shè)計第一節(jié) 研究對象及數(shù)據(jù)搜集方式本研究是以個案評估方式進(jìn)行，研究對象為臺機公司臨海廠區(qū)購并后之中機公司及其留任員工為主。除員工工作感受部分采取問卷方式訪查分析外，余財務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理及生產(chǎn)力部份，規(guī)劃以收集購并前后半年內(nèi)之實際資料數(shù)據(jù)，加以匯整、分類、統(tǒng)計來做為分析評估之素材；另行銷服務(wù)則以現(xiàn)地訪談前后從業(yè)人員方式，了解其手法之差異性及客戶之認(rèn)同度，并比對所收集之相關(guān)資料，以為評估優(yōu)劣勝敗之依據(jù)。問卷部份，因考慮其公正性及受查者之抗性與顧忌，故以不具名方式為之，而設(shè)計者也避免提及有該公司主事者參與其中，如此以保障其結(jié)果更具有參考價值。再者，所有受調(diào)對象皆集中在公司內(nèi)，故問卷回收率估計百分之百。第二節(jié) 設(shè)計研究工具績效一詞包羅萬象，有形者包括硬件建設(shè)、財務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理等，無形者包含工作士氣、社會形象、公司愿景等等，無一不是評估一家公司營運良莠、績效優(yōu)劣的因素。本組選定中機公司為其研究對象，基本上是藉其組員恰為公司主事者之一員，在其信息來源較為方便正確外，也力主其數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)為最原始而無加飾潤者，并以客觀角度及宏觀視野來評估一家公司被購并后，其實際上體質(zhì)改變的多寡與成效。設(shè)計以購并前后各半年時期有其考量因素，一則乃本案為近期所成立者，所可搜集的資料數(shù)據(jù)極其有限；二則乃希望藉其短期的效應(yīng)，以概括性的評估方式，迅速找出成敗關(guān)鍵因素，以提供主事者日后經(jīng)營規(guī)劃的參考。至于以財務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力、行銷服務(wù)、員工工作感受五大主軸來加以論述，并以此訴諸于績效之評估，是希望能將一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特色與層面-財務(wù)、管理、產(chǎn)能、行銷、人力等，皆涵蓋入內(nèi)，而不只是單純的以個別項目深入探討，以免會產(chǎn)生顧此失彼或以偏概全之憾。第三節(jié) 決定數(shù)據(jù)分析方法財務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、生產(chǎn)力及行銷服務(wù)四大論述主題所需數(shù)據(jù)，均以前后公司在事業(yè)經(jīng)營運作過程中所獲得的實際成效為主?；旧?，各項主題皆以掌握其要素，俾做為優(yōu)劣及高低之評比依據(jù)，如有牽涉量化數(shù)據(jù)者，則以成長率(%)表達(dá)；若為計劃型構(gòu)案無法量化者，則將兩者分述并闡析其差異性，加以客觀的意見予以評注。簡而言之，就是將前后兩者的表現(xiàn)，透過上述各項因子的追蹤與調(diào)查，完整的將所謂的績效呈現(xiàn)出來。另外，員工工作感受部份，所要探討者除了了解員工心理層面的問題外，也期望將員工對于新公司未來的期望透過問卷充份表達(dá)出來。而員工層次（如學(xué)歷、職位、年齡、年資等）不一，屬性（性別、部門別等）也不盡相同，故將之分門別類、交叉分析，并利用描述性統(tǒng)計（Descriptive Statistics）方式，以試圖找出其相關(guān)之因素，以做為本項主題研究之成果。所要強調(diào)的是，前后公司在研究探討的時間范圍內(nèi)，并無所謂的事業(yè)版圖擴充或營業(yè)項目的變更，因此在同一個基準(zhǔn)環(huán)境下，設(shè)定評比項目，經(jīng)由簡易的衡量指標(biāo)與評估機制，相信如此必能客觀的定奪出在不同的經(jīng)營策略、管理制度、及全新的企業(yè)目標(biāo)下，是否能得到與當(dāng)初進(jìn)行產(chǎn)業(yè)(或企業(yè)、公司)購并之原始目的。