職業(yè)規(guī)劃_哈佛組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃

哈佛組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃第一章 組織結(jié)構(gòu)一、企業(yè)組織概述 (一)組織概述 1.組織的內(nèi)涵 組織這一概念同計(jì)劃一樣，既是一個(gè)名詞又是一個(gè)動(dòng)詞。作名詞用，指的是按一定規(guī)則建立起來(lái)的人的集合體。著名的組織學(xué)家巴納德認(rèn)為：由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會(huì)的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人的和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是形成群體，群體發(fā)展為組織。作為動(dòng)詞，指的是組織工作，即對(duì)人的集合體中各個(gè)成員的角色安排，任務(wù)分派。由于管理因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。過去人們將組織工作與管理等同也就情有可原，今天仍有使用組織管理一詞來(lái)描述管理活動(dòng)的。 在一個(gè)組織中，其構(gòu)成要素除了人之外，還有物、財(cái)、信息等。但人是最主要的要素，是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。 管理學(xué)意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內(nèi)涵之外，還包括如下幾點(diǎn)涵義： （1）組織是一個(gè)職務(wù)結(jié)構(gòu)或職權(quán)結(jié)構(gòu) 它的含義是組織中的每個(gè)人都有特定的職責(zé)權(quán)利，組織工作的主要任務(wù)也就在于明確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。組織中的每一個(gè)成員不再是獨(dú)立的、自己只對(duì)自己負(fù)責(zé)的個(gè)人，而是組織中的既定角色，承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的任務(wù)。 （2）組織是一個(gè)責(zé)任系統(tǒng)，反映著上下級(jí)關(guān)系和橫向溝通網(wǎng)絡(luò) 在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，下級(jí)有向上級(jí)報(bào)告自己工作效果的義務(wù)和責(zé)任，上級(jí)有對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行指導(dǎo)的責(zé)任，同級(jí)之間應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。這些都由組織工作來(lái)完成。正如孔茨所說(shuō)：正式組織是通過對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)的理解而設(shè)想出來(lái)的。按此含義，可把組織工作看做是把為達(dá)到目標(biāo)而必需的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行組合，把管理每項(xiàng)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予該管理者，規(guī)定企業(yè)結(jié)構(gòu)中的橫向的和縱向的協(xié)調(diào)關(guān)系。 （3）組織可分為正式組織與非正式組織 在管理上，人們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是管理學(xué)研究的重點(diǎn)。進(jìn)入20世紀(jì)20年代以后，隨著行為科學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展，非正式組織也逐漸引起了管理學(xué)家們的重視，成為一種獨(dú)立的研究對(duì)象。所謂正式組織，指的是為了達(dá)到一定的目的，由兩個(gè)以上的人所組成的，具有明確的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范的分工協(xié)作系統(tǒng)。正式組織與非正式組織的根本區(qū)別在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員系統(tǒng)，非正式組織卻沒有。2.組織的特點(diǎn) （1）組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo) 組織目標(biāo)是指一個(gè)組織要達(dá)到的主要目的，任何一個(gè)組織都是為一定的目標(biāo)而組織起來(lái)的，目標(biāo)是組織的最重要條件。無(wú)論其成員各自的目標(biāo)有何不同，但一定有一個(gè)為其成員所接受的共同目標(biāo)。組織目標(biāo)就是組織的宗旨或綱領(lǐng)，它說(shuō)明建立這個(gè)組織的目的性。不同組織有不同的目標(biāo)。組織目標(biāo)是識(shí)別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標(biāo)志。任何組織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的事。因?yàn)榻M織目標(biāo)對(duì)組織的全部活動(dòng)起指導(dǎo)和制約作用。 （2）由一定數(shù)量的、經(jīng)過挑選的人員所組成 組織成員是組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是組織得以進(jìn)行活動(dòng)的先決條件。因?yàn)榻M織中的一切工作都要人去做。沒有一定的人，就不能構(gòu)成組織。組織可以說(shuō)是特定成員的結(jié)合?！疤囟ā本褪怯刑厥獾囊?，不是任何一個(gè)人都可以成為某種組織的成員。不同組織對(duì)其成員有各種不同的具體要求，比如對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等的要求，不具備相應(yīng)的要求，一般不能成為該組織的成員。成員在組織中應(yīng)表現(xiàn)出為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的積極性。組織成員的積極活動(dòng)是組織存在和發(fā)展的關(guān)鍵。只有全體成員的積極活動(dòng)，組織目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。 （3）有統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一指揮是任何組織達(dá)到共同目標(biāo)的必要條件。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮，打仗更要有統(tǒng)一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個(gè)重要原因就是統(tǒng)一指揮，不論美國(guó)軍隊(duì)、英國(guó)軍隊(duì)，還是其他國(guó)家參戰(zhàn)的部隊(duì)，不論陸軍、海軍還是空軍，都由歐洲盟軍最高統(tǒng)帥部統(tǒng)一指揮，打破了國(guó)與國(guó)之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。如果缺乏統(tǒng)一指揮，必然沒有統(tǒng)一步調(diào)，那就不能起到管理的作用了。 （4）成員的分工合作 組織目標(biāo)是組織內(nèi)單個(gè)的成員無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須由全體成員分工合作才能共同完成。為什么組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是因?yàn)榉止ず献骺梢蕴岣吖ぷ餍省?8世紀(jì)時(shí)，英國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密就提出了這個(gè)觀點(diǎn)。他曾用制針業(yè)的例子來(lái)說(shuō)明分工合作能提高效率：無(wú)分工合作時(shí)，一個(gè)工人最多只能生產(chǎn) 20枚針，分工協(xié)作后，一個(gè)工人平均每天可生產(chǎn)48000枚針。至于現(xiàn)代的大規(guī)模活動(dòng)，就非分工協(xié)作不可了。像第二次世界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上以及各個(gè)兵種之間分工都非常嚴(yán)密，以飛機(jī)轟炸、軍艦炮擊為掩護(hù)，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分嚴(yán)密。