績(jī)效考核_績(jī)效管理培訓(xùn)課件

目錄第六章 績(jī)效管理2學(xué)習(xí)目標(biāo)2關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)2本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖2情景實(shí)例2第一節(jié) 績(jī)效的內(nèi)涵與特點(diǎn)4一、績(jī)效的內(nèi)涵4二、績(jī)效的特點(diǎn)5三、任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效6情景實(shí)例7第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的建立7一、績(jī)效管理思想的演進(jìn)7二、績(jī)效管理流程10情景實(shí)例13第三節(jié) 績(jī)效考評(píng)流程和方法14一、績(jī)效考評(píng)的流程14二、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容15三、績(jī)效考評(píng)主體16情景實(shí)例19四、績(jī)效考評(píng)的方法20情景實(shí)例26第四節(jié) 戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具26一、外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法26情景實(shí)例28二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)29情景實(shí)例32三、平衡計(jì)分卡34情景實(shí)例36本章小結(jié)37思考題37實(shí)例經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)37本章實(shí)訓(xùn)37延伸閱讀38第六章 績(jī)效管理學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生了解績(jī)效的基本內(nèi)涵和特征，了解任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效的異同，理解績(jī)效管理系統(tǒng)，理解績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的聯(lián)系與區(qū)別，掌握績(jī)效考評(píng)的流程與實(shí)施，掌握戰(zhàn)略性績(jī)效管理的方法與應(yīng)用。關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)績(jī)效；績(jī)效考評(píng)；績(jī)效管理；任務(wù)績(jī)效；周邊績(jī)效；績(jī)效管理系統(tǒng)；績(jī)效計(jì)劃；績(jī)效輔導(dǎo)；績(jī)效反饋；標(biāo)桿基準(zhǔn)法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；平衡計(jì)分卡本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖績(jī) 效戰(zhàn)略性績(jī)效管理方法績(jī) 效 管 理績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)流程方法績(jī)效的概念績(jī)效的特點(diǎn)任務(wù)與周邊績(jī)效績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理戰(zhàn)略性績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)流程績(jī)效考評(píng)內(nèi)容績(jī)效考評(píng)主體標(biāo)桿基準(zhǔn)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)方法圖 6-1 本章的知識(shí)結(jié)構(gòu)及其邏輯關(guān)系情景實(shí)例 實(shí)例1：獵狗和兔子的故事1目標(biāo) 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。 牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”2動(dòng)力 這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說(shuō):最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么?獵狗們說(shuō)：反正沒(méi)有大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? 3長(zhǎng)期的骨頭 獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得就越利害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎? 4骨頭與肉兼而有之 獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō):我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。5只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友 獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說(shuō)：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力， 將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。 日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，卻仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受， 把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗6MicroBone公司的誕生 被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng) 7MicroBone公司的發(fā)展MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為要捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，BoneEase、ChinaBone，一時(shí)間，森林里熱鬧起來(lái)。8F4 的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦要與MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料地答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)老獵狗的一生，又寫：如何成為出色的獵狗，如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗、狗圖騰、沙皮狗是條好家狗、小狗狗升職記、獵狗成功秘訣、成功獵狗500條、窮獵狗、富獵狗，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名獵狗寶盒（又譯為獵狗阿凡達(dá)），并創(chuàng)作了獵狗流星雨的流行曲，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4，收版權(quán)費(fèi)，風(fēng)險(xiǎn)更小且利潤(rùn)更高。美國(guó)著名企業(yè)家玫琳凱艾施曾指出：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jī)效管理了”。在組織管理過(guò)程中，組織戰(zhàn)略目標(biāo)要分解為各部門和團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)又要進(jìn)一步分解為各崗位上員工的具體工作目標(biāo)。員工只有實(shí)現(xiàn)了自己的崗位工作目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)和部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)，最終組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有了保障和基礎(chǔ)。因此，績(jī)效管理就成為激發(fā)團(tuán)隊(duì)和員工的積極性和創(chuàng)造性、提高員工績(jī)效水平、保障組織取得成功的關(guān)鍵。本章從理解績(jī)效的內(nèi)涵入手，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效管理流程以及戰(zhàn)略性績(jī)效管理方法等內(nèi)容展開介紹和分析。第一節(jié) 績(jī)效的內(nèi)涵與特點(diǎn)績(jī)效作為組織使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，是所有組織所追求的目標(biāo)。