第四章 資料分析與討論第一節(jié) 財務(wù)結(jié)構(gòu)一、 購并前后資產(chǎn)負(fù)債改變比較購并前后資產(chǎn)負(fù)債表，可知購并前后資產(chǎn)負(fù)債改變1. 購并前后資產(chǎn)負(fù)債表臺灣機械股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債表90年10月31日 單位：元資產(chǎn)負(fù)債及業(yè)主權(quán)益科目名稱金額科目名稱金額資產(chǎn)5,246,203,000負(fù)債6,174,830,000流動資產(chǎn)539,538,000流動負(fù)債1,760,318,000現(xiàn)金7,252,000短期負(fù)債1,500,032,000零用金/周轉(zhuǎn)金490,000應(yīng)付商業(yè)本票1,040,000,000銀行存款5,807,000應(yīng)付款項219,118,000短期投資0長期負(fù)債4,393,773,000應(yīng)收帳款凈額449,942,000長期借款2,235,247,000應(yīng)收帳款123,293,000應(yīng)付土增稅1,693,879,000固定資產(chǎn)4,207,348,000股東權(quán)益-928,627,000土地 3,015,000保留盈余-7,346,188,000房屋570,052,000累積虧損6,960,443,000設(shè)備602,726,000其它資產(chǎn)498,678,000總 計5,246,203,000總 計5,246,203,000中鋼機械股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債表91年3月31日 單位：元資產(chǎn)負(fù)債及業(yè)主權(quán)益科目名稱金額科目名稱金額資產(chǎn)1,952,597,891負(fù)債1,144,195,636流動資產(chǎn)1,685,769,288流動負(fù)債1,141,316,478現(xiàn)金44,098,049短期借款1,000,000,000零用金/周轉(zhuǎn)金140,000應(yīng)付短期票券-843,093銀行存款43,958,049應(yīng)付費用11,466,339銀行臺幣活期存款33,958,049預(yù)收款項123,503,283銀行臺幣定存10,000,000股東權(quán)益808,402,255短期投資1,356,922,267股本800,000,000有價證券受益憑證1,356,922,267保留盈余8,402,255應(yīng)收帳款凈額70,710,675應(yīng)收帳款70,710,675在建工程130,884,130預(yù)付款項67,085,603固定資產(chǎn)259,270,671房屋207,436,425設(shè)備44,199,508其它資產(chǎn)7,557,932總 計1,952,597,891總 計1,952,597,8912. 購并前后資產(chǎn)負(fù)債比較公司名稱比較項目臺 機 公 司中 機 公 司資本額 六四億 八億資產(chǎn) 52.46億 19.53億負(fù)債 61.75億11.44億流動負(fù)債17.6億11.4億長期負(fù)債43.93億0億股東權(quán)益 -9.29億8.09億土地資產(chǎn)30.00億32.00億固定資產(chǎn)42.07億2.59億流動資產(chǎn)5.40億 16.86億 短期投資 0.00億13.57億現(xiàn)金0.07億0.44億在建工程 3.21億1.31億3. 財務(wù)運用彈性隨著全球財經(jīng)走勢的連動愈發(fā)緊密，如何精確掌握訊息萬變的契機，藉由適當(dāng)操作，替企業(yè)規(guī)避風(fēng)險、創(chuàng)造利潤，成為財務(wù)操作追求的主要目標(biāo)。知識經(jīng)濟(jì)時代財務(wù)管理的策略與技巧，逐漸從單純的向銀行借款之傳統(tǒng)型態(tài)，轉(zhuǎn)為以多元化金融商品建立財務(wù)杠桿的做法?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，對資金籌措、融資安排、交易融通，乃至募股與舉債的規(guī)劃，皆有嶄新的發(fā)展。操作得宜者，對企業(yè)的安定性、獲利力、活動力與發(fā)展力皆有莫大助益。