中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源管理.ppt

中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源管理,徐沁博士/執(zhí)行董事 盛高咨詢,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價(jià)值,應(yīng)對(duì)策略,績(jī)效管理,資本積累 初級(jí)競(jìng)爭(zhēng) 后期競(jìng)爭(zhēng) 資本經(jīng)營(yíng),人組織建設(shè),外部機(jī)會(huì),企業(yè)發(fā)展階段,三歲嬰幼兒,七歲兒童,十八歲成年,而立之年,管理模式需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài),人組織建設(shè),企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 管 理：要素管理 品牌管理 知識(shí)管理 系統(tǒng)管理個(gè)性化 經(jīng) 營(yíng)：生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng) 資本經(jīng)營(yíng) 水電 折舊 人員工資 銷 售：坐銷 推銷 營(yíng)銷（類似ISO9000質(zhì)量體系） 技 術(shù)：自有自然 引進(jìn)改進(jìn) 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 財(cái) 務(wù)：記帳 監(jiān)控 管理（理財(cái)） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計(jì)、考核,企業(yè)的發(fā)展需要考慮階段,人 事： 管人 用人 開發(fā)人 資 金： 自由 控制 預(yù)算 級(jí) 別： 權(quán)力、服從 平等（相互制約） 互動(dòng) （下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)） 流程： 無(wú)序 堆積（能者多干，收益不多） 分工合作 組織結(jié)構(gòu)：上下級(jí) （職）功能 扁平化,垂直管理,財(cái)務(wù)副總、銷售副總,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，矩陣式,股 東： 畫餅 文字 表決 全民所有、無(wú)權(quán) 明確化 股東最大的權(quán)力 董事會(huì)（長(zhǎng)）：勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理： 打雜工 司機(jī) 教練 利益分配： 大鍋飯 承包制 考核 不公平的 掠奪性的 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 干部作用： 任人為親 任人為錢 任人為賢 人力流動(dòng)的取向： 掌權(quán) 掌經(jīng)濟(jì)權(quán) 責(zé)權(quán)利 爭(zhēng)當(dāng)干部,大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部,前兩者優(yōu)勢(shì)的組合,管理者的素質(zhì)和技能,遠(yuǎn)見 區(qū)別于小富即安、有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí) 使命 自我價(jià)值的體現(xiàn)，責(zé)任的意識(shí) 激情 心態(tài)的成熟，由個(gè)人轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì) 技術(shù)技能 獲得機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)的能力，人力資源尤為突出 人際技能 溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)等 執(zhí)行技能 必要問題的掌握，要求對(duì)原理的認(rèn)知 吃虧的能力 對(duì)于合伙人、員工的利益要給與更多的保障,管理者的角色,人際角色： 頭面人物（公司象征） 領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)） 聯(lián)絡(luò)者（溝通聯(lián)絡(luò)） 信息傳遞角色： 傳播者（信息傳播） 發(fā)言人（公布信息）,決策角色： 一切責(zé)任的承擔(dān)者 危機(jī)處理者 資源分配者 談判者 結(jié)論：創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣，他們的個(gè)人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵！,人力資源管理,薪酬 績(jī)效 招聘 培訓(xùn) 素質(zhì) ,什么是戰(zhàn)略人力資源？,人力資源價(jià)值,經(jīng)營(yíng)需要 當(dāng)前及組織未來需要 不是做“人”的工作，是解決問題 價(jià)值在外部,使“人”的工作具有戰(zhàn)略價(jià)值 使“人”的工作對(duì)經(jīng)營(yíng)及長(zhǎng)遠(yuǎn)產(chǎn)生影響 創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略價(jià)值,我們正步入人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代,工業(yè)經(jīng)濟(jì),后工業(yè)經(jīng)濟(jì),農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì),人文經(jīng)濟(jì),組織,人,技術(shù)創(chuàng)新 社會(huì)創(chuàng)新,e 時(shí)代,現(xiàn)代人力資源管理的形成過程,（1）萌芽階段 