對(duì)績(jī)效內(nèi)涵和特點(diǎn)的準(zhǔn)確把握和界定是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。本節(jié)將從績(jī)效的內(nèi)涵入手，績(jī)效的特點(diǎn)、任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效等內(nèi)容展開分析和介紹。一、績(jī)效的內(nèi)涵牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典對(duì)“績(jī)效”的原詞“performance”的釋義為“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”。但是這種僅對(duì)字面意思的解析顯然很難滿足組織管理的需要。管理學(xué)大師彼得德魯克曾說(shuō)：“所有的組織都必須思考績(jī)效為何物，這在以前簡(jiǎn)單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如此是。”績(jī)效的內(nèi)涵隨著研究視角的變換而呈現(xiàn)出差異性。對(duì)績(jī)效的定義主要有三種：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果；一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為；還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是知識(shí)、技能通過(guò)工作轉(zhuǎn)化為物質(zhì)貢獻(xiàn)的個(gè)人能力和素質(zhì)。1. 績(jī)效的結(jié)果觀從工作結(jié)果的角度來(lái)看，績(jī)效是一個(gè)人工作成績(jī)的記錄，表示結(jié)果的相關(guān)概念包括職責(zé)、目標(biāo)、結(jié)果、生產(chǎn)量等。如Bernadin等認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最為密切”。 2績(jī)效的行為觀從工作行為的角度來(lái)看，績(jī)效是一個(gè)人表現(xiàn)出的行為本身。但并非所有的行為都是績(jī)效，只有與組織目標(biāo)相關(guān)的、與結(jié)果、產(chǎn)出相關(guān)的行為才算績(jī)效，而這些績(jī)效應(yīng)該是可以觀察和衡量的。如Murphy給績(jī)效下的定義是：“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”；Campell 則認(rèn)為“績(jī)效不是行為的后果或結(jié)果，它本身就是行動(dòng)績(jī)效由個(gè)體控制之下的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為組成，無(wú)論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智的活動(dòng)或是人際的?！?3績(jī)效的能力觀從工作能力的角度來(lái)看，績(jī)效是一個(gè)人能力的體現(xiàn)。如Woodruffe認(rèn)為，“績(jī)效是一個(gè)人成功完成某項(xiàng)工作的能力表現(xiàn)”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)型員工將會(huì)成為員工的主體，但是僅從工作結(jié)果和工作行為來(lái)對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考察將不會(huì)反映出他們真實(shí)的績(jī)效水平，績(jī)效的能力觀正是在這種背景下產(chǎn)生的。1973年哈佛大學(xué)教授Mc Clelland在美國(guó)心理學(xué)雜志上發(fā)表了一篇名為“Testing Competency Rather Than Intelligence”的文章，論證了個(gè)人潛能與績(jī)效的關(guān)系。事實(shí)上，績(jī)效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績(jī)效水平需要經(jīng)過(guò)評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià)，形成績(jī)效信息，才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此，績(jī)效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程；對(duì)于績(jī)效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)該關(guān)注預(yù)期收益；對(duì)于績(jī)效過(guò)程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。對(duì)員工個(gè)人而言，反映一個(gè)人工作績(jī)效的工作能力、工作行為和工作結(jié)果的關(guān)系如圖6-2所示。綜上所述，績(jī)效是員工依據(jù)其所具備的與工作相關(guān)的個(gè)人能力和素質(zhì)所做出的工作行為以及工作結(jié)果，這些行為及結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有積極或消極的意義。工作能力工作行為工作結(jié)果績(jī) 效圖 6-2 個(gè)人工作能力、工作態(tài)度及工作結(jié)果的關(guān)系二、績(jī)效的特點(diǎn)（一）多因性多因性指的是員工績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。影響工作績(jī)效的因素可以歸結(jié)為四類，即技能、激勵(lì)、環(huán)境和機(jī)會(huì)，其中前兩者為主觀因素，后兩者為客觀因素。技能指的是員工的工作技巧與能力水平。一般來(lái)講，其影響因素主要有天賦、智力、經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)等。激勵(lì)是通過(guò)改變員工的工作積極性來(lái)發(fā)揮作用的。為了確保激勵(lì)手段能夠發(fā)揮效用，組織應(yīng)該依據(jù)員工的個(gè)人需求結(jié)構(gòu)等，選擇合適的激勵(lì)手段和方式。影響工作績(jī)效的環(huán)境因素包括組織內(nèi)部和外部的環(huán)境因素兩類。內(nèi)部環(huán)境因素一般包括工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件、工作設(shè)計(jì)及工作任務(wù)的性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)與監(jiān)督方式、組織結(jié)構(gòu)與政策、工資福利水平、組織文化和氛圍等。外部環(huán)境包括：社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。不論是組織的外部環(huán)境還是內(nèi)部環(huán)境都會(huì)通過(guò)影響員工的工作能力和工作態(tài)度繼而影響員工的工作績(jī)效。機(jī)會(huì)指的是一種偶然性，俗稱“運(yùn)氣”。與前三種因素相比，機(jī)會(huì)是一種不確定性因素。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。（二）多維性多維性是指員工的績(jī)效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，工作結(jié)果、行為或能力都屬于績(jī)效的范圍。例如一名教師的績(jī)效，除了上課的數(shù)量、質(zhì)量外，出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績(jī)效的表現(xiàn)。再比如考察一位部門經(jīng)理的績(jī)效時(shí)，不僅要看他的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，還要綜合考慮他的管理指標(biāo)，例如對(duì)部下的監(jiān)控和指導(dǎo)、整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等因此，對(duì)員工的績(jī)效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整體績(jī)效中的重要性是不同的。（三）動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來(lái)看待績(jī)效的問(wèn)題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方面的，而每個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以，員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。原來(lái)績(jī)效較差的員工，可能會(huì)隨著能力的提升和工作條件的改善而變好。反之，績(jī)效好的也可能退步變差。