企業(yè)經(jīng)營者與財務(wù)管理人員，對各種資金調(diào)度知識、授信本質(zhì)、金融工具運用，若能透徹認(rèn)識，并熟習(xí)其操作技巧，將有益于公司之日常營運與長期發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營不是一件容易的事，一家企業(yè)要經(jīng)營的好，前提就是各企業(yè)功能要相互配合，求取最大的公司利益。其中，財務(wù)管理因為控制了資金流量，因此總控各項管理功能的動能。故公司必須有良好的財務(wù)管理品質(zhì)，公司各功能才能順暢運作，公司發(fā)展才能建全。但其實嚴(yán)格說來，企業(yè)功能各有所長，對企業(yè)的生存都有決定性的影響，各部分當(dāng)然不能偏廢。各企業(yè)功能要相互輔助，否則公司運行就無法健全。財務(wù)管理應(yīng)由整體的角度進(jìn)行，亦即由整個企業(yè)管理的角度切入，由淺入深；首先，財務(wù)管理因為總控整個公司的動能，沒有資金供應(yīng)，公司各部門無法順暢運作。因此，除了內(nèi)部環(huán)境外，公司組織以外的實務(wù)環(huán)境也應(yīng)是了解的重點，但這一點與財務(wù)管理人本身的能力有很大的關(guān)系。例如高科技公司現(xiàn)金需求高，營建業(yè)周轉(zhuǎn)需要強，不同的公司特色、產(chǎn)業(yè)特色，都會對財務(wù)管理人的操做有所影響。所以簡而言之，就是要了解公司財務(wù)操作的環(huán)境，知曉企業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。了解公司的內(nèi)外環(huán)境后，接下來，就必須了解公司目前的整體狀況，而且不只只是財務(wù)狀況而已，舉凡生產(chǎn)狀況、行銷現(xiàn)況、公司目前正在推行的企業(yè)政策等，都是財務(wù)管理人必須了解的要點。公司其它方面的企業(yè)政策，勢必會影響公司的整體狀況，所以財務(wù)管理人也必須了解，企業(yè)功能彼此是不可分離的。對目前公司現(xiàn)況了解的越多，才更能針對公司問題提出合理的對策。公司的財務(wù)政策可以分為長期政策與短期政策兩方面。長期政策可以分為公司財務(wù)結(jié)構(gòu)的制定、長期資金應(yīng)用政策兩種。而短期政策，就是在長期政策的限制下，達(dá)成長期政策的短期方案，包括有股利政策、流動資金管理政策、投資政策、避險決策等。在制定這些長短期政策前，財務(wù)管理人要先了解公司是否有立即的問題要解決(如壞帳問題)，或者存有非立即，但長期下仍有不利影響的問題( 如股東結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定 )。財務(wù)管理人在擬定自己的構(gòu)想前，也應(yīng)同時設(shè)法解決上述的問題。通常假如財務(wù)管理人的構(gòu)想正確，應(yīng)也能同時解決那些既存的問題。以資本結(jié)構(gòu)而言，傳統(tǒng)的財務(wù)理論并沒有一定的定論，但其中最具實務(wù)性的不外乎夾層理論，亦即公司沒有最適資本結(jié)構(gòu)，只有最便宜的融資來源。因此，財務(wù)管理人不應(yīng)該把精力用在最適結(jié)構(gòu)的決定，若最適結(jié)構(gòu)要因環(huán)境調(diào)整等于沒有一樣。因此財務(wù)管理人應(yīng)充份了解目前市場上的籌資成本與內(nèi)外部籌資的環(huán)境，參考公司目前的成長階段，并考慮目前公司可以應(yīng)用的融資來源的限制，以最小化加權(quán)平均資金成本來籌資，綜合決定一最適的籌資方式。而此一概念也可以同時應(yīng)用在短期流動性負(fù)債管理方面，也一樣是以最小化成本的方式籌資(但最好不要以短支長)。至于長期資金應(yīng)用方面，可以分為資本預(yù)算、購并與投資。財務(wù)管理人可以用財務(wù)預(yù)測來規(guī)劃未來資金的運用與資金籌集的需求，并以此實現(xiàn)夾層理論。故長期資金的應(yīng)用，如購并與資本預(yù)算等，都是要有投資利基才有投資價值，而該投資價值的評斷，就要由專業(yè)的財務(wù)理論判斷得知。而短期資金運用方面，應(yīng)參考公司過去的投資政策。但短期資金應(yīng)用時，應(yīng)與股利政策股利的發(fā)放同時考慮。