B銀行績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案.ppt

建立符合市場競爭力的薪酬體系 提升銀行核心競爭力咨詢項目,績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案（初稿） 2007年12月,2,項目進(jìn)展說明,9. 實施支持,7. 員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計,6. 績效管理體系設(shè)計,5. 薪酬激勵體系設(shè)計,4. 總部及分支機(jī)構(gòu)的定崗定編,3. 職位評估,3周,3周,1周,8. 溝通與變革管理,2. 組織機(jī)構(gòu)的梳理 職位梳理 職責(zé)明晰,1. 項目準(zhǔn)備,5周,2周,實施現(xiàn)場指導(dǎo) 電話熱線技術(shù)支持和答疑解惑 針對中層的培訓(xùn)和宣講 根據(jù)需要進(jìn)行免費修訂設(shè)計方案,搭建符合B銀行運作、簡明高效、易于操作的員工職業(yè)發(fā)展體系； 逐步建立起具激勵和牽引作用的員工雙軌道職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路；,績效體系設(shè)計框架,B銀行指標(biāo)體系,績效管理文檔,1,2,梳理現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置與職責(zé)分工 選取基準(zhǔn)典型職位，培訓(xùn)輔導(dǎo)相關(guān)單位主管完成所屬單位組織圖與職位說明書,項目準(zhǔn)備 項目啟動會議 項目訪談,3,根據(jù)華信惠悅?cè)蚵毜仍u估系統(tǒng)(GGS)，對基準(zhǔn)典型職位進(jìn)行評估，制定總行、支行以職責(zé)為基礎(chǔ)的職等架構(gòu),確定總行、支行的職位序列 確定分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)及編制標(biāo)準(zhǔn),制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的整體獎酬策略 分析各基準(zhǔn)職位的市場競爭力 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) 變動獎金與激勵方案設(shè)計,制定與運營戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的績效管理體系,3,B銀行績效管理體系診斷發(fā)現(xiàn),B銀行績效管理現(xiàn)狀,建議改進(jìn)方向,績效管理流程不健全，計劃、溝通環(huán)節(jié)有待進(jìn)一步提高,績效結(jié)果運用單一，績效效果不突出,績效指標(biāo)體系不盡完善，考核周期與業(yè)務(wù)特征不盡匹配,績效考核流于形式，個人考核與團(tuán)隊考核沒有充分結(jié)合,增強(qiáng)人力資源管理各模塊的協(xié)同效應(yīng)，突出績效結(jié)果與薪酬、人員能力發(fā)展等其他人力資源管理領(lǐng)域的運用,健全并完善績效管理流程，強(qiáng)化績效管理過程中的溝通環(huán)節(jié),完善指標(biāo)體系，建立績效指標(biāo)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度和支持性 根據(jù)崗位性質(zhì)和指標(biāo)特點適當(dāng)確定績效考核周期,將個人考核與團(tuán)隊考核相結(jié)合，充分體現(xiàn)個人績效與團(tuán)隊績效的關(guān)聯(lián),4,B銀行績效管理體系設(shè)計核心要點,根據(jù)B銀行的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計公司層指標(biāo)并依據(jù)關(guān)鍵成功因素逐層分解出部門層面和崗位層面的績效指標(biāo)庫，從而確保戰(zhàn)略的牽引作用。,通過同時與個人績效與團(tuán)隊績效掛鉤的方式來增加組織團(tuán)隊的合作性。,根據(jù)對B銀行前期績效體系的診斷發(fā)現(xiàn)，本次績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案的兩大核心要點是績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略連接度及完善性，以及個人績效與團(tuán)隊績效在績效考核中的兼顧,個人績效 綜合得分,個人績效 考核得分,個人績 效權(quán)重,=,團(tuán)隊績效 考核得分,團(tuán)隊績 效權(quán)重,+,5,績效考核內(nèi)容 績效考核對象 績效考核方式 績效考核指標(biāo)及權(quán)重,績效管理要素 績效考核周期 績效考核主體 績效考核評分方式,績效考核結(jié)果運用 薪酬回報 員工發(fā)展,績效管理工具與流程 績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人 績效管理各環(huán)節(jié)流程 績效管理工具與表單,績效管理設(shè)計框架,績效管理體系設(shè)計框架,6,績效管理的考核對象,本優(yōu)化方案涉及的考核對象為除高管層以外的其他所有崗位 通過崗位矩陣將崗位分到各種類別中，以體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征、工作產(chǎn)出、工作重點 