因此，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)該依據(jù)員工在本考核周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，而不能停留在先前績(jī)效的節(jié)點(diǎn)上。此外，在不同的環(huán)境下，組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)候效率先行，而有的時(shí)候則關(guān)注效果。無(wú)論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來(lái)認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效。（四）層次性從層次上來(lái)看，一個(gè)組織的績(jī)效可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)/部門績(jī)效和組織績(jī)效等三個(gè)層次。個(gè)人績(jī)效即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。個(gè)人績(jī)效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關(guān)外，主要取決于個(gè)人努力程度、個(gè)人能力與素質(zhì)、個(gè)人對(duì)組織戰(zhàn)略和期望等多種因素?，F(xiàn)代組織中團(tuán)隊(duì)績(jī)效與部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效存在一定差異。團(tuán)隊(duì)績(jī)效是基于團(tuán)隊(duì)成員合作而產(chǎn)生的績(jī)效，即員工在分工合作基礎(chǔ)上形成的整體大于部分之和（1+12）的績(jī)效效應(yīng)，后者則可能是個(gè)人績(jī)效累加的結(jié)果（1+1=2）。組織績(jī)效則是相對(duì)于組織在生存和發(fā)展過(guò)程中所要達(dá)成的組織目標(biāo)而言的，包括財(cái)務(wù)贏利、市場(chǎng)份額、內(nèi)部運(yùn)作效率、品牌美譽(yù)度、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)等多維的目標(biāo)追求。在現(xiàn)實(shí)中，個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)/部門績(jī)效與組織績(jī)效并沒(méi)有嚴(yán)格的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，往往出現(xiàn)從個(gè)體到部門，從部門到團(tuán)隊(duì)的“績(jī)效”都俱佳，但組織卻面臨危機(jī)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略未能得到有效實(shí)施的現(xiàn)象。因此，如何從通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)，使個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)/部門績(jī)效能最大程度與組織績(jī)效保持一致，提高人力資源管理系統(tǒng)對(duì)組織層面績(jī)效的支持力度和貢獻(xiàn)份額，是績(jī)效管理研究一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的重大課題。三、任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效伯曼（Borman）和莫特維多（Motowidlo）在1993年提出了著名的“關(guān)系績(jī)效-任務(wù)績(jī)效”二維學(xué)說(shuō)。任務(wù)績(jī)效，即員工運(yùn)用與工作有關(guān)的技術(shù)知識(shí)生成產(chǎn)品或者提供服務(wù)時(shí)，或者完成某項(xiàng)特定的任務(wù)以支撐組織的關(guān)鍵職能發(fā)揮作用時(shí)，他們的表現(xiàn)被視為任務(wù)績(jī)效；周邊績(jī)效，又稱關(guān)系績(jī)效，即員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事，努力保持同事之間的良好工作關(guān)系，或通過(guò)額外的努力而準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)被稱為關(guān)系績(jī)效。任務(wù)績(jī)效是組織所規(guī)定的行為，是與特定工作中核心的技術(shù)活動(dòng)有關(guān)的行為；周邊績(jī)效（關(guān)系績(jī)效）則是自發(fā)的行為、親社會(huì)行為，它并不直接增加核心的技術(shù)活動(dòng)，但卻為核心的技術(shù)活動(dòng)提供了廣泛的、組織的、社會(huì)的和心理的環(huán)境。任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效之間的區(qū)別如表6-1所示。表 6-1 任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的主要區(qū)別任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效各職位間表現(xiàn)不同各職位間很相似崗位職責(zé)明確規(guī)定崗位職責(zé)沒(méi)有明確規(guī)定達(dá)成的前提：能力和技能達(dá)成的前提：個(gè)性績(jī)效考核重心：對(duì)事不對(duì)人績(jī)效考核的重心：對(duì)人不對(duì)事單獨(dú)實(shí)行任務(wù)績(jī)效考核的弊端：?jiǎn)T工以自我為中心，團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄忽視人際關(guān)系，不利于組織文化建設(shè) 忽視了心理狀態(tài)，影響組織可持續(xù)發(fā)展單獨(dú)實(shí)行周邊績(jī)效考核的弊端： 過(guò)分關(guān)注周邊行為，導(dǎo)致員工認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差過(guò)分關(guān)注周邊績(jī)效，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)下滑 “關(guān)系”盛行，易滋生“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象 激勵(lì)模式的重心：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（績(jī)效獎(jiǎng)金）激勵(lì)模式的重心：精神褒獎(jiǎng)（榮譽(yù)頭銜）情景實(shí)例實(shí)例2：熱情的服務(wù)員1990年代初期，李強(qiáng)第一次去深圳，當(dāng)時(shí)天色已晚，人生地不熟，肚子也餓了，他就近找了一個(gè)酒店想在那住。但是一進(jìn)酒店，服務(wù)人員告知他酒店已經(jīng)客滿，他沮喪又著急。酒店前臺(tái)服務(wù)員見狀，就安慰他說(shuō)先生不要著急，你告訴我你想住哪個(gè)地段的酒店，心理價(jià)位是多少，我有很多同學(xué)在附近的酒店工作，我可以幫忙問(wèn)一下。李強(qiáng)一聽很高興，就說(shuō)他想住在哪里，什么價(jià)位，服務(wù)員記下后就讓李強(qiáng)到大堂坐一會(huì)，還給他倒了杯水，給了張報(bào)紙，然后就去打電話。打完電話，服務(wù)員告訴李強(qiáng)說(shuō)，李先生我?guī)湍銌?wèn)了一下，現(xiàn)在有三個(gè)酒店，分別在哪里，價(jià)位是多少，其中一個(gè)酒店還有車接送，問(wèn)李強(qiáng)去哪一個(gè)。李強(qiáng)選擇了有車接送的酒店。李強(qiáng)出差回來(lái)以后，就和身邊的同事說(shuō)深圳那邊人的素質(zhì)真高，一個(gè)酒店的前臺(tái)服務(wù)態(tài)度那么好，下次去深圳還會(huì)到那個(gè)酒店去住。為什么呢？因?yàn)榧幢憧蜐M，他們也會(huì)給客人推薦其他的酒店，所以他還會(huì)再去。作為一個(gè)酒店的前臺(tái)服務(wù)員，他最重要的任務(wù)是什么？那就是客人來(lái)了以后，熱情接待，給客人推薦客房，根據(jù)客人的要求調(diào)整客房，滿足客人的需求，他的崗位職責(zé)里肯定會(huì)這么寫。那么他的崗位職責(zé)里會(huì)不會(huì)這樣寫說(shuō)如果客滿了給客人推薦其他酒店呢，他的崗位職責(zé)里肯定不會(huì)這么寫?？?jī)效考核的指標(biāo)是從哪來(lái)的，一般是從崗位職責(zé)里來(lái)的。也就是說(shuō)這個(gè)服務(wù)員做了崗位職責(zé)以外的事情，得到的結(jié)果是客人說(shuō)下次到深圳來(lái)還住這個(gè)酒店，提高了酒店的回頭率，有利于提升組織績(jī)效。這就是周邊績(jī)效。第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的建立面對(duì)諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善組織整體績(jī)效、提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。