這樣，才取得了輝煌的勝利。 3.組織的分類 根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以對(duì)組織進(jìn)行不同的分類。 根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)分類，可以把組織分為公益組織（政府機(jī)關(guān)、研究機(jī)構(gòu)、消防隊(duì)等）、互益組織（政黨、工會(huì)、俱樂部以及其他團(tuán)體等）、工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè)公司、銀行等）、服務(wù)組織（醫(yī)院、托兒所、黨校及其他社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)等）。 （1）根據(jù)組織是否自發(fā)形成，組織可以分為正式組織與非正式組織 正式組織具有下述特征： a.有明確的組織目標(biāo)，組織內(nèi)有明確的分工與明確的職責(zé)范圍。 b.講求效率，工作協(xié)調(diào)，處理人、財(cái)、物及人與人之間的關(guān)系，以高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 c.組織成員之間有一定的上下層次，各自分擔(dān)一定的角色任務(wù)。但組織內(nèi)個(gè)人的職位可以取代，而某一成員離職后，其工作可以由另一其他成員替代。 d.領(lǐng)導(dǎo)者具有組織正式賦予的權(quán)力和權(quán)威，下級(jí)須服從上級(jí)；個(gè)人行動(dòng)受各種規(guī)章制度的約束，強(qiáng)調(diào)組織行動(dòng)的一致性。 非正式組織主要特征： a. 組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結(jié)的紐帶往往是個(gè)人之間的需要、愛好與興趣。 b.組織的主要功能在于滿足組織成員個(gè)人的各種不同的需要。主要是滿足心理需要。 c.組織成員個(gè)人行為受自發(fā)形成的各種行為規(guī)范的約束，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相一致，也可能相抵觸。 （2）根據(jù)個(gè)人參與組織活動(dòng)的程度等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織又可進(jìn)行如下分類 疏遠(yuǎn)的：個(gè)人與組織活動(dòng)很少有共同之處； 精打細(xì)算的 ：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”； 道義上的 ：自覺自愿完成組織的任務(wù)，積極參與組織活動(dòng)，個(gè)人與組織目標(biāo)一致。 從組織的目標(biāo)，正式與非正式和個(gè)人與組織的關(guān)系等方面，來(lái)了解和分析不同組織的心理與社會(huì)結(jié)構(gòu)，這對(duì)于研究組織心理是十分重要的一個(gè)方面。 （3）根據(jù)運(yùn)用的權(quán)利和權(quán)威的程度，組織可以分為功利性組織、規(guī)范性組織和強(qiáng)制性組織 功利性組織 領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力和權(quán)威的同時(shí)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如工商企業(yè)及農(nóng)場(chǎng)等經(jīng)濟(jì)實(shí)體組織。 規(guī)范性組織 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威建立在業(yè)務(wù)專長(zhǎng)之上，其用來(lái)激勵(lì)職工的多為內(nèi)在的價(jià)值。如學(xué)校、醫(yī)院、社會(huì)團(tuán)體等均屬于這類組織。 強(qiáng)制性組織 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用強(qiáng)制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護(hù)性的精神病院、勞教所、監(jiān)獄等組織。 4.組織的功能 特別是近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人類社會(huì)活動(dòng)日趨復(fù)雜，出現(xiàn)了眾多的“大科學(xué)”、“大工程”、“大企業(yè)”。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等，從設(shè)計(jì)到施工，從工藝到造型，異常復(fù)雜，耗資巨大，用工驚人。還有一些規(guī)模龐大的聯(lián)合企業(yè)，職工以數(shù)十萬(wàn)計(jì)，機(jī)構(gòu)遍布全世界，幾乎成了一個(gè)自成體系的“經(jīng)濟(jì)王國(guó)”。這類大科學(xué)、大工程、大企業(yè)，程序復(fù)雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實(shí)是人類組織方面的巨大杰作。 從對(duì)組織發(fā)展的分析中，不難看出組織具有多重功能，主要講有以下三個(gè)方面： （1）產(chǎn)生一種新的合力 一位思想家曾說(shuō)過：要使一百個(gè)人發(fā)揮一千個(gè)人的作用，靠什么？靠組織。 也就說(shuō)，當(dāng)人們通過組織把許多孤立的個(gè)人結(jié)合成一個(gè)能動(dòng)的團(tuán)體，把許多單個(gè)勞動(dòng)者組織起來(lái)進(jìn)行協(xié)作時(shí)，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必然超過同樣數(shù)量單個(gè)勞動(dòng)者個(gè)人生產(chǎn)力的“機(jī)械總和”。正像亞里士多德所說(shuō)的：整體大于它的各部分的簡(jiǎn)單總和。正是通過企業(yè)組織使企業(yè)上下同心協(xié)力，克服困難，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮巨大潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。 眾所周知，1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的 “阿波羅登月計(jì)劃”，它發(fā)射的火箭“土星5”有560萬(wàn)個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有400萬(wàn)，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬(wàn)人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？1942年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術(shù)總負(fù)責(zé)人奧本海默先生早就說(shuō)過“使科學(xué)技術(shù)充分發(fā)揮威力的是科學(xué)的組織管理”。這次“阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士也說(shuō)：“我們沒有使用一項(xiàng)別人沒有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織?！?（2）滿足人們的心理需要 一個(gè)人從生到死，在學(xué)習(xí)、工作、生活的各個(gè)階段、各個(gè)方面要加入許多組織，甚至同時(shí)加入幾個(gè)組織，成為許多組織的成員。這些組織都有滿足其成員某個(gè)方面的心理需要的功能。如人們?cè)谄髽I(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感 ；可以滿足社會(huì)交往的需要；可以滿足自尊的需要；可以增加自信感 ；還可以增加力量感等。 （3）有效提高工作效率 成功的企業(yè)必然是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。有效的組織必然是內(nèi)部分工合理、職責(zé)明確，從而可以避免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉和扯皮。同時(shí)，有效的組織必然是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點(diǎn)。這樣，自然能有效提高工作效率，盡快完成預(yù)定的目標(biāo)。 高效率的組織具有以下六項(xiàng)標(biāo)志： 良好的溝通聯(lián)絡(luò)。