人的動(dòng)作效率,（2）人事管理 成立獨(dú)立部門 招工、支付、 解聘、檔案,（3）人力資源管理 人的主觀能動(dòng)性對(duì) 于勞動(dòng)效率的貢獻(xiàn)， 監(jiān)督失去了效能， 更注重潛能的開發(fā) 與人性的研究,泰勒的動(dòng)作研究,人與事的協(xié)調(diào),人性與發(fā)展,時(shí)代背景下的人力資源管理,人工具/資源 組織人事管理 技術(shù)驅(qū)動(dòng)人力,工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人第一資源 組織HR 管理 技術(shù)與人互動(dòng),人主體 組織人本/發(fā)展 技術(shù)為人所用,人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)分析,人事階段,將“人”視為工具 強(qiáng)調(diào)人-事的有效配置,將“人”視為資源 強(qiáng)調(diào)開發(fā)、激勵(lì),將“人”視為 “資源主體” 強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展/釋放,人力資源階段,人本階段,人更注重尊重、自由、個(gè)性、價(jià)值 人在社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造中的作用更關(guān)鍵 人越來越成為主體和中心,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價(jià)值,應(yīng)對(duì)策略,績(jī)效管理,盛高觀點(diǎn)：人力資源績(jī)效管理體系,明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,組織架構(gòu)體系的明確,關(guān)鍵崗位,目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）,績(jī)效考核（評(píng)估與提升）,薪酬體系的完善,長(zhǎng)期激勵(lì),短期激勵(lì),人選的確定（甄選）,戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）,工作分析,工作描述,職位說明書,崗位價(jià)值評(píng)估,業(yè)務(wù)流程,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）,工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代,不同時(shí)代人力資源管理的主旋律,人事管理,人力資源管理,人本管理,人事管理系統(tǒng)框架,職位,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,職位說明書 （職位分析）,職位等級(jí) （職位評(píng)估）,薪資,人事考核,培訓(xùn),招聘,法律政策,人力資源管理系統(tǒng)框架,職位,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,職位族,薪資,員工 績(jī)效管理,培訓(xùn)發(fā)展,團(tuán)隊(duì),角色,人力資源 市場(chǎng),組織績(jī)效 管理,招聘,人本管理系統(tǒng)框架,核心價(jià)值觀,戰(zhàn)略,關(guān)鍵績(jī)效職責(zé),團(tuán)隊(duì) 工作目標(biāo),團(tuán)隊(duì)組織,全面 報(bào)酬,文化 氛圍,事業(yè) 發(fā)展,素質(zhì) 開發(fā),素質(zhì)族,人,人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值取向,目標(biāo) 管理,生存環(huán)境：組織,結(jié)構(gòu)扁平化，橫向配合多 外部客戶創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值 領(lǐng)導(dǎo)者的需求更加專業(yè)化,人力資源價(jià)值創(chuàng)造的條件變化,管理對(duì)象：?jiǎn)T工,知識(shí)員工大量出現(xiàn) 服務(wù)更加時(shí)效/指導(dǎo)性 更以員工個(gè)體為對(duì)象 很多員工并不屬于企業(yè),管理方式,人力資源外包趨勢(shì) IT技術(shù)工具的大量應(yīng)用 更多的溝通（人性化）,新的人力資源價(jià)值特性,1,2,3,4,服務(wù)性 對(duì)員工服務(wù)的人性化,時(shí)間性 對(duì)組織調(diào)整的快速適應(yīng),戰(zhàn)略性 對(duì)戰(zhàn)略決策的參與和支持,專業(yè)性 對(duì)內(nèi)部需求的技術(shù)支持,人力資源管理價(jià)值,時(shí)間性（速度）,企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的頻次和程度在加劇，導(dǎo)致企業(yè)必然要增強(qiáng)其快速反映和適應(yīng)性。 比如： 配合業(yè)務(wù)發(fā)展，在3個(gè)月內(nèi)招聘500人，并使其盡快進(jìn)入工作角色； 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，需要在1個(gè)月內(nèi)精簡(jiǎn)5的人員； 董事會(huì)要求，必須盡快降低人工成本，從40降到35； 今年的公司目標(biāo)從30億提高到60億，要補(bǔ)充3050名事業(yè)部領(lǐng)軍人物（總經(jīng)理）； 要強(qiáng)化研發(fā)能力，在6個(gè)月內(nèi)組建30人的專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)；,舉例：對(duì)人力資源管理的要求更具時(shí)間性,你應(yīng)干什么 操作人員 職責(zé)管理,你想怎么干 管理/營(yíng)銷/研發(fā) 角色管理,你能干什么 