因此，最好是以剩余股利政策較好。此外財務(wù)管理人應(yīng)了解，專務(wù)本業(yè)才是比較正確的做法。故短期資金的應(yīng)用，應(yīng)配合公司的資金應(yīng)用原則，而公司的現(xiàn)金流量必須由財務(wù)預(yù)測求得。短期資金的運用，要應(yīng)用投資的原則與投資學(xué)上的原理，亦即決定投資目標(biāo)、參考投資限制、并定期做投資結(jié)果回饋，達(dá)成當(dāng)初的投資目標(biāo)。而投資標(biāo)的的選擇與投資風(fēng)險的避除，應(yīng)用投資學(xué)理論來進(jìn)行，亦即投資應(yīng)以基本分析的方式較好。在國際化的今日，應(yīng)注意到公司管理與國外環(huán)境的交互影響，亦即公司理財應(yīng)應(yīng)運用到國際財務(wù)管理的原則。故公司的財務(wù)政策，不能不考量國際環(huán)境的影響，當(dāng)然，國際資源(如海外籌資)也是財務(wù)管理人可以發(fā)揮的擴大空間。至于衍生性金融商品方面，它可以輔助長期資金籌資與應(yīng)用上的避險決策，也可以用來長短期資金投資標(biāo)的與資金運用的避險工具。但衍生性金融商品的應(yīng)用是一門藝術(shù)，相關(guān)的財務(wù)工程能力要足以應(yīng)用該工具才行。否則為嘗其利先受其害?？偨Y(jié)上述，公司理財應(yīng)有以下幾點原則(1). 以總體的角度，亦即整合各企業(yè)功能的方式來進(jìn)行。故與各部門的溝通是很重要的。(2). 財務(wù)報表分析與預(yù)測是公司理財?shù)钠瘘c。(3). 公司理財應(yīng)以基本分析進(jìn)行(專注基本價值)，輔以經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原則，用最小化成本、最佳化利益的概念來做。(4). 公司理財其實簡而言之，就是資產(chǎn)負(fù)債表的管理，但無論是資產(chǎn)或負(fù)債，其實都可說是一體的兩面，彼此的運做都會對另一方面產(chǎn)生影響，因此這也是公司理財為何要強調(diào)總體的角度來進(jìn)行。(5). 財務(wù)管理是企管功能中最需要信息的，因此，持續(xù)不斷的參考新信息、了解信息工具的應(yīng)用、通暢信息流動管道，是財務(wù)管理人要注意的。(6). 在經(jīng)營環(huán)境變動日益快速的今日，經(jīng)營知識日益變化，財務(wù)管理人應(yīng)實時吸收新知，了解財務(wù)理論、科技與整體社會的變化。因此經(jīng)理人應(yīng)了解公司法規(guī)、經(jīng)營績效分析、財務(wù)規(guī)劃與經(jīng)營策略整合、掌握行銷趨勢創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，強化企業(yè)內(nèi)部控制，掌握有效經(jīng)營密訣、企業(yè)融資與決策實務(wù)。公司財務(wù)管理最重要的是管理架構(gòu)上的問題，因為財管與金流有密切的關(guān)系，而公司的資金流動方向很多，很容易讓人迷失方向，故財務(wù)管理人應(yīng)有一套長期、整體的管理系統(tǒng)，并在此系統(tǒng)下運用短期策略來支撐長期架構(gòu)。而長期系統(tǒng)與短期策略的決定，可以參考財務(wù)的理論，因為它們都已自成體系。但應(yīng)注意的是，無論長短期政策或是資產(chǎn)與負(fù)債管理，各項企業(yè)財務(wù)決策是會相互影響的，但也可以相互配合，財務(wù)管理人必須以總體、一致的角度來推動管理對策，以最大化公司價值為目標(biāo)。4. 個案購并前后財務(wù)運用比較(1). 購并后無負(fù)債 ( 短期投資 )(2). 購并后融資操作靈活 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(3). 購并后短期投資積極 ( 有價證券 )(4). 購并后布局最適資金部位 (5). 購并后降低資金成本 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(6). 購并后追求穩(wěn)健投資收益 (7). 