集體成員之間、成員與上級(jí)之間、成員與廣大職工之間信息交流暢通無(wú)阻。 高度的相互作用與影響力。組織成員之間彼此相互影響，有良好的組織心理氣氛，彼此容易調(diào)整相互關(guān)系，合作共事。 組織成員民主協(xié)商、共同決策，都感到有較大自主權(quán)控制自己的工作。 成員樂意接受組織的目標(biāo)。每個(gè)成員都了解和接受組織的目標(biāo)，能自覺把組織、集體和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大家都充滿自信心與自尊心，減少挫折情緒。 管理成果好，能出色完成管理目標(biāo)。 5.組織原則 在實(shí)施組織職能中應(yīng)遵循以下原則： （1）統(tǒng)一指揮原則 這是大多數(shù)西方學(xué)者都十分強(qiáng)調(diào)的一項(xiàng)組織原則。它是指組織中任何下級(jí)不應(yīng)受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)。遵循這一原則，可以避免不同人員對(duì)同一問題所下達(dá)的命令發(fā)生沖突，意在簡(jiǎn)化上下級(jí)的關(guān)系。無(wú)論是在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理權(quán)限的劃分方面，都應(yīng)考慮到這一原則。 （2）例外原則 這是關(guān)于組織分權(quán)與授權(quán)的重要原則之一。 這一原則強(qiáng)調(diào)，高層管理人員由于時(shí)間和精力是有限的，他們不應(yīng)陷入例行的瑣事當(dāng)中，而應(yīng)將重點(diǎn)放在研究組織發(fā)展戰(zhàn)略和重大問題的處理上。因此遵循這一原則，管理者應(yīng)將組織的管理權(quán)限適當(dāng)分散下放，對(duì)于組織內(nèi)部程序化的例行決策問題應(yīng)當(dāng)下放給較低層的管理人員，讓他們按照常規(guī)來(lái)處理，而對(duì)于那些涉及到非程序化的決策問題和其他一些特殊的管理問題時(shí)，應(yīng)由高層管理人員來(lái)負(fù)責(zé)處理。 （3）部門化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則 按照這一原則，組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于各種活動(dòng)專業(yè)化，這有利于簡(jiǎn)化管理人員的工作，提高工作效率，便于對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行控制。 （4）等級(jí)原則 按照等級(jí)原則，組織是一種等級(jí)制度，在組織內(nèi)應(yīng)明確劃分各管理層次。組織內(nèi)的職權(quán)與責(zé)任按照明確而連續(xù)不斷的系統(tǒng)，從最高管理層一直貫穿到組織的最低層，即做到責(zé)權(quán)分明、分級(jí)管理。 （5）適度管理幅度原則 簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理幅度就是指一個(gè)管理者能直接管理的下屬的人數(shù)。由于任何管理者的時(shí)間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、年齡等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，尤其是在組織縱向管理層次的劃分時(shí)，不存在一成不變的、對(duì)于任何組織和任何管理者普遍適用的模式。 應(yīng)根據(jù)不同管理者的具體情況，結(jié)合工作的性質(zhì)以及被管理者的素質(zhì)特征來(lái)確定適用于本組織和特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便于組織內(nèi)信息的溝通。 （6）分權(quán)原則 按照這一原則，組織內(nèi)最高管理層應(yīng)將管理權(quán)部分地分配給各個(gè)下級(jí)管理層去行使。它與例外原則的道理相類似，但它特別強(qiáng)調(diào)了管理的參與要求以及便利的信息溝通。 （7）彈性結(jié)構(gòu)原則 現(xiàn)代組織理論特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動(dòng)的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以便保證組織結(jié)構(gòu)能動(dòng)態(tài)地調(diào)整。在組織的權(quán)變理論中，如明茨伯格組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論、勞倫斯和洛希組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論都反映了彈性組織結(jié)構(gòu)的要求。根據(jù)這一原則，首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性，即根據(jù)組織目標(biāo)的需要，定期審查組織內(nèi)任何一個(gè)部門存在的必要性，如果已不必要，就應(yīng)撤銷或改組該部門。此外，還可設(shè)置臨時(shí)工作小組，以適應(yīng)組織環(huán)境和不同工作性質(zhì)的要求。彈性結(jié)構(gòu)原則還要求組織內(nèi)工作職位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性，使之可以及時(shí)更換和調(diào)整。 (二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 1.概念 任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來(lái)，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。所以，組織結(jié)構(gòu)又可以簡(jiǎn)稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容，主要包括： （1）層次結(jié)構(gòu)。即組織中各管理層次的構(gòu)成，又可稱為組織的縱向結(jié)構(gòu)。組織中的管理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不同層次執(zhí)行不同的管理任務(wù)。 （2）職能結(jié)構(gòu)。即實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)職能（管理和業(yè)務(wù)）工作及其比例和關(guān)系。 （3）職權(quán)結(jié)構(gòu)。即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及其相互關(guān)系。 （4）部門結(jié)構(gòu)。即各管理部門的構(gòu)成，又可稱為組織橫向結(jié)構(gòu)。組織中不同的管理部門代表不同的管理專業(yè)，部門結(jié)構(gòu)就是管理分工和專業(yè)化結(jié)構(gòu)。 2.分類 組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的發(fā)展而不斷演變，主要有以下幾種： （1）直線職能制 直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的一種形式。 這種組織形式把組織機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員（工廠、車間、工段、班組、經(jīng)理、廠長(zhǎng)、車間主任、工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)），他們對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮，并對(duì)該組織負(fù)全部責(zé)任；另一類是職能機(jī)構(gòu)和職能人員（如生產(chǎn)技術(shù)科、財(cái)務(wù)科、宣傳科等及各種職能科室科長(zhǎng)），他們是直線指揮機(jī)構(gòu)和指揮人員的參謀部或參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的工作出謀劃策，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但沒有決策權(quán)，也不能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮。 這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒有按銷售系統(tǒng)或技術(shù)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它畢竟比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采用這種組織結(jié)構(gòu)。 （2）直線制的組織結(jié)構(gòu) 所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個(gè)組織結(jié)構(gòu)自上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，指揮與管理職能基本上由主管領(lǐng)導(dǎo)去自己執(zhí)行，各主管人員對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人員工作。這種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從，缺乏民主，容易造成獨(dú)斷專行。同時(shí)由于它要求主管領(lǐng)導(dǎo)者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務(wù)，對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)者在管理知識(shí)和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡(jiǎn)單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過程復(fù)雜、管理任務(wù)繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。 3.組織結(jié)構(gòu)的功能 （1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的工具 它是通過設(shè)置各級(jí)行政組織和各類職能部門，規(guī)定它們的責(zé)任、權(quán)限和應(yīng)有的利益，協(xié)調(diào)各部門內(nèi)部和相互間的分工與協(xié)作關(guān)系，把各個(gè)方面的積極性都充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，使企業(yè)的生命機(jī)體更加生動(dòng)活潑，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，講究效率，充滿活力。 企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)是一個(gè)大系統(tǒng)，它由很多子系統(tǒng)的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)去貫徹執(zhí)行。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部車間班組三級(jí)組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職能科室車間工段職能室）等等。這樣，各司其職，各行其權(quán)，便形成一個(gè)縱分橫聯(lián)、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的分工協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)。 （2）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方活動(dòng)，謀求企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的高效率化 為了使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能得以發(fā)揮，管理體系的有效性得以保證，企業(yè)主要借助于以下兩種方法：經(jīng)濟(jì)方法。即運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段和經(jīng)濟(jì)方式，特別是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)組織、調(diào)節(jié)和引導(dǎo)企業(yè)的各方活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)手段在企業(yè)中主要是工資、獎(jiǎng)金、罰款等經(jīng)濟(jì)杠桿和工具，而經(jīng)濟(jì)方式，主要是經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理方式。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，局部與整體活動(dòng)復(fù)雜的關(guān)系和交叉效應(yīng)，使企業(yè)各級(jí)各層組織常常發(fā)生這樣那樣的矛盾。這樣，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能必然要在協(xié)調(diào)各方行動(dòng)上下功夫，既要鼓勵(lì)各單位的主動(dòng)性和積極性，更要從全局出發(fā)，采取各種有效的措施使分散的主動(dòng)性和積極性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。實(shí)踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還必須借助經(jīng)濟(jì)方法，凡屬對(duì)整體有利的則獎(jiǎng)，有害的則罰，促使每個(gè)單位和個(gè)人在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)，從而保證提高企業(yè)的整體效率。 行政方法。即依靠領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的權(quán)威，使用命令、指令性計(jì)劃、嚴(yán)格的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，協(xié)調(diào)關(guān)系，保持協(xié)作。 4.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 （1）任何一個(gè)組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對(duì)組織提出的各種要求。按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，沒有普遍適用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。 （2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部條件來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素有： 企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。著名管理學(xué)者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容涉及到多方面，需要采用集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。而單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則可選擇集權(quán)度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。 企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。 人員素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。 企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。 (三)組織結(jié)構(gòu)類型 1.直線式組織結(jié)構(gòu) （1）定義 直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最為久遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級(jí)的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。 在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)負(fù)責(zé)，直接指揮下級(jí)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下關(guān)系清楚。但不足之處是：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤，就會(huì)造成較大損失。所以這種結(jié)構(gòu)一般只適應(yīng)于小規(guī)模的組織。 （2）圖示 （此處圖略）組織結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。 