試用/儲(chǔ)備人員 素質(zhì)管理,你想干什么 權(quán)威/領(lǐng)軍人物 方向管理,更具針對(duì)性-四類人分析模型,針對(duì)人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺(tái)，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng),職責(zé)靈活,發(fā)揮空間小,發(fā)揮空間大,職責(zé)穩(wěn)定,四類人的管理原則,職 責(zé) 管 理 群,主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化 管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出 基本技能、紀(jì)律性、熟練程度,素 質(zhì) 管 理 群,定期考察與評(píng)估：轉(zhuǎn)正評(píng)估表，職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)表等 動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評(píng)估與開發(fā) 滿足組織現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績(jī)效 適應(yīng)能力、潛力、成長(zhǎng)性,角 色 管 理 群,職位族方式管理：層級(jí)說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） 人性化管理，激勵(lì)、開發(fā) 管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出 專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性,方 向 管 理 群,“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素 管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化 通過戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的重大突破 前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀,專業(yè)員工,服務(wù)員工,操作員工,招聘選拔,任用配置,績(jī)效管理,長(zhǎng)處思維,角色管理 輔助與激勵(lì) 目標(biāo)導(dǎo)向,知識(shí)技能/經(jīng)驗(yàn)/ 能力 責(zé)任心/主動(dòng)性,適合思維,知識(shí)/技能 年齡/經(jīng)驗(yàn),改進(jìn)思維,操作規(guī)范與紀(jì)律 過程監(jiān)控 量化直接的產(chǎn)出,薪酬回報(bào),職位與任職者 中期與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì) 基于人才市場(chǎng),職位與產(chǎn)出 態(tài)度獎(jiǎng)懲,短期與明確 直接產(chǎn)出獎(jiǎng)金 紀(jì)律性獎(jiǎng)懲,動(dòng)機(jī)心態(tài)/價(jià)值觀 能力/知識(shí),信任思維 (品質(zhì)與能力),方向與自我管理 組織績(jī)效,人力資本 長(zhǎng)期與事業(yè) 基于組織業(yè)績(jī),知識(shí)/技能/能力 態(tài)度,操作規(guī)范 樣板激勵(lì) 客戶導(dǎo)向,不同員工的管理原則,領(lǐng)導(dǎo)管理者,培訓(xùn)培養(yǎng),新知識(shí)/理念 專業(yè)能力培訓(xùn),行為態(tài)度訓(xùn)練,操作技能應(yīng)用 紀(jì)律規(guī)范,培養(yǎng)與磨合 引導(dǎo)與悟性,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價(jià)值,應(yīng)對(duì)策略,績(jī)效管理,直線經(jīng)理,人力資源部,員工,公司領(lǐng)導(dǎo)者,信息軟件技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)/軟件公司）,政府機(jī)構(gòu),專業(yè)咨詢方案（咨詢機(jī)構(gòu)）,整合,服務(wù),以“外包和客戶”理念來實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值,整合：強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)，聚焦核心能力,服務(wù)：關(guān)注客戶主體，及時(shí)專業(yè)服務(wù),以“終端用戶價(jià)值”來設(shè)計(jì)和提供HR技術(shù)服務(wù),人力資源部,員工,直線經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo)者,從解放人力資源部的事務(wù)性工作，到創(chuàng)造更具專業(yè)性、針對(duì)性、個(gè)性化的用戶價(jià)值。 從透過人力資源部，服務(wù)于員工、直線經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者，到直接創(chuàng)造“終端用戶”的價(jià)值滿足。