購并后規(guī)避外幣風(fēng)險 ( 遠(yuǎn)期外匯 )第二節(jié) 經(jīng)營管理一、 經(jīng)營之管理功能任何管理者均須具備規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這些管理功能（management function）這些管理功能又稱為管理程序（management process）以有系統(tǒng)、有次序的去實現(xiàn)企業(yè)活動的目標(biāo)。 1. 規(guī)劃規(guī)劃是決定未來要做的事。本質(zhì)上，規(guī)劃包括了為未來決定目標(biāo)及達(dá)成此目標(biāo)之方法，規(guī)劃活動包括了對目標(biāo)、決定達(dá)成目標(biāo)的方法、計劃的執(zhí)行以及資源的運用、控制的擬定。(1). 規(guī)劃的重要性A. 有效的協(xié)調(diào)工具：有效的規(guī)劃應(yīng)明白指出組織和各部門的目標(biāo)，并借著部門目標(biāo)的達(dá)成來達(dá)成組織的目標(biāo)。故在決定部門的目標(biāo)時，必須經(jīng)過充分的協(xié)調(diào)。B. 為改變作準(zhǔn)備：未來的環(huán)境詭譎多變，未必都在意料之中，規(guī)劃必須有調(diào)整彈性自是必備。C. 建立績效評估的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)組織完成規(guī)劃時，也訂立了評估營運績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有合理的規(guī)劃，績效標(biāo)準(zhǔn)便顯得不客觀。D. 促進(jìn)管理者的發(fā)展：規(guī)劃必須有系統(tǒng)的考慮現(xiàn)在和未來的狀況，并考慮抽象的、不確定的問題，故可迫使管理者思考，進(jìn)而成長、發(fā)展。(2). 規(guī)劃的要素A. 設(shè)立目標(biāo)：規(guī)劃始于對未來目標(biāo)的設(shè)立，而目標(biāo)必須滿足環(huán)境的需求。組織所處的環(huán)境會提供資源給組織，以維持組織的生存與發(fā)展，組織也會在可接受的價格及品質(zhì)水準(zhǔn)下，提供環(huán)境所需的財貨及服務(wù)，這種組織與環(huán)境互動、互相依賴的現(xiàn)象，使得正式的規(guī)劃技術(shù)益形重要。管理者在設(shè)定目標(biāo)時，必須決定目標(biāo)的優(yōu)先次序與時間幅度，了解并解決目標(biāo)間的沖突，并對目標(biāo)進(jìn)行評估。B. 決定達(dá)成目標(biāo)的行動方案：行動方案是達(dá)成目標(biāo)的特定方法，目標(biāo)的達(dá)成與否決定于實際上的執(zhí)行，有計劃的行動方案稱為策略（strategy）及戰(zhàn)術(shù)（tactics）。策略與戰(zhàn)術(shù)的差別在于行動的范圍及重要性。C. 源的控制：資源是有限的，故應(yīng)考量行動方案中可供使用的資源來源、多寡及分配。行動方案的落實，需利用到資源，如設(shè)備機具、廣告、人員、計算機與聽訊、財務(wù)等，當(dāng)管理者再預(yù)測銷售量時，也必須預(yù)測資源的效益，再預(yù)測資源效益時，預(yù)測者須決定應(yīng)再何時、何地、向誰購入多少資源等。D. 計劃的執(zhí)行：執(zhí)行是指完成行動方案的方法，包括人事任命與管理。管理者如何利用職權(quán)、說服、建立政策以及協(xié)調(diào)的方式來促成目標(biāo)的實現(xiàn)是一大課題。(3). 規(guī)劃之比較臺機中機協(xié)調(diào)工具無效率有效率的目標(biāo)的決定不明確明確具體績效評估標(biāo)準(zhǔn)不客觀客觀管理者發(fā)展易受挫折.成長空間小彈性大.成長空間大2. 組織組織（organization）是將工作、職權(quán)以及資源安排及分配到組織成員上，以使得他們有效的達(dá)組織的目標(biāo)。組織化就是集結(jié)必要的活動，并透過有效的管理去達(dá)成共同的目標(biāo)管理者必須有職權(quán)（authority）才能監(jiān)管部屬執(zhí)行這些活動，組織化基本上是分工及授權(quán)的過程，適當(dāng)?shù)慕M織能使資源達(dá)到更佳的運用。(1). 組織化的理由A. 