績(jī)效考核_績(jī)效考核指標(biāo)從模糊到清晰

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。考核的創(chuàng)新（二）3.考核指標(biāo)從模糊到清晰企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問題：考核指標(biāo)如何確定？特別是對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)問題更為難以解決。利潤(rùn)？股票價(jià)值？銷售額？資產(chǎn)額？經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)應(yīng)與哪個(gè)或哪幾個(gè)指標(biāo)掛鉤？這是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的問題。由于“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”的存在，經(jīng)營(yíng)者的努力程度和能力是“不可觀投入”，為此必須尋找一些可以觀測(cè)的指標(biāo)替代衡量經(jīng)營(yíng)者的努力程度和能力，從而使經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬能真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)者的貢獻(xiàn)?？捎^測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依賴?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。可觀測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。從經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬角度看，一般是將經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)盈利指標(biāo)掛鉤，而盈利指標(biāo)又可以劃分為會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值類指標(biāo)。獎(jiǎng)金是與企業(yè)短期業(yè)績(jī)尤其是年度會(huì)計(jì)利潤(rùn)掛鉤的，而與股票相關(guān)的其他報(bào)酬形式是與企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值緊密關(guān)聯(lián)的，因此，與經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)常使用的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有兩大類：會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)。現(xiàn)實(shí)世界，股票的市場(chǎng)價(jià)格并不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的價(jià)值，股票的交易價(jià)格受到企業(yè)業(yè)績(jī)以外的其他因素的影響，使股票價(jià)值信號(hào)中出現(xiàn)非企業(yè)所能控制的“噪音”，結(jié)果會(huì)使股票的市場(chǎng)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，因此，單純依靠市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)建立經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制就有很大的局限。與企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)相比，會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)所反映的各種因素更容易為經(jīng)營(yíng)者所控制，較少受經(jīng)營(yíng)者可控范圍以外的“噪音”因素的影響，更多地反映的是企業(yè)自身的“信號(hào)”。但是，由于會(huì)計(jì)指標(biāo)容易為經(jīng)營(yíng)者控制，企業(yè)盈利會(huì)計(jì)指標(biāo)可能不是企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)的反映，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者人為操縱的結(jié)果。會(huì)計(jì)指標(biāo)考核，尤其是短期會(huì)計(jì)指標(biāo)給經(jīng)營(yíng)者留下了“玩數(shù)字游戲”的操作空間。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)金達(dá)到上限水平時(shí)，他們會(huì)調(diào)低帳面盈利水平；在經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)金達(dá)不到上限水平時(shí)，他們會(huì)壓低投資或在拿到獎(jiǎng)金以后再確認(rèn)損失。會(huì)計(jì)指標(biāo)的這個(gè)缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制的科學(xué)性和有效性 。所以，需要把會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)綜合考慮，選取合理的權(quán)重。還要重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如技術(shù)的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認(rèn)同等?！霸u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”的問題取決于一個(gè)組織體系的價(jià)值觀，建立什么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”，也就意味著這個(gè)組織體系鼓勵(lì)自己的成員做什么樣的人。在這個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。這是中國(guó)幾千年來(lái)的人員評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的最大弊病。過于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。評(píng)價(jià)方法的問題，就是“如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來(lái)”的問題。在“評(píng)價(jià)方法”上，有定性的評(píng)價(jià)和定量的評(píng)價(jià)。一般對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量，對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主。由于定性評(píng)價(jià)很難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評(píng)委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度中需要設(shè)計(jì)各種方法和公式來(lái)實(shí)現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準(zhǔn)確性。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：1、能否客觀而不帶任何偏見地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；2、進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；4、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。偉大的愛因斯坦的哲語(yǔ)：“并非所有可以測(cè)評(píng)的事情值得測(cè)評(píng)，也并非所有值得測(cè)評(píng)的事情都可以測(cè)評(píng)?！睂?duì)管理層的考核與評(píng)價(jià)，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，更要考察過程?？