,薪資福利測(cè)算發(fā)放 人事資料記錄 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表 ,有效信息數(shù)據(jù)對(duì)決策的支持 獲取及時(shí)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)分析,專業(yè)工具，有效信息數(shù)據(jù) 對(duì)下屬員工信息的有效把握 經(jīng)理與下屬的互動(dòng)交流,個(gè)人信息的隨需而取 多樣化的員工發(fā)展需求幫助 組織與員工的互動(dòng)交流,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價(jià)值,應(yīng)對(duì)策略,績(jī)效管理,績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實(shí)戰(zhàn)略 績(jī)效管理不是績(jī)效考核，是PDCA的管理循環(huán) 平衡計(jì)分卡從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”四個(gè)方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美 戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、EVA等等新的戰(zhàn)略和目標(biāo)分析方法 建立以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系，來考評(píng)員工更為科學(xué) 用魚骨圖來分析設(shè)計(jì)KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解 360度評(píng)估，多角度評(píng)估員工績(jī)效表現(xiàn) 考核指標(biāo)要做到SMART，盡可能量化 強(qiáng)制比例分布，確?？己诵Ч酮?jiǎng)勵(lì)預(yù)算控制 績(jī)效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé) 績(jī)效管理不光用于獎(jiǎng)懲，更有價(jià)值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展 IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國(guó)公司是如何如何實(shí)踐的 ,“管理時(shí)尚”,諸多績(jī)效管理時(shí)髦,用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無(wú)法應(yīng)用 用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn) 都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績(jī)效管理的價(jià)值了 無(wú)論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎(jiǎng)金 從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)，卻無(wú)法實(shí)施 直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績(jī)產(chǎn)出 ,“實(shí)踐困惑”,時(shí)髦之后的現(xiàn)實(shí)困惑,是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？ 是高層的指導(dǎo)參與不夠？ 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？ 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？ 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么 還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？ 還是我們“本末倒置”，陷入了對(duì)“時(shí)髦的盲目追逐” 還是我們“無(wú)知”（由于知識(shí)上的傲慢造成 的無(wú)知） ,先進(jìn)科學(xué)的管理時(shí)尚,實(shí)際應(yīng)用,“管理崇拜”,困惑之后的全面反思（知行反差）,企業(yè)戰(zhàn)略的根本動(dòng)因：作為“消費(fèi)者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術(shù) 管理是不是目的，是手段，績(jī)效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的 適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件 績(jī)效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負(fù)擔(dān)和麻煩。要反思為什么往往成了負(fù)擔(dān) 管理出效益，也是成本。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的績(jī)效管理體系，是沒有價(jià)值的 績(jī)效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用 績(jī)效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個(gè)方面），而是為了落實(shí)公司階段和年度的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。要牽牛鼻子，不是拉牛腿,反思之后的實(shí)踐認(rèn)識(shí),績(jī)效是什么,崗位 部門 組織,真正有貢獻(xiàn)的績(jī)效都來源于外部，工作本身沒有價(jià)值，無(wú)論一個(gè)組織、一項(xiàng)任務(wù)、一個(gè)工作 “工作”本身在沒有得到外部?jī)r(jià)值認(rèn)可時(shí)，都是“成本”或“浪費(fèi)” 不同性質(zhì)工作的崗位、部門，其外部績(jī)效對(duì)象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營(yíng)需求，績(jī)效對(duì)象的側(cè)重也是差異的 有效的績(jī)效管理就是讓任職者首先清楚該做什么，其次才是如何做,產(chǎn)品或服務(wù),信息,專業(yè)支持,組織績(jī)效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān),在組織內(nèi)部建立了明確客戶/市場(chǎng)概念，部門承擔(dān)“獨(dú)立、明確、完整”的外部性組織績(jī)效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo)?