建立職權(quán)及其從屬關(guān)系，如此組織就會產(chǎn)生秩序，缺乏職權(quán)的組織會產(chǎn)生混亂。B. 可透過綜效（synergism）的達(dá)成，以改善效率及工作品質(zhì)。當(dāng)個人或不同的工作單位共同作某件事時，其產(chǎn)生的成果大于每個人單獨作業(yè)的總和時，綜效便產(chǎn)生了。綜效的達(dá)成可得自于分工，亦可得自于較好的溝通，而分工及溝通正是有效組織的必要因素。C. 可改善溝通的品質(zhì)，有效的組織結(jié)構(gòu)會清晰的界定組織成員之間的溝通管道。組織結(jié)構(gòu)的價值，在于它定義出能使組織部上正軌，并界定組織必須正常運作的各項職務(wù)、權(quán)限與部門。再者組織結(jié)構(gòu)將組織目標(biāo)、組織規(guī)模、組織技術(shù)與組織環(huán)境結(jié)合成一體，而從事組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮到目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境此四個變量。(2). 組織之比較臺機中機從屬關(guān)系派系林立.混亂而無序上情下達(dá).目標(biāo)一致.心手相連工作.職權(quán).資源安排及分配冗員多.吃大鍋飯心理.資源配置不當(dāng)人員精簡.上下一心.資源配置妥適綜效乏綜效.分工不易.溝通不良綜效大.充分分工.溝通協(xié)調(diào)順暢組織規(guī)模龐雜部門精簡.扁平化(3). 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)涉及到如何指揮、影響、激勵部屬去完成重要的工作；規(guī)劃、組織是有點抽象的，但是領(lǐng)導(dǎo)卻是明確而具有實質(zhì)性。有效的領(lǐng)導(dǎo)必須能夠說服他人，激發(fā)他們工作熱誠，并達(dá)成既定目標(biāo)。否則規(guī)劃、組織、決策等管理活動便無用武之地。管理的權(quán)力（稱為職權(quán)）來自組織結(jié)構(gòu)，它在結(jié)構(gòu)內(nèi)促成穩(wěn)定、秩序，解決問題；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力則來自個人，諸如個人興趣、價值、目標(biāo)等，這些都是組織較難規(guī)范、無法直接投資建立的部分，必須管理人員自己修練才能有打破傳統(tǒng)、激勵員工追求卓越，引導(dǎo)體制外創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力。管理在協(xié)調(diào)各種對抗力量，使各種價值觀的沖突獲得妥協(xié)，以產(chǎn)生各方可以接受的解決之道。領(lǐng)導(dǎo)則在提出更高層次的價值，營造整體的價值觀，讓每一份子都能發(fā)揮才能，創(chuàng)造讓各方都滿意的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)的重點在促使他人工作，樂于工作，這個過程就是激勵。激勵是很具體的領(lǐng)導(dǎo)行為，就像任何行為都有其動機一樣，工作是一種行為，領(lǐng)導(dǎo)是了解部屬工作的動機、需要并且加以引導(dǎo)，透過激勵使部屬產(chǎn)生特定行為。領(lǐng)導(dǎo)與激勵都必須透過溝通來達(dá)成。溝通是信息被有關(guān)人士交換與了解的過程，目的在激勵或影響某些行為。許多管理行為之所以無法達(dá)成有效性，問題并非管理決策錯誤，而是溝通不當(dāng)所致。A. 領(lǐng)導(dǎo)之比較臺機中機指揮員工指揮調(diào)度不易.管理者束手無策求變不易充分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)度隨心應(yīng)手.管理者如虎添翼影響員工不易受領(lǐng)導(dǎo)影響領(lǐng)導(dǎo)者具專業(yè)背景及經(jīng)驗.能發(fā)揮十足影響力激勵人人自危各自為政.怠惰消極積極前進(jìn)動力十足管理者不負(fù)盈虧之責(zé)重視經(jīng)營績效3. 控制控制是隨著規(guī)劃而來的，它可使企業(yè)確信是否達(dá)成目標(biāo)。