2.直線職能式組織結(jié)構(gòu) （1）定義 直線職能式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這種形式的組織結(jié)構(gòu)就是在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要職能管理部門，以協(xié)助該層次主管人員管理工作?？偨?jīng)理廠長(zhǎng) 乙工廠主任 丙工廠主任 甲工廠主任 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 圖1-1 （此處圖略）（2）優(yōu)點(diǎn) 直線職能式組織結(jié)構(gòu)有以下兩個(gè)方面優(yōu)點(diǎn)： 可以減少主管人員的決策失誤。 有利于加強(qiáng)同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，因?yàn)楦鞣N管理職能專業(yè)化了。 （3）缺點(diǎn) 容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變得困難； 增加管理人員和管理費(fèi)用。 直線職能式一般適應(yīng)于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織。 （4）圖示 （此處圖略）一般的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。 美國(guó)大型工業(yè)公司的管理組織結(jié)構(gòu)如圖1-3 所示。 總經(jīng)理 廠 長(zhǎng)乙工廠主任 甲工廠主任 總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理技術(shù) 副總經(jīng)理財(cái)務(wù) 副總經(jīng)理人事 副總經(jīng)理后勤 副總經(jīng)理供應(yīng) 副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 圖1-2 3.事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu) （1）定義 事業(yè)部制是大企業(yè)常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)最初是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出來(lái)的。目前已成為特大型企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。它的特征是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，這些經(jīng)營(yíng)事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。 （2）優(yōu)點(diǎn) 事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理 。 總經(jīng)理 銷售 副總經(jīng)理 技術(shù) 副總經(jīng)理 一分廠 二分廠 三分廠 四分廠 鑄造 加工 熱處理 裝配 質(zhì)檢 包裝 倉(cāng)庫(kù)股東董事會(huì) 公司總經(jīng)理法律顧問 公共關(guān)系主任 財(cái)務(wù)長(zhǎng)管理工程師主任秘書 有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性 。 有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求。 圖1-3 （此處圖略）（3）缺點(diǎn) 事業(yè)部制的不足之處主要是： 從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。 如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè) 股東 董事會(huì) 公司總經(jīng)理 法律顧問 公共關(guān)系主任財(cái)務(wù)長(zhǎng) 行政副總經(jīng)理 產(chǎn)品研究發(fā)展 副總經(jīng)理 工業(yè)關(guān)系 副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 制造副總經(jīng)理 采購(gòu)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 公司品質(zhì)控制經(jīng)理 公司工廠工程經(jīng)理部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。 總的來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)是比較好的一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，最適合于大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。 （4）圖示 （此處圖略）一般的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。 圖1-4 美國(guó)通用汽車公司組織如圖1-5所示。 4.矩陣式組織結(jié)構(gòu) （1）定義 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長(zhǎng)期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)不同方面的，與管理所要求的惟一上級(jí)原理并不相沖突。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理食品事業(yè)部經(jīng)理 玩具事業(yè)部經(jīng)理 化妝品事業(yè)部經(jīng)理財(cái)務(wù)生產(chǎn) 人事生產(chǎn) 人事財(cái)務(wù) 服裝事業(yè)部經(jīng)理股東董事會(huì)董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 汽車及零件事業(yè)部 其他事業(yè)部 臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理海外及加拿大集團(tuán)部本身及裝備集團(tuán)部副總經(jīng)理轎車及貨車集團(tuán)部副總經(jīng)理配件集團(tuán)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)及保險(xiǎn)集團(tuán)部通用汽車承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或事業(yè)部共設(shè)六個(gè)事業(yè)部共設(shè)三個(gè)事業(yè)部共設(shè)十二個(gè)事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險(xiǎn)公司式結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。圖1-5 （此處圖略）按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門派人參加，組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來(lái)的部門中去。顯然，按項(xiàng)目建立起來(lái)的矩陣結(jié)構(gòu)不是永久性的，項(xiàng)目完成之后會(huì)自動(dòng)撤銷。所以，它一般只適用于重大項(xiàng)目的開發(fā)研究。 按產(chǎn)品建立起來(lái)的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它的基本特征是在每一個(gè)地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 股東 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理本身及裝備集團(tuán)部副總經(jīng)理轎車及貨車集團(tuán)部副總經(jīng)理通用汽車承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或事業(yè)部黃氏汽車信貸公司（2）優(yōu)點(diǎn) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是 ：機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性 ；有助于提高組織內(nèi)各項(xiàng)資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步；有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。 （3）缺點(diǎn) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會(huì)面臨兩難困境 ；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較低。 （4）圖示 （此處圖略）一般的組織結(jié)構(gòu)如圖1-6，圖1-7所示。 圖1-6 (四)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 1.概述 人事工作的第一步是組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每 總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 后勤副總經(jīng)理 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員 甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員一個(gè)人事經(jīng)理首先要了解，這個(gè)企業(yè)由哪些部門組成？每一個(gè)部門的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個(gè)部門中又有哪些職位？為什么要設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒有這個(gè)職位，那么又有什么事情不可以做了？這個(gè)職位沒有了，對(duì)公司有什么影響？每一個(gè)職位之間又有什么關(guān)系？如果人事經(jīng)理不能清楚地回答上述問題，那么一定要把這些問題搞清楚，非搞清楚不可。因?yàn)?，一家企業(yè)如果沒有組織機(jī)構(gòu)圖，請(qǐng)人事經(jīng)理來(lái)做人事工作是非常盲目的。企業(yè)如果存在機(jī)構(gòu)虛設(shè)、人浮于事或因人設(shè)事的情況，那么，人事經(jīng)理是不可能將上述問題回答清楚的。換句話說(shuō)，這個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)圖是存在問題的。對(duì)于有問題的組織機(jī)構(gòu)圖必須加以修改，否則人事經(jīng)理要進(jìn)行科學(xué)的人事管理以及做到公平合理是一句空話。 圖1-7 （此處圖略）2.圖示 某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如圖1-8所示。 總經(jīng)理家俱部 家電部 服裝部 汽車部 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 甲地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 乙地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 副 總 經(jīng) 理 秘 書 人力資源部經(jīng)理 秘 書 副經(jīng)理 -人事政策 -工作計(jì)劃和年度評(píng)審 -人力資源部的發(fā)展 -人事制度 -人力資源部職員訓(xùn)練 -制度的發(fā)展 -與外部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)及人事的聯(lián)絡(luò) -培訓(xùn)政策 -人力資源的發(fā)展 -培訓(xùn)所需的鑒定及制定培訓(xùn)計(jì)劃 -組織和聯(lián)系較高水平的培訓(xùn)節(jié)目和研究會(huì) -畢業(yè)工程師及學(xué)徒的c 主任培訓(xùn)-招聘及錄用 -職員關(guān)系 -制度改進(jìn) -人事制度 -品質(zhì)圈 -現(xiàn)場(chǎng)訪問 -特殊項(xiàng)目 -助理培訓(xùn)所需的分析及制度 -助理組織和聯(lián)系室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容 -監(jiān)控見習(xí)生的情況 -培訓(xùn)管理 -助理對(duì)課程的評(píng)估 -培訓(xùn)瞀、歸檔及記錄 助理 -培訓(xùn)輪廓及預(yù)算 -培訓(xùn)所需的鑒定 及跟蹤 -組織聯(lián)系一般的 室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容 -畢業(yè)工程師的輔導(dǎo) -課程的評(píng)估辦事員助理 -招聘及錄用 -招聘信函聯(lián)系 -跟蹤 -離職人員面談 辦事員 -月報(bào)表 -工資統(tǒng)計(jì) -告示 -試用期批準(zhǔn)信 -提供文書上的幫助 -培訓(xùn)檔案及記錄 -課程登記 -倡議程序 辦事員 -雇員工傷賠償 -公司精神編輯 -職工娛樂 -人事檔案 及履歷 -醫(yī)療結(jié)算 -剪報(bào) 辦事員 工作計(jì)劃和年度- 評(píng)審文件 外國(guó)雇員事務(wù)- 高級(jí)職員工資- 公積金結(jié)算及維持- 工資稅- 資金籌備- 綜合評(píng)述及統(tǒng)計(jì)- -項(xiàng)目獎(jiǎng)金 -告假記錄 -職員調(diào)動(dòng) -工資 -職員退休 -一般通知 -公積金 圖1-8 (五)編制企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表一般采用文字排列式，可分為寶塔形和帆船形兩種。前者表現(xiàn)為橫式層面，后者表現(xiàn)為豎式層面，但多數(shù)采用寶塔形。 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表的制作要領(lǐng)如下： （1）根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)各層次崗位數(shù)。 （2）計(jì)算各崗位所需行列（直為行，橫為列）。 副 總 經(jīng) 理 秘 書 人力資源部經(jīng)理 秘 書 -人事政策 -工作計(jì)劃和年度評(píng)審 -人力資源部的發(fā)展 -人事制度 -人力資源部職員訓(xùn)練 -制度的發(fā)展 副經(jīng)理 辦事員 （3）畫一張方格圖。 （4）將崗位填入草圖。 （5）正式編制機(jī)構(gòu)圖表。 (六)現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 1.有限責(zé)任公司 有限責(zé)任公司依法應(yīng)設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)由公司全體股東組閣，董事、監(jiān)事由股東會(huì)選舉產(chǎn)生并組成相應(yīng)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司經(jīng)理由董事會(huì)聘任或解聘。 （1）股東會(huì) 定義 有限責(zé)任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應(yīng)的股東。有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)置股東名冊(cè)，記載下列事項(xiàng) ：股東的姓名或名稱及住址 ；股東出資額 ；出資證明書編號(hào)（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件出資證明書，以確認(rèn)股東向公司投入的資金。） 股東會(huì)由公司全體股東組成（有限責(zé)任公司依法應(yīng)由2個(gè)以上50個(gè)以下股東共同出資設(shè)立），股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。 職權(quán) a.決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃； b選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬； c.選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)； d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告； e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告； f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案； g.審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； h.對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議； i.對(duì)公司發(fā)行債券作出決議； j.對(duì)股東向股東以外他人轉(zhuǎn)讓出資作出決議； k.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議； l.修改公司的章程。 