如何建立科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，成為人們普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。一、績(jī)效管理思想的演進(jìn)組織對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理的理念和方法大致經(jīng)歷了三個(gè)演進(jìn)階段：即績(jī)效考評(píng)、績(jī)效管理和戰(zhàn)略性績(jī)效管理。（一）績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是績(jī)效考核和評(píng)價(jià)的總稱?？?jī)效考核是用一定的方法對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行客觀的描述，績(jī)效考評(píng)是根據(jù)客觀的描述來(lái)確定績(jī)效等級(jí)的高低。在人事管理階段，組織對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理的目的是為了完成職能層面的工作。包括工資發(fā)放、選拔員工、提高員工自發(fā)提高生產(chǎn)率的積極性，使員工勤于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，關(guān)鍵員工在有其他機(jī)會(huì)時(shí)、仍愿意為本組織工作等。其缺陷主要在于往往從對(duì)員工個(gè)人管理的角度出發(fā)考慮績(jī)效問(wèn)題，而非從維持和發(fā)展組織的角度考慮績(jī)效問(wèn)題。這種理念決定了組織在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)者采用的考評(píng)方法主要是一種控制導(dǎo)向，即將員工和員工相比較（而非員工和工作標(biāo)準(zhǔn)相比較），如配對(duì)比較、強(qiáng)制分布等，來(lái)排列評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況的過(guò)程。這個(gè)階段的優(yōu)點(diǎn)在于考核的方法簡(jiǎn)便快速，可以快速完成組織的部分人事管理職能。其缺點(diǎn)在于可能存在考核沒(méi)有目標(biāo)、考核方式單一、考核權(quán)責(zé)體系不清、考核過(guò)程形式化、考核缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果無(wú)反饋（無(wú)結(jié)果，無(wú)原因，無(wú)改進(jìn)）等系列問(wèn)題。（二）績(jī)效管理隨著人事管理向人力資源管理階段的演進(jìn)，績(jī)效考評(píng)也開始向績(jī)效管理階段演進(jìn)。所謂績(jī)效管理，是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由管理者和員工共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋與績(jī)效提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。績(jī)效管理是為了確保組織期望的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的管理活動(dòng)，是集事前計(jì)劃、事中管理以及事后考核為一體的系統(tǒng)。如圖6-3所示。績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效輔導(dǎo)：活動(dòng)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與能力評(píng)估；日常工作輔導(dǎo)；階段性回顧；與員工討論交流時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效考評(píng)：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效實(shí)踐結(jié)束時(shí)考評(píng)結(jié)果應(yīng)用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)圖 6-3 績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，將個(gè)人能力最大程度地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出或組織期望的相關(guān)工作行為，并將個(gè)人績(jī)效最大程度地轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。組織的績(jī)效管理是組織內(nèi)部一個(gè)完整的管理過(guò)程，它側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效考核計(jì)劃、獎(jiǎng)懲計(jì)劃、反饋與激勵(lì)、評(píng)估和學(xué)習(xí)機(jī)制等。而績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)。不過(guò)，績(jī)效管理是在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績(jī)效考評(píng)的拓展，兩者之間既有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)別，具體如表6-2所示。表 6-2 績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的比較比較項(xiàng)目績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)關(guān)注時(shí)間過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)過(guò)去特性戰(zhàn)略性、前瞻性滯后性參與主體雙向溝通、幫助員工開發(fā)主管主導(dǎo)、員工被動(dòng)反應(yīng)實(shí)施方式計(jì)劃式判斷式關(guān)注點(diǎn)過(guò)程（行為）與結(jié)果結(jié)果結(jié)果的應(yīng)用能力開發(fā)和提升懲罰管理者的角色教練、分析師裁判員管理方式主張自主承諾、具有推動(dòng)性強(qiáng)調(diào)服從、具有威脅性控制系統(tǒng)主張自我控制強(qiáng)調(diào)外部控制問(wèn)題解決事中解決事后結(jié)果追求的結(jié)果雙贏得失（三）戰(zhàn)略性績(jī)效管理隨著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理階段的演進(jìn)以及平衡計(jì)分卡（BSC）、資本附加值（EVA）等管理工具的創(chuàng)新，績(jī)效管理開始上升到組織層面，成為組織戰(zhàn)略管理的有機(jī)組成部分。所謂戰(zhàn)略性績(jī)效管理，是指組織及其管理者在組織的使命、核心價(jià)值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)以及績(jī)效反饋的循環(huán)過(guò)程。其目的是為了確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持一致，通過(guò)持續(xù)提升個(gè)人、部門以及組織的績(jī)效水平，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織是為目標(biāo)而存在的，戰(zhàn)略決定了組織做什么（什么行動(dòng)），由誰(shuí)做和為誰(shuí)做（行動(dòng)的主體和客體），怎么做（行動(dòng)的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍）等系列問(wèn)題。但在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中組織卻往往忽視行動(dòng)的效果或結(jié)果是什么、如何確定參照系進(jìn)行評(píng)價(jià)等關(guān)鍵問(wèn)題。組織戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)戰(zhàn)略的形成、實(shí)施以及測(cè)評(píng)與監(jiān)控過(guò)程的管理。戰(zhàn)略性績(jī)效管理則強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是戰(zhàn)略測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，能夠通過(guò)明確一個(gè)組織單元（機(jī)構(gòu)、個(gè)人）在組織與業(yè)務(wù)流程中所承擔(dān)的功能與價(jià)值貢獻(xiàn)，將局部目標(biāo)與組織目標(biāo)、局部利益與組織利益、局部發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而提升組織與個(gè)人績(jī)效，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)在邏輯關(guān)系，見圖6-4。從戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)達(dá)成戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從關(guān)鍵成功要素出發(fā)，確定其衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績(jī)效管理通過(guò)平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績(jī)效要求，以及在實(shí)施過(guò)程中指標(biāo)選取是否恰當(dāng)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于成功要素，制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤組織在這些方面取得的進(jìn)步1.組織戰(zhàn)略確定組織中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)利用關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績(jī)效結(jié)果，評(píng)估是否、究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過(guò)對(duì)這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)估組織戰(zhàn)略實(shí)施情況4. 實(shí)施收集實(shí)際績(jī)效數(shù)據(jù)，作為對(duì)員工考核的基礎(chǔ)。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使組織獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力圖6-4 組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)在邏輯關(guān)系二、績(jī)效管理流程績(jī)效管理的實(shí)施是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，它最終決定著績(jī)效管理的有效性?？?jī)效管理是一項(xiàng)連續(xù)的螺旋上升的循環(huán)過(guò)程，上一個(gè)周期的績(jī)效管理是為下一個(gè)績(jī)效管理周期提供基礎(chǔ)和依據(jù)，見圖6-5。圖6-5 績(jī)效管理流程（一）制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過(guò)程。在績(jī)效周期開始的時(shí)候，管理人員和員工必須對(duì)員工工作的目標(biāo)達(dá)成一致的契約?？?jī)效計(jì)劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和技能和員工可以得到的授權(quán)水平以及績(jī)效管理人員提供的幫助等內(nèi)容。因此，績(jī)效計(jì)劃地制定實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織目標(biāo)自上而下逐步分解到個(gè)人目標(biāo)并得到員工認(rèn)同的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。這是整個(gè)績(jī)效管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理過(guò)程中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃的主要目標(biāo)來(lái)源于四個(gè)方面：組織戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略；員工所在崗位的崗位職責(zé)；上一期工作改善和績(jī)效改進(jìn)的要求；內(nèi)外部客戶需求。形成績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是需要雙方的互動(dòng)與溝通建立績(jī)效契約。在績(jī)效計(jì)劃中要充分體現(xiàn)的原則是員工參與正式承諾。讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程并對(duì)契約上的內(nèi)容與管理者達(dá)成一致，形成正式承諾。這樣不僅會(huì)使員工更容易接受績(jī)效計(jì)劃，產(chǎn)生滿意感，而且會(huì)使組織整體的目標(biāo)與全體員工的努力方向達(dá)成一致，這對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的順利實(shí)施都有巨大的意義。（二）績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是管理者依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)地指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程?？?jī)效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，在績(jī)效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上來(lái)說(shuō)，績(jī)效執(zhí)行的過(guò)程其實(shí)就是績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程?？?jī)效輔導(dǎo)的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)及時(shí)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整；了解員工工作時(shí)間遇見的問(wèn)題和障礙，以便幫助員工解決困難，提高效率；掌握一些必要的評(píng)價(jià)信息，使績(jī)效周期內(nèi)的評(píng)價(jià)更具有目的性和說(shuō)服力；幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心；提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。典型的輔導(dǎo)方式包括“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”兩種?！敖虒W(xué)型”的輔導(dǎo)方式側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。管理人員憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)方式對(duì)在一線工作的員工特別有幫助?！皩W(xué)習(xí)型”的輔導(dǎo)方式側(cè)重于“引導(dǎo)”，即以提問(wèn)和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問(wèn)題存在多種解決方案的時(shí)候非常有效，尤其是對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助?？?jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容既要包括員工的工作方法、結(jié)果，又要重點(diǎn)關(guān)注完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)所需的能力。績(jī)效輔導(dǎo)包括了日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧兩階段的內(nèi)容，日常的工作輔導(dǎo)包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等，階段性回顧主要通過(guò)召開階段性工作回顧會(huì)討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進(jìn)和提高?？?jī)效輔導(dǎo)不是簡(jiǎn)單的績(jī)效糾錯(cuò)，其本身也是一個(gè)管理過(guò)程?？?jī)效輔導(dǎo)的管理流程包括以下四步：首先，設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)；其次，績(jī)效診斷?？?jī)效具有多因性特征，一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素，而且在不同情況下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三個(gè)方面綜合分析診斷；再次，策略選擇。策略選擇包括選擇改進(jìn)要點(diǎn)和解決問(wèn)題的途徑。選擇改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目，同時(shí)要爭(zhēng)取員工的認(rèn)可。問(wèn)題解決的途徑可以從員工本人和管理者兩個(gè)方向來(lái)采取行動(dòng)，員工本人可以選擇向管理者或者有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)等方式，管理者可以選擇諸如向人力資源專家咨詢等措施；最后，實(shí)施改進(jìn)。