崗位矩陣中各崗位對應(yīng)的指標(biāo)、權(quán)重、薪酬固變比等都將有所不同,績效考核對象主要包括各部門、支行負(fù)責(zé)人和員工，高管層的績效考核見高管激勵報告,7,績效考評方式,在績效考核中，采用了團(tuán)隊績效和個人績效相結(jié)合的方法，希望以此為導(dǎo)向激勵員工更多的關(guān)注團(tuán)隊績效，以達(dá)到促進(jìn)全行綜合發(fā)展的目的,個人績效 考核得分,個人績效考核得分由崗位任職者的績效達(dá)成情況決定，該分?jǐn)?shù)項考慮了由員工個人努力帶來的績效結(jié)果,團(tuán)隊績效 考核得分,績效權(quán)重,團(tuán)隊績效考核得分由被考核崗位所在的團(tuán)隊績效完成情況決定，該分?jǐn)?shù)項考慮了由于團(tuán)隊共同努力而帶來的績效結(jié)果,權(quán)重的設(shè)置決定了個人績效結(jié)果與團(tuán)隊績效結(jié)果的達(dá)成對于崗位任職者最終績效得分的影響比例,個人績效 綜合得分,個人績效 考核得分,個人績 效權(quán)重,=,團(tuán)隊績效 考核得分,團(tuán)隊績 效權(quán)重,+,其中：,8,權(quán)重設(shè)計要點 各崗位指標(biāo)權(quán)重總和為100% 隨著崗位層級的遞增，其績效考評與團(tuán)隊掛鉤的比例逐漸上升 高管層的績效考核會和銀行層的績效掛鉤比例較大 較低層及的員工主要對自己崗位的績效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，其對部門層面的影響程度有限,團(tuán)隊績效與個人績效的權(quán)重設(shè)置,不同層面的崗位對個人和團(tuán)隊績效的影響程度是不同的，因此相應(yīng)的個人績效與團(tuán)隊績效在績效考核中的權(quán)重也是不同的,9,B銀行的績效指標(biāo)體系,部門及支行 績效指標(biāo),崗位績效指標(biāo),公司績效 指標(biāo),公司使命與 戰(zhàn)略目標(biāo),團(tuán)隊 指標(biāo),個人 指標(biāo),在部門層面的績效指標(biāo)基礎(chǔ)之上增加人員管理類指標(biāo)即為部門負(fù)責(zé)人的個人績效考核指標(biāo),10,B銀行個人指標(biāo)與團(tuán)隊指標(biāo),由于部門負(fù)責(zé)人和部門中的員工其工作的影響范圍、承擔(dān)的責(zé)任不同，其“團(tuán)隊指標(biāo)”與“個人指標(biāo)”的層面也會不同,11,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,來源于公司戰(zhàn)略和部門/崗位核心職能； 具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征,針對長期性、過程性、輔助性，且難以量化的主要工作； 定性評價居多,完整的 績效指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定（GS）,構(gòu)建績效指標(biāo)庫時，績效指標(biāo)可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）兩種類型 KPI指標(biāo)用于衡量基于全行戰(zhàn)略目標(biāo)和所在部門/崗位核心職能的要求、具有常規(guī)性、例行性、可量化分解等特征的工作成果，工作目標(biāo)用于衡量重要但難以量化考核的工作 同時將階段性工作目標(biāo)達(dá)成作為當(dāng)期考核指標(biāo)的補(bǔ)充項，該類指標(biāo)來源于領(lǐng)導(dǎo)交派任務(wù)、臨時性項目、階段性工作改進(jìn)計劃，用于衡量部門/崗位承擔(dān)的偶發(fā)性、臨時性、階段性的工作成果,績效指標(biāo)的構(gòu)成,儲蓄目標(biāo)完成率 利潤率 人均貸款量 ,例如：,信息數(shù)據(jù)收集分析質(zhì)量 培訓(xùn)課程效果 財務(wù)報表質(zhì)量 ,例如：,12,績效考核指標(biāo)設(shè)定原則,無論設(shè)定KPI指標(biāo)還是工作目標(biāo)都應(yīng)遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性和時效性(SMART)等原則,重要性原則 要選擇對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是指標(biāo)越多越好。,時效性原則 明確指標(biāo)完成的時間，并確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。,挑戰(zhàn)性原則 具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn)。,可實現(xiàn)原則 指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實現(xiàn)的。,可衡量原則 可定期準(zhǔn)確完整地收集所需數(shù)據(jù)。KPI指標(biāo)可量化計算，工作目標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（階段效果、時間節(jié)點等）。,具體性原則 體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，依據(jù)關(guān)鍵成功因素明確具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。