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市場(chǎng)購(gòu)買關(guān)系。 客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤(rùn)、銷售額 制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購(gòu)買率、生產(chǎn)成本 由于部門直接承擔(dān)了組織績(jī)效指標(biāo)，總部直接對(duì)部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動(dòng)分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。 通過明確的組織績(jī)效指標(biāo)落實(shí)，大大減少了部門之間的無(wú)效（對(duì)客戶而言）的協(xié)調(diào)性工作。 明確部門管理者的定位價(jià)值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。,案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響,組織績(jī)效的最大障礙，是官僚等級(jí)體系與龐大的參謀職能人員負(fù)擔(dān) 管理者和職能部門的貢獻(xiàn)不來于內(nèi)部或下屬，而來源于部門外部（其他部門或上級(jí)機(jī)構(gòu)），來源于服務(wù)的客戶。只有別人使用你貢獻(xiàn)出來的東西時(shí)，管理者和職能部門的工作才具效益 讓他們把力量用在“獲取成果而非工作本身”，切忌“為了做事找事”。用“價(jià)值貢獻(xiàn)”來牽引其該做什么，而不是用計(jì)劃和任務(wù)的完成情況來衡量，以此有效地把工作和目標(biāo)/價(jià)值結(jié)合起來 為職能部門人員建立明確的客戶（高層決策、一線部門專業(yè)支持、員工服務(wù)等）和價(jià)值需要，以“獨(dú)立、明確、完整”的外部性組織績(jī)效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo)其來評(píng)價(jià)衡量管理職能部門的績(jī)效產(chǎn)出,績(jī)效管理的難點(diǎn)職能部門,假定的KPI 1.乘客對(duì)售票員服務(wù)的滿意度 通過調(diào)查問卷的方式得到 2.售票員的銷售額 通過售出車票總額得到 3.售票員的工作積極性 4.售票員的銷售準(zhǔn)確程度,存在問題 難以衡量 難以得到數(shù)據(jù) 售票員難以控制 難以衡量 難以衡量,KPI設(shè)計(jì)舉例公交車售票員,1. 收到的乘客投訴率（售票員） 2.售票員的相對(duì)銷售業(yè)績(jī) 公司前10名，后10名 與行業(yè)平均值對(duì)比 3.售票員無(wú)故缺勤、遲到天數(shù) 4.售票員銷售收入的 總金額 準(zhǔn)確率 總票值,KPI成功設(shè)計(jì)的原則 易于理解 易于衡量 易于控制 有利于整體利益 五個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo),建議采用的KPI,通常的績(jī)效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計(jì)。 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo),缺乏靶心，沒有核心目標(biāo) 權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑 指標(biāo)成為“可選擇的”分散 適于“風(fēng)險(xiǎn)控制性”企業(yè),考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)“權(quán)重模式”,建議采取靶心模式 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo),設(shè)計(jì)13個(gè)核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù) 適于“機(jī)會(huì)發(fā)展型”企業(yè),考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)“靶心模式”,如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)尺度不一導(dǎo)致”的不公平問題？ 離散度法：將每個(gè)人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績(jī)效等級(jí),分?jǐn)?shù),人數(shù),D（離散度超過30分或xx以上）,B（離散度在10到30分或xx%之間）,C（離散度在10到30分或xx%之間）,A（離散度在超過30分或xx）,本崗位類/部門平均績(jī)效得分,績(jī)效等級(jí)的確定離散度法,孔融讓梨,麥克分披薩,不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-3個(gè)符合條件的候選人； 要根據(jù)任命職位在未來23的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選； 周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長(zhǎng)，這些專長(zhǎng)是否有利于任務(wù)的完成； 多聽曾與候選人共事過的人對(duì)候選人的看法（360度素質(zhì)評(píng)估）。,比如