選擇好的績(jī)效輔導(dǎo)策略和時(shí)機(jī)后，績(jī)效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施階段。在績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程中應(yīng)該注意以下問(wèn)題：首先，績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)；其次，績(jī)效輔導(dǎo)既要關(guān)注績(jī)效結(jié)果也要關(guān)注績(jī)效完成的過(guò)程；再次，績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該注意處理好“問(wèn)”與“告訴”兩種方式的關(guān)系；最后，在績(jī)效反饋中應(yīng)該重視反饋技巧，針對(duì)不同類型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對(duì)待。（三）績(jī)效考核績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行情況的總結(jié)和復(fù)核?？?jī)效考核的依據(jù)就是在一輪績(jī)效周期開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施于管理過(guò)程中所收集到的能夠說(shuō)明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評(píng)估者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。納入績(jī)效管理體系的考核可以在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，因此他們會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和績(jī)效管理人員基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考評(píng)只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，績(jī)效管理人員已從“考評(píng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤薄？?jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。這一階段要完成的工作包括確定并培訓(xùn)評(píng)估者、擬定審核考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法等。組織可以根據(jù)內(nèi)部的具體情況，來(lái)選擇“德、能、勤、績(jī)”模式；“任務(wù)指標(biāo)、職責(zé)指標(biāo)和能力指標(biāo)”模式或者“目標(biāo)維度、顧客維度、過(guò)程維度、組織與員工維度”指標(biāo)體系模式?？己藰?biāo)準(zhǔn)的確定一般采用“標(biāo)桿管理”，即參照本領(lǐng)域內(nèi)處于領(lǐng)先地位組織的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)定?？己说姆椒梢允菆D解式評(píng)定量表法（GRS）、關(guān)鍵事件法（CIM）、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)量表法（BARS）、強(qiáng)制分布法（FDM）、目標(biāo)管理法(MBO)、360度考評(píng)或上述某幾種方法的綜合 請(qǐng)參閱陳全明：人力資源管理概論，清華大學(xué)出版社，p170-178，2015年。（四）績(jī)效診斷績(jī)效診斷就是分析引起各種績(jī)效問(wèn)題的原因，通過(guò)溝通尋求支持與了解的過(guò)程?？?jī)效診斷的作用在于幫助員工制定績(jī)效改善計(jì)劃，作為上一循環(huán)的結(jié)束，和下一循環(huán)的開始，連接著整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升?？?jī)效不佳的因素可以分成兩類：一類是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等?？?jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。（五）績(jī)效反饋績(jī)效反饋是指通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績(jī)效未合格的原因并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績(jī)效合約。為了保證績(jī)效反饋的效果，在反饋績(jī)效時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：1績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)具體。績(jī)效反饋是為了讓員工知道自己到底什么地方存在不足，因此反饋時(shí)不能只告訴員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，而應(yīng)當(dāng)指出具體的問(wèn)題。2績(jī)效反饋應(yīng)注重解決問(wèn)題。在績(jī)效反饋時(shí)通常會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，在談到問(wèn)題時(shí)，經(jīng)理和員工經(jīng)常會(huì)相互責(zé)備，從而陷入無(wú)休止的有關(guān)問(wèn)題發(fā)生原因的爭(zhēng)論。盡管解決問(wèn)題需要對(duì)原因進(jìn)行分析，但評(píng)估面談最終還是應(yīng)該注重提出解決問(wèn)題的方法。3鼓勵(lì)自我評(píng)估。在面談開始時(shí)先讓員工進(jìn)行自我評(píng)估是非常有益的。即使這些自我評(píng)估信息沒(méi)有在正式評(píng)估時(shí)被采用，自我評(píng)估仍然可以引起員工對(duì)自己工作的思考。4引導(dǎo)員工積極參與。研究顯示，員工對(duì)評(píng)估反饋信息的滿意度和員工改善表現(xiàn)、提高工作水平的意圖，均與員工參與程度有很大的關(guān)聯(lián)。參與的形式包括讓員工發(fā)表對(duì)于績(jī)效評(píng)估的看法以及參與制定績(jī)效目標(biāo)的討論。5注意績(jī)效面談的技巧?？?jī)效面談的方法和技巧會(huì)影響績(jī)效反饋的效果。表6-3列出了績(jī)效面談的十項(xiàng)要求。在績(jī)效面談中綜合應(yīng)用這些方法，可以使員工更容易接受反饋信息、對(duì)面談感到滿意并樂(lè)意在未來(lái)改善與提高績(jī)效。表 6-3 績(jī)效面談的要求（1）建立和維護(hù)彼此之間的良好關(guān)系（2）明確陳述面談的目的（3）鼓勵(lì)員工充分發(fā)表自己的意見（4）善于傾聽（5）避免對(duì)立與沖突（6）重點(diǎn)在績(jī)效而非性格（7）面向未來(lái)而非過(guò)去（8）兼顧優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（9）問(wèn)題診斷與輔導(dǎo)并重（10）適時(shí)結(jié)束面談情景實(shí)例實(shí)例3：海爾的“賽馬機(jī)制”“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的海爾集團(tuán)的成功與其在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制是分不開的。在海爾的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是管理者能不能將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分地發(fā)揮出來(lái)，海爾實(shí)行人才的“賽馬機(jī)制”，將員工的考核與人員晉升和轉(zhuǎn)崗聯(lián)系起來(lái)，去發(fā)揮最大的潛能。正如張瑞敏所說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”海爾集團(tuán)的“賽馬機(jī)制”是一個(gè)人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這一機(jī)制在公司內(nèi)部體現(xiàn)為 “三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼），并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。通過(guò)嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰?？己顺煽?jī)優(yōu)秀者，試用員工可以轉(zhuǎn)換成合格員工乃至優(yōu)秀員工；考核成績(jī)不佳者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)換為合格員工、試用員工，甚至退到勞務(wù)市場(chǎng)，內(nèi)部待崗。