,KPI指標(biāo)與工作目標(biāo) 設(shè)定原則,“S”,“M”,“A”,“R”,“T”,部門績效指標(biāo)需要側(cè)重圍繞著B銀行的業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，必須重新審視一系列的部門績效指標(biāo)； 指標(biāo)是相互聯(lián)系的，而不是關(guān)注于數(shù)量。部門績效指標(biāo)不能過多，否則難以突出工作重點，應(yīng)關(guān)注于有能力做到又必須做到的。,13,B銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計借鑒平衡記分卡的理念和思路，保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度,平衡計分卡用于系統(tǒng)闡釋全行戰(zhàn)略，并將全行近期經(jīng)營目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的績效指標(biāo)，使得績效管理成為貫徹全行戰(zhàn)略的有效工具,戰(zhàn)略性：平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，近期經(jīng)營目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成一系列可衡量的業(yè)績指標(biāo)，使績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，較為明確地向員工傳達(dá)公司的工作重點和業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注點 邏輯性：平衡計分卡由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度構(gòu)成，四個維度間具有因果關(guān)系，即學(xué)習(xí)發(fā)展為銀行發(fā)展的動力基礎(chǔ)，支撐銀行改善關(guān)鍵內(nèi)部運營流程，進(jìn)而確?？蛻粜枨蟮玫綕M足，最終實現(xiàn)銀行的財務(wù)目標(biāo) 綜合性：平衡計分卡的四個維度可以綜合衡量銀行各方面業(yè)績，促使銀行實現(xiàn)短期經(jīng)營業(yè)業(yè)績與長期效益之間的平衡，內(nèi)部客戶和外部客戶之間的平衡，財務(wù)結(jié)果與非財務(wù)結(jié)果之間的平衡,平衡計分卡的理念,內(nèi)部營運維度 管理流程改善 業(yè)務(wù)流程改善,客戶維度 客戶滿意度 品牌忠誠度 市場滲透率,財務(wù)維度 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,滯后指標(biāo) 結(jié)果導(dǎo)向,前置指標(biāo)動因?qū)?( + ),( + ),( + ),學(xué)習(xí)與成長維度 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)完善,( + ),( + ),14,說明,財務(wù)維度,客戶維度,內(nèi)部運營維度,學(xué)習(xí)發(fā)展維度,財務(wù)維度可顯示出銀行的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤、規(guī)模、成本控制等)的改善作出貢獻(xiàn),中間業(yè)務(wù)收入增長率、成本控制、存貸業(yè)務(wù)利潤慮,市場份額、客戶保有率、新客戶獲得率、顧客滿意度、細(xì)分客戶利潤率,明確銀行發(fā)展所必須擅長的關(guān)鍵內(nèi)部流程，重視的是對客戶滿意度和銀行財務(wù)目標(biāo)營銷最大的內(nèi)部流程，包括創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程、售后服務(wù)流程等,新產(chǎn)品平均上市時間、交叉銷售率、新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)占比、數(shù)據(jù)差錯慮,學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指主要指人員素質(zhì)、信息系統(tǒng)和組織文化建設(shè)三個方面。學(xué)習(xí)發(fā)展維度為其他維度的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使銀行持續(xù)獲得卓越成果的源泉,員工滿意度、關(guān)鍵崗位流失率、信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時/準(zhǔn)確性、員工平均接受培訓(xùn)時間,衡量銀行將要競爭和獲取的目標(biāo)客戶和市場，可以通過時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)、成本等方面考核,指標(biāo)示例,平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度的定義和指標(biāo)說明如下：,B銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計借鑒平衡記分卡的理念和思路，保證與全行戰(zhàn)略的連結(jié)度,示 例,15,股東收益最大化,財務(wù)維度,客戶維度,內(nèi)部運營維度,學(xué)習(xí)發(fā)展維度,財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個維度的成功因素存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。