議事規(guī)則 股東會(huì)的議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。 a股東會(huì)表決權(quán)。股東會(huì)會(huì)議由股東按照其出資比例行使表決權(quán)。也就是說(shuō)表決權(quán)分量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決權(quán)就有多少； b會(huì)議時(shí)間。首次股東會(huì)由出資最多的股東召集并主持。之后，股東會(huì)定期召開。此外，代表四分之一以上表決權(quán)的股東（一人或數(shù)人），三分之一以上的董事或監(jiān)事，可提議召開臨時(shí)會(huì)議。召開股東會(huì)應(yīng)于會(huì)議召開15天以前通知全體股東。股東定期由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持。董事長(zhǎng)因特殊原因不能參加會(huì)議時(shí)，由董事長(zhǎng)指定副董事長(zhǎng)或其他董事主持； c重大決議的形式。主要包括兩項(xiàng) ：公司修改章程的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過 ；對(duì)公司增減注冊(cè)資本金，分立、合并、解散或變更公司形式等重大事項(xiàng)進(jìn)行決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。 （2）董事會(huì) 定義 有限責(zé)任公司由股東會(huì)選舉出董事，組成董事會(huì)。公司法規(guī)定：有限責(zé)任公司設(shè)董事會(huì)，成員為313人。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人，副董事長(zhǎng)12人。董事長(zhǎng)產(chǎn)生的辦法由公司章程規(guī)定。董事每屆任期不超過三年，但可連選連任，任期屆滿前，董事不得無(wú)故解除其職務(wù)。董事會(huì)是公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。 職權(quán) 董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： a.負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作； b.執(zhí)行股東會(huì)的決議； c.決定公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； d.制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； e.制訂公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案； f.制訂公司增加或減少注冊(cè)資本方案； g.擬訂公司合并、分立，變更公司形式、解散的方案； h.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； i.聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)； j.制定公司的基本管理制度。 議事規(guī)則 董事會(huì)議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。 董事會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持（或董事長(zhǎng)不在時(shí)，由董事長(zhǎng)指定的副董事長(zhǎng)或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提議召開董事會(huì)議。 召開董事會(huì)應(yīng)于10天前通知全體董事。 董事會(huì)議應(yīng)有記錄，出席的董事應(yīng)在會(huì)議上簽名，以明確法律責(zé)任。 股東人數(shù)較少、規(guī)模較小的，可不設(shè)董事會(huì)而只設(shè)一名執(zhí)行董事。執(zhí)行董事可兼任公司經(jīng)理。 董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。 經(jīng)理 責(zé)任公司經(jīng)理由公司董事會(huì)聘任或解聘。經(jīng)理對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議； 組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； 擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； 擬定公司的基本管理制度； 擬定公司具體規(guī)章； 提請(qǐng)公司董事會(huì)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； 聘任或解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘解以外的負(fù)責(zé)管理人員（如部門主管、部門經(jīng)理等）； 公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)； 經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。 監(jiān)事會(huì) 定義 規(guī)模較大的有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事會(huì)，成員不得少于三人。規(guī)模較小，可設(shè)一至兩名監(jiān)事。監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事人員由股東會(huì)選出的股東代表和由職工選出的職工代表組成。監(jiān)事任期3年，可以連選連任。但公司董事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不可以兼任監(jiān)事。 職權(quán) 監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權(quán)： a.檢查公司財(cái)務(wù)，防止損壞公司利益的各種腐敗行為； b.對(duì)董事和經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督； c.當(dāng)董事或經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正； d.提議召開臨時(shí)股東會(huì)； e.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)； f.列席公司董事會(huì)會(huì)議。 通過監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的監(jiān)督，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正董事、經(jīng)理人員的違法行為和損害公司利益的行為 ；當(dāng)監(jiān)事對(duì)這些行為無(wú)力糾正時(shí)，可提議召開臨時(shí)股東會(huì)，由股東會(huì)這一最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)上述不良行為予以徹底的制止。 在公司內(nèi)設(shè)立監(jiān)事會(huì)是保障股東及職工權(quán)益、促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)的最有效組織機(jī)構(gòu)，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用公司制的最主要原因之一。 2.股份有限公司 （1）定義 股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)與有限責(zé)任公司相近似，但由于股份有限公司將其資本分作等額股份后，往往可以對(duì)社會(huì)公開發(fā)行，因而其股東人數(shù)將大量增加。股份有限公司組織機(jī)構(gòu)比有限責(zé)任公司更加嚴(yán)密。 （2）股東大會(huì) 定義 股東大會(huì)是股份有限公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。原則上，它應(yīng)由公司全體股東組成，但事實(shí)上，對(duì)于募集設(shè)立的公司而言，向社會(huì)發(fā)行股份后的股東比較分散，個(gè)人持股量也很少，因而股東大會(huì)可以理解為由公司的大多數(shù)股東組成，也就是持股量較大的所有股東組成。 權(quán)利 股東大會(huì)行使下列職權(quán)： a.決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃； b.