規(guī)劃涉及到對目標(biāo)、策略及方案的擬定，而控制涉及到對實際績效與預(yù)期績效的比較，并提供回饋以使管理者采取矯正的活動。(1). 控制的過程A. 決定要衡量的標(biāo)的物。管理者必須明確的說明要監(jiān)視及控制什么執(zhí)行的過程及結(jié)果。這些過程及結(jié)果必須要能以客觀的、一致的方法來加以衡量。著眼點應(yīng)放在過程中的重要因素，也就是會產(chǎn)生最大費用及最多問題的因素。B. 建立績效標(biāo)準(zhǔn)。用以衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)就是對目標(biāo)的詳細(xì)說明。每個標(biāo)準(zhǔn)都有某種程度的容忍范圍（tolerance range）。C. 衡量實際績效。以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來對實際發(fā)生的情形加以衡量。D. 比較實際的與標(biāo)準(zhǔn)的績效。實際的績效在理想的容忍范圍內(nèi)，則衡量過程不必采取矯正行動。E. 采取矯正行動。實際的績效在理想的容忍范圍之外，即必須采取矯正行動。(2). 控制的種類依組織階層及事件發(fā)生的先后次序分為二大類。A. 依組織階層來分類：a. 策略控制（strategic control）適用于策略階層，所重視的是基本策略方向的問題。b. 戰(zhàn)術(shù)控制（tactical control）適用于管理階層，所重視的是策略計劃執(zhí)行的問題。c. 作業(yè)控制（operational control）適用于作業(yè)階層，所重視的是極短期企業(yè)活動的問題。B. 依事件發(fā)生的先后次序來分類：a. 事前控制（preliminary control）事前控制程序包括了管理者對增加獲利率的各種努力，已使得實際行動的結(jié)果能符合預(yù)定的績效水準(zhǔn)。政策是執(zhí)行事前控制的有效工具，因為政策是指引未來行動的方針。b. 事中控制（concurrent control）又稱為同時控制。是管理者指揮其部屬時所從事的活動。指揮（direction）指的是：a.管理者指示其部屬如何采取適當(dāng)?shù)姆椒俺绦騜.監(jiān)督部屬以確信工作能夠適當(dāng)?shù)耐瓿?。c. 回饋控制（feedback control） 所著重的是最后結(jié)果。其方法有：預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、財務(wù)報表分析、品質(zhì)管理及員工的績效考評等。(3). 控制之比較臺機中機標(biāo)的物衡量主觀.不一致.客觀而一致績效標(biāo)準(zhǔn)建立與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)訂立不易.執(zhí)行控制不佳標(biāo)準(zhǔn)訂立明確.矯正行動可行各組織階層控制不理想完善.一致回饋控制執(zhí)行不易有效.明白.妥適可行二、 經(jīng)營沿革1. 臺機于民國三十五年七月一日，以臺灣機械造船公司之名成立，并以奠立我國重機工業(yè)基礎(chǔ)，提升國內(nèi)重機械制造的技術(shù)水準(zhǔn)為目的而設(shè)立。歷經(jīng)民國四十七年經(jīng)濟(jì)部臺灣鋼廠、五十三年中央標(biāo)準(zhǔn)局臺灣工廠、與六十七年聯(lián)勤二一軍車廠、國防部中興合金鋼廠并入，臺機承受大筆土地資源，卻也背負(fù)揮之不去的債務(wù)與營運虧損之沉重包袱。2. 六十至七十年代，管理階層軍方色彩重，每遇高層人事異動，均追隨有相當(dāng)龐大之幕僚及親信進(jìn)入公司，而造成另一批人員的閑置，是開啟臺機冗員的端倪；另一方面軍方管理人員，顯然對成本觀念不足，市場敏感度較差，是此生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，技術(shù)無法移轉(zhuǎn)及開發(fā)作業(yè)未落實；是缺乏市場競爭力的開始。3. 再者臺機原動機之重大投資計劃，投入二十五億資本及近四十億之利息支出，均血本無歸讓臺機雪上加霜。另外工會運作失衡，訴求無度，利用政治干預(yù)，民代澳援，主管屈就，犧牲原則，忽視公司整體利益。上揭惡性循環(huán)造成臺機過著以債養(yǎng)債暗無天日，瀕臨破產(chǎn)，關(guān)廠危機之夢靨之中。