更為嚴(yán)格的是，每次考核后，都要按比例確定試用員工，三工的比例保持在451，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。一種新的理念在人們心中樹立起來(lái)：今天工作不努力，明天努力找工作。誰(shuí)砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰(shuí)的飯碗。一位中年師傅曾獲得國(guó)家專利和省、部級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工不久，由于一時(shí)疏忽，沒(méi)將出口與內(nèi)銷冰箱的“跟單號(hào)”分開，致使冰箱重號(hào)而造成質(zhì)量事故，被取消了優(yōu)秀員工的稱號(hào)。后來(lái)，經(jīng)過(guò)一年的努力，他又發(fā)明了一項(xiàng)“發(fā)泡注料嘴”和一種新型焊槍，獲國(guó)家專利，才又恢復(fù)為優(yōu)秀員工。這種績(jī)效考核與員工職位升遷的嚴(yán)格掛鉤，極大地激發(fā)了員工創(chuàng)造力，為海爾的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。第三節(jié) 績(jī)效考評(píng)流程和方法績(jī)效考評(píng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，能夠?yàn)槿肆Y源管理的各項(xiàng)職能提供重要的決策依據(jù)。本節(jié)將圍繞績(jī)效考評(píng)的流程及其技術(shù)應(yīng)用展開介紹與分析。一、績(jī)效考評(píng)的流程績(jī)效考評(píng)的一般過(guò)程主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。（一）確立目標(biāo)績(jī)效考評(píng)的核心目標(biāo)是要通過(guò)績(jī)效考評(píng)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績(jī)效考評(píng)，還是員工的績(jī)效考評(píng)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)?？?jī)效考評(píng)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同。（二）建立績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由考評(píng)內(nèi)容、考評(píng)周期、考評(píng)主體、考評(píng)方法和考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等要素構(gòu)成，見圖 6-6?？荚u(píng)周期 考評(píng)主體考評(píng)結(jié)果應(yīng)用 考評(píng)方法考評(píng)內(nèi)容圖 6-6 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)構(gòu)成要素圖在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中，考評(píng)內(nèi)容就是要解決“考評(píng)什么”的問(wèn)題。在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績(jī)考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)以及工作能力考評(píng)?？荚u(píng)周期即“多長(zhǎng)時(shí)間考評(píng)一次”，可分為月度考評(píng)、季度考評(píng)和年度考評(píng)等多種類型，考評(píng)周期的選擇受考評(píng)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素的影響?？荚u(píng)主體就是“誰(shuí)來(lái)考評(píng)”，根據(jù)掌握的績(jī)效考評(píng)信息的不同，評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)以外，也可以選擇同事、下級(jí)以及客戶等來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效考評(píng)方法根據(jù)績(jī)效考評(píng)的比較對(duì)象不同可以分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法，也可以根據(jù)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容不同分為特征法、行為法和結(jié)果法?？?jī)效考評(píng)系統(tǒng)的最后一個(gè)要素是評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效考評(píng)結(jié)果主要運(yùn)用于兩個(gè)方面：一是通過(guò)分析績(jī)效考評(píng)結(jié)果，診斷員工存在的績(jī)效問(wèn)題，找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因，制定績(jī)效計(jì)劃，以提高員工的工作績(jī)效；二是績(jī)效考評(píng)結(jié)果為其他人力資源管理子系統(tǒng)提供決策依據(jù)，特別是用于薪酬決策。（三）收集整理數(shù)據(jù)可靠的數(shù)據(jù)是績(jī)效考評(píng)公正有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效考評(píng)階段需要對(duì)收集到的各類信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過(guò)程中，還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。（四）分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過(guò)程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。（五）輸出結(jié)果考評(píng)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效的簡(jiǎn)單排序，更重要的是指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過(guò)輸出結(jié)果，鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工去發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題，找出原因，主動(dòng)改進(jìn)?？傊?，只有詳盡的績(jī)效考評(píng)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。二、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容（一）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)是指員工通過(guò)工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率和結(jié)果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程不僅要說(shuō)明各級(jí)員工的工作完成情況，更重要的是通過(guò)這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過(guò)工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程，并對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行控制。員工則希望通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是相對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的工作而言的，是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評(píng)價(jià)。員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等方面進(jìn)行，不過(guò)，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)注的主要是員工的工作結(jié)果，要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行綜合反映，還需要對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。（二）工作能力評(píng)價(jià)工作能力是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)和潛在條件，沒(méi)有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識(shí)、智能、技能等內(nèi)容。