選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)； c.選舉和更換由股東代表選出的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)； d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告； e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告； f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案； g.審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； h.對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議； i.對(duì)公司發(fā)行債券作出決議； j.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議； k.修改公司的章程。 股東大會(huì)召集 股東大會(huì)由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持（董事長(zhǎng)因特殊原因不能履行職務(wù)時(shí)，他可指定副董事長(zhǎng)或其他董事主持）。召開股東大會(huì)前應(yīng)當(dāng)將會(huì)議審議的事項(xiàng)于會(huì)議召開30日前通知各股東。發(fā)行無(wú)記名股票的，應(yīng)于45日前作出公告。無(wú)記名股票持有人出席股東大會(huì)，在會(huì)議期間將股票交存于公司，以明確股東的身份。 監(jiān)事股東大會(huì)不得對(duì)通知中未列明的事項(xiàng)作出決議。 股東大會(huì)每年應(yīng)當(dāng)召開一次年會(huì)。有下列情形之一者，應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)月內(nèi)召開臨時(shí)股東大會(huì)： a.董事人數(shù)不足法定人數(shù)519人，或公司章程所定人數(shù)的三分之二時(shí)； b.公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)股本總額三分之一時(shí)； c.持有公司股份百分之十以上的股東請(qǐng)求時(shí)； d.董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)； e.監(jiān)事會(huì)提議召開時(shí)。 議事規(guī)則 股東出席股東大會(huì)，持有一個(gè)股份即有一份表決權(quán)。 a.股東大會(huì)決議，必須由出席會(huì)議股東所持表決權(quán)的半數(shù)以上通過才能做出 ； b.股東大會(huì)對(duì)公司合并、分立、解散作出決定，必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)的三分之二以上通過。 （3） 董事會(huì) 定義股份有限公司必須設(shè)立董事會(huì)，成員519人。董事會(huì)由股東會(huì)選舉的董事組成，是公司的決策機(jī)構(gòu)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，可以設(shè)副董事長(zhǎng)12名。董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。 職權(quán) 董事會(huì)的職權(quán)（與有限責(zé)任公司大致相同）： a.負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向大會(huì)報(bào)告工作； b.執(zhí)行股東大會(huì)的決議； c.決定公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； d.制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； e制定公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案； f制定公司增減注冊(cè)資本方案以及發(fā)行公司債券的方案； g擬定公司合并、分立、解散的方案； h決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； i聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定報(bào)酬事項(xiàng)； j制定公司的基本管理制度。 權(quán)利 董事長(zhǎng)的權(quán)利： a.主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)議； b.檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況； c.簽署公司股票、公司債券； d.經(jīng)董事會(huì)授權(quán)后，可在董事會(huì)閉會(huì)期間，行使董事會(huì)的部分職權(quán)； e.以董事會(huì)決定通過，董事長(zhǎng)可兼任經(jīng)理。 董事會(huì)議 董事會(huì)議議事方式： a.董事會(huì)會(huì)議必須由三分之一以上的董事出席方可舉行。 b.董事會(huì)做出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。 c.董事會(huì)議應(yīng)由董事本人出席。因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，寫明委托的范圍，被委托人超越該范圍的表決為無(wú)效。 d.確定董事會(huì)會(huì)議召開的時(shí)間。 e.董事會(huì)每年度至少召開兩次會(huì)議，每次會(huì)議應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開10天前通知全體董事。 f.開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議，可以另定通知的方式和通知時(shí)限。 會(huì)議要對(duì)所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，出席的董事在記錄上簽名。 （4）經(jīng)理 經(jīng)理人員由董事會(huì)聘任或解聘（董事會(huì)也可以決定由董事人員兼任經(jīng)理），經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。 經(jīng)理作為公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的代表，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，并行使如下職權(quán)： 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議； 組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； 擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； 擬定公司的基本管理制度； 制定公司具體規(guī)章； 提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； 聘任或解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘解以外的管理負(fù)責(zé)人員； 公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。 （5）監(jiān)事會(huì) 組成 監(jiān)事會(huì)，是股份有限公司依照公司法或公司章程設(shè)立的監(jiān)督、檢查公司財(cái)務(wù)狀況，董事會(huì)、經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的常設(shè)機(jī)構(gòu)。股份有限公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)，由3人或3人以上的監(jiān)事所組成。監(jiān)事由股東會(huì)選出股東代表和適當(dāng)比例的由公司職工選出的職工代表組成。作為公司的監(jiān)事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得擔(dān)任監(jiān)事： a.無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力； b.因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處五年刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者因犯