梢詮囊韵挛鍌€(gè)方面進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的：統(tǒng)率力：評(píng)價(jià)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，所有的管理是否建立在事前管理上。預(yù)見力：再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有問題意識(shí)。如果問一個(gè)部門經(jīng)理這項(xiàng)工作還有沒有什么問題，他回答說(shuō)：“放心吧，什么問題都沒有了?！蹦蔷驼娴淖屓瞬环判牧?。“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。協(xié)調(diào)配合力:各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問題總讓上級(jí)裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。某公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當(dāng)然這個(gè)人被辭退了?，F(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒有群體的作用，什么事都做不好?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場(chǎng)，人與人、部門與部門之間是交叉的、動(dòng)態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動(dòng)補(bǔ)位配合，就像打排球。培育部下的能力：權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比如一個(gè)科有幾十個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)科出動(dòng)談業(yè)務(wù)，但出了問題責(zé)任是科長(zhǎng)一個(gè)人的。別人看一個(gè)部門也是看群體能力，科長(zhǎng)有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高。全局觀和創(chuàng)新力:這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。在中層最好實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)制，不設(shè)副職。許繼集團(tuán)的干部比例為3%。單一領(lǐng)導(dǎo)制不僅精簡(jiǎn)了干部隊(duì)伍，更重要的是管理成本大幅減少，權(quán)責(zé)明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制?？己搜邪l(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品(包括新面市的或改進(jìn)的產(chǎn)品)；原則之二是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系；原則之三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系。對(duì)研發(fā)人員的考核機(jī)制主要由考核流程與考核指標(biāo)兩部分構(gòu)成。設(shè)計(jì)考核流程時(shí)必須考慮到考核方式、考核人員與職責(zé)、考核表格、考核周期、考核與激勵(lì)的結(jié)合等相關(guān)要素。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，須兼顧研發(fā)的有效性和效率?？己搜邪l(fā)有效性的典型指標(biāo)有新品開發(fā)數(shù)量、新品當(dāng)年市場(chǎng)返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標(biāo)有新品開發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、零件借用率等。對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)必須按照既定的考核指標(biāo)。針對(duì)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員及部門與小組，可以側(cè)重于對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)；針對(duì)中、低級(jí)技術(shù)人員，則可側(cè)重于對(duì)其技能提升的獎(jiǎng)勵(lì)，不斷鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目可以實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)設(shè)帳，單獨(dú)核算，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)。年初將成本利潤(rùn)指標(biāo)與獎(jiǎng)酬金及獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。對(duì)確實(shí)對(duì)公司作出突出貢獻(xiàn)，掌握公司核心技術(shù)的拔尖人才，實(shí)行特人特薪。對(duì)后勤服務(wù)人員實(shí)行按崗定獎(jiǎng)，逐漸與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌。讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾蓋茨為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。貝爾阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè)，青年員工約占員工總數(shù)的76.3，本科及本科以上學(xué)歷的約占57.3。根據(jù)貝爾阿爾卡特公司的具體情況，考核對(duì)象為公司的員工、部門和項(xiàng)目。對(duì)人員的考核包括對(duì)二級(jí)經(jīng)理、三級(jí)經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門的工作績(jī)效（權(quán)重0.6，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（0.1）、開拓能力（0.1）、工作責(zé)任心（0.1）和公正廉潔（0.1）。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評(píng)價(jià)，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng)分，結(jié)合實(shí)際情況，決定二級(jí)經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。對(duì)于三級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)他的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級(jí)經(jīng)理的工作。其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作完成情況（0.4），組織協(xié)調(diào)能力（0.2），開拓能力（0.2），工作責(zé)任心（0.1）和公正廉潔（0.1）。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，由二級(jí)經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合其自評(píng)，給予評(píng)分，并報(bào)人力資源部審核，為其最終考核分?jǐn)?shù)。同樣，對(duì)工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，由三級(jí)經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況，給出評(píng)分，報(bào)人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。對(duì)部門的考核在年底開始，次年度第一個(gè)月十五日前完成。針對(duì)不同的部門設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評(píng)分