4. 是以經(jīng)濟(jì)部交下監(jiān)察院八十年三月二十五日監(jiān)臺院機字第六六七號函為經(jīng)濟(jì)部所屬臺灣機械股份有限公司自七十年度迄七十九年度，連續(xù)發(fā)生虧損，累計金額達(dá)六五億六、四八九萬元之巨，嚴(yán)重侵蝕資本。十年以來，年年聲稱改善，竟未能有效抑制虧損，轉(zhuǎn)虧為盈，依然年年虧損，非但未見減少，反而更為增加，足以顯示其管理松弛、營運無方、振興不力、生產(chǎn)效率低落，各級主管人員為能善盡職責(zé)，積極改進(jìn)經(jīng)營不善諸多措施，核有未合，爰依法提案糾正，函請轉(zhuǎn)飭注意切實改善見復(fù)。此函應(yīng)是臺機自成立以迄七年代之經(jīng)營成敗一最好批注。三、 經(jīng)營危機1. 財務(wù)危機：臺機有三多閑工多、加班多、外包多。冗員多人事費用高，復(fù)公司連年虧損，造成員工薪資無法調(diào)升，致待遇偏低于同屬經(jīng)濟(jì)部他事業(yè)約30%50%，員工士氣低落、怠工曠時，蔚成加班之風(fēng)氣，造成人事成本巨增。外包多工作品質(zhì)不易掌握，徒增管理成本。成本之增加，加上連年虧損只得向銀行借款以支付之，龐大的本利如雪球般滾動，只得再以抵押、信貸、商業(yè)本票等不同融資工具向銀行作融資，融資金額大，銀行復(fù)調(diào)高利率，就這樣惡性循環(huán)、以債養(yǎng)債，產(chǎn)生致命的財務(wù)危機。2. 業(yè)務(wù)危機(1). 國營事業(yè)有關(guān)工程，多采公開招標(biāo)，取得不易。(2). 政府機構(gòu)之工程招標(biāo)，往往依院頒之規(guī)定，限制投標(biāo)廠商之財務(wù)條件，如環(huán)保署臺南、嘉義焚化爐工程及臺北市政府的士林焚化爐工程，均因財務(wù)條件不符被排斥在外。(3). 民間機械業(yè)者削價搶標(biāo)，依其產(chǎn)品樣少量多，生產(chǎn)具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低之優(yōu)勢條件，較之臺機量少樣多，生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較高之不利條件，而大量取得業(yè)務(wù)占有市場。(4). 臺機財務(wù)狀況負(fù)面消息頻頻見報，不但導(dǎo)致銀行借款運作雪上加霜，更令工程業(yè)主裹足不前，不敢將工程交臺機承制。上述狀況致使臺機業(yè)務(wù)承攬額每下愈況，業(yè)務(wù)量短缺極其嚴(yán)重，導(dǎo)致設(shè)備使用率偏低、閑工率偏高。3. 管理危機(1). 公司主管未能依規(guī)定行事，任用私人，造成派系，導(dǎo)致人心渙散，士氣低落。(2). 未能凝聚上下一致的決心，認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營改善方案，徒使改造成為紙上談兵。(3). 各單位各自為政，遇事敷衍諉過，工程嚴(yán)重誤期，無人承擔(dān)責(zé)任。(4). 廠區(qū)到處呈現(xiàn)破敗景象，雜物與廢品散置，卻無人清除整理。(5). 工會運作失衡，訴求無度，表面上在爭取員工之福利，實際上卻是將員工推向失業(yè)之懸崖；冗員多，閑工充斥，用人費率過高，精簡人事計劃，常因工會反對無疾而終。(6). 人事凍結(jié)多年，只出不進(jìn)，觀念老化，因循敷衍，無法做有效革新。(7). 法令規(guī)章之束縛與約束，致無法像企業(yè)化運作，讓資源作有效之運用。(8). 政治干預(yù)，影響正常運作，員工抱持公務(wù)員吃大鍋飯心態(tài)。四、 經(jīng)營之改善(1). 開源節(jié)流：應(yīng)建立公司業(yè)務(wù)流程、管理制度、信息系統(tǒng)聯(lián)機、低成本物料采購、低庫存系統(tǒng)，先求穩(wěn)定再求發(fā)展。(2). 增加業(yè)務(wù)量：縮短工期、確保工程品質(zhì)、加強售后服務(wù)、改變公司形象、參與競標(biāo)，排除議價方式取得業(yè)務(wù)心態(tài)。(3). 降低成本：控制加班、組織扁平化，節(jié)省人事費用及生產(chǎn)成本。(4). 鼓舞員工士氣：提升員工危機意識，打破員