與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相比，員工的能力評(píng)價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績(jī)是外在的、可以把握的，而能力卻是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績(jī)效管理實(shí)踐中，員工的能力評(píng)價(jià)并不一定要綜合評(píng)價(jià)能力所包含的體能、知識(shí)、智能和技能這四個(gè)方面，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的和職位的特征有針對(duì)性地進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于那些不易改變的、可以通過(guò)資格審查說(shuō)明的能力，并不需要在日常的績(jī)效考評(píng)中進(jìn)行評(píng)價(jià)，而只是在較長(zhǎng)的績(jī)效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測(cè)評(píng)或者資格認(rèn)定。在員工能力評(píng)價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時(shí)集中發(fā)揮的狀況。（三）工作潛力評(píng)價(jià)潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中暫時(shí)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的能力，它是相對(duì)于在工作中發(fā)揮出來(lái)的能力而言的。潛力評(píng)價(jià)是指通過(guò)各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來(lái)，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在績(jī)效考評(píng)實(shí)踐中，通常有三方面的信息可以用于對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這三方面的信息分別來(lái)源于能力評(píng)價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常是比較客觀和相對(duì)穩(wěn)定的。由于潛力評(píng)價(jià)針對(duì)的是員工在現(xiàn)任工作中沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來(lái)的能力，以此，這種評(píng)價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)是很難和能力評(píng)價(jià)相脫離的，通過(guò)能力評(píng)價(jià)對(duì)員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。有學(xué)者曾經(jīng)提出“能力開發(fā)卡”的概念，實(shí)際上就是把能力評(píng)價(jià)和潛力評(píng)價(jià)相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評(píng)價(jià)結(jié)果綜合記錄下來(lái)，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，提出員工個(gè)人能力開發(fā)目標(biāo)，有針對(duì)性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過(guò)個(gè)人與直接上級(jí)、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對(duì)個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合能力評(píng)價(jià)的結(jié)果和績(jī)效反饋中各方面的意見，對(duì)能力的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。（四）工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)候好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績(jī)。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績(jī)效考評(píng)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)，并通過(guò)日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過(guò)對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的重要手段。三、績(jī)效考評(píng)的主體（一）不同績(jī)效考評(píng)主體的比較通常情況下，參與員工績(jī)效考評(píng)的主體主要包括員工本人、員工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、外部客戶以及外聘專家等。1員工自評(píng)通常，員工自評(píng)是指員工在正式的上級(jí)評(píng)價(jià)之前對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，對(duì)自己的業(yè)績(jī)、能力等方面作出初步的評(píng)價(jià)。員工直接參加考評(píng)，不僅加深了員工對(duì)考評(píng)的投入程度，而且降低員工對(duì)考評(píng)的抗拒心理鼓勵(lì)員工考慮自己未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然，員工自評(píng)也存在著一定的不足之處：大多數(shù)研究表明，員工對(duì)自己的工作績(jī)效所作出的評(píng)價(jià)一般要比其主管或者同事所做的評(píng)價(jià)要高。因此，對(duì)員工自評(píng)的結(jié)果應(yīng)該妥善運(yùn)用。通常要使自評(píng)結(jié)果與上級(jí)、下級(jí)及其他方面的考評(píng)結(jié)果相結(jié)合。管理人員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，如果簡(jiǎn)單地將員工自評(píng)與上級(jí)考評(píng)分別孤立地進(jìn)行，就很容易引起矛盾?？紤]到員工自評(píng)的特殊性，將其作為員工培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)比單純作為評(píng)價(jià)和比較的依據(jù)可能會(huì)更有效。2上級(jí)的評(píng)價(jià)由員工的上級(jí)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)是大多數(shù)績(jī)效考核制度的核心所在。通常，員工的主管人員能夠處于最佳的位置來(lái)觀察員工的工作業(yè)績(jī)，能夠?qū)T工的各方面情況有較為充分的了解，從而可以較好地掌握評(píng)價(jià)事實(shí)的依據(jù)。上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，多數(shù)情況是由員工的直接主管作出的，但有的企業(yè)通過(guò)績(jī)效考評(píng)委員會(huì)來(lái)進(jìn)行?？?jī)效考評(píng)委員會(huì)通常是由員工直接主管和2-3位其他方面的主管人員共同組成。這種多個(gè)評(píng)價(jià)者同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)有許多優(yōu)點(diǎn)，它通過(guò)對(duì)多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合來(lái)增加考評(píng)的客觀性。3同事的評(píng)價(jià)上級(jí)只能觀察到員工工作表現(xiàn)的一部分，在很多情況下，員工的同事更能夠全面的了解員工的日常工作情況，尤其是在主要依靠團(tuán)隊(duì)的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)成員之間的合作程度是工作成功的關(guān)鍵所在。因此，在作出評(píng)價(jià)的同事和被評(píng)價(jià)的員工之間很相似而且很熟悉的情況下，同事的評(píng)價(jià)可能具有較高的參考價(jià)值。4下級(jí)的評(píng)價(jià)在對(duì)管理人員的績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，下級(jí)的評(píng)價(jià)過(guò)程往往可以使企業(yè)的高層管理者對(duì)企業(yè)的管理風(fēng)格進(jìn)行診斷，了解企業(yè)中潛在的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。如果這種由下屬所作出的評(píng)價(jià)的目的是對(duì)管理人員進(jìn)行技能開發(fā)而不僅僅是對(duì)