,B銀行戰(zhàn)略地圖,F1提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入,F2拓展新型業(yè)務(wù)，增加收入,F3控制成本，提高利潤,C1提供有針對性產(chǎn)品,C2增強(qiáng)渠道便利性、提高市場滲透,C3為目標(biāo)客戶提供專家級的金融服務(wù),L1招聘、培養(yǎng)、識別、并保留優(yōu)秀的員工,L2科學(xué)完善的內(nèi)部激勵機(jī)制并強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的組織文化,L3管理工具與信息系統(tǒng)的完善,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化,市場營銷與客戶,內(nèi)部運營,風(fēng)險管理,I1-1市場細(xì)分 I1-2需求及風(fēng)險偏好分析 I1-3產(chǎn)品開發(fā),I2-1營銷策劃 I2-2銷售推廣 I2-3客戶維護(hù) I2-4新客戶拓展 I2-5客戶資源共享,I3-1渠道優(yōu)化 I3-2資金運作效率 I3-3完善內(nèi)部運營管理平臺 I3-4建立客戶導(dǎo)向、高效率的標(biāo)準(zhǔn)運營流程,I4-1資金安全性 I4-2完善風(fēng)險監(jiān)控體系 I4-3流動風(fēng)險控制,16,基于對戰(zhàn)略地圖中主要成功要素的分析和理解，形成以下績效指標(biāo),B銀行全行層面績效考核指標(biāo)庫,17,B銀行全行層面績效考核指標(biāo)庫（續(xù)）,基于對戰(zhàn)略地圖中主要成功要素的分析和理解，形成以下績效指標(biāo),18,部門級績效考核指標(biāo)庫,各部門績效指標(biāo)主要源自基于B銀行戰(zhàn)略分解的全行績效考核指標(biāo)與各部門的核心職能,財務(wù)維度,客戶維度,內(nèi)部運營維度,學(xué)習(xí)成長維度,公司KPI,部門職責(zé),部門績效指標(biāo),業(yè)務(wù)經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理部門等與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)聯(lián)系較為直接的部門，其KPI指標(biāo)主要源自全行KPI的分解； 支持保障、職能管理部門等與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)聯(lián)系較為間接的部門，其KPI指標(biāo)更多源自于部門核心職能的提煉。,說明,19,依據(jù)全行級的績效指標(biāo)和各個部門的主要職責(zé)與使命，進(jìn)行層層分解形成各部門的績效指標(biāo)庫,部門績效考核指標(biāo)庫示例,示 例,20,崗位級績效考核指標(biāo)設(shè)置,崗位級績效指標(biāo)設(shè)置： 部門負(fù)責(zé)人的個人指標(biāo)： 為全面、系統(tǒng)、有效地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，其績效指標(biāo)依據(jù)平衡計分卡的四個維度構(gòu)成，由部門指標(biāo)和團(tuán)隊管理指標(biāo)構(gòu)成； 部門內(nèi)員工的考核指標(biāo)： 明確了部門績效考核指標(biāo)后，使用平衡計分卡的設(shè)置思路，從部門指標(biāo)進(jìn)行承接、分擔(dān)，同時部門負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)期工作和各崗位職責(zé)性質(zhì)補(bǔ)充35項目工作目標(biāo) 崗位級指標(biāo)中由部門指標(biāo)承接和分配的指標(biāo)所占評分權(quán)重應(yīng)該相對較高，而由工作目標(biāo)與工作職責(zé)補(bǔ)充的指標(biāo)所占評分權(quán)重應(yīng)該相對較小,示 例,21,績效考核內(nèi)容 績效考核對象 績效考核方式 績效考核指標(biāo)及權(quán)重,績效管理要素 績效考核周期 績效考核主體 績效考核評分方式,績效考核結(jié)果運用 薪酬回報 員工發(fā)展,績效管理工具與流程 績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人 績效管理各環(huán)節(jié)流程 績效管理工具與表單,績效管理設(shè)計框架,績效管理體系設(shè)計框架,22,注釋： 績效評價：不評分，根據(jù)各項考核指標(biāo)對員工工作績效表現(xiàn)進(jìn)行反饋； 績效考核：根據(jù)員工KPI指標(biāo)與工作目標(biāo)完成情況評分。 業(yè)務(wù)經(jīng)營部門：總行和支行適用兩率考核的部門及崗位,B銀行各類部門/崗位績效考核周期建議,根據(jù)部門/崗位性質(zhì)與工作特點，考核操作的難易程度，以及績效體系建設(shè)推進(jìn)需要，建議B銀行各部門崗位績效考核周期如下：,23,考核周期詳解年度考核,每年1月1日-12月31日為一個財政年度。各層級崗位績效考核周期如下：,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月底前設(shè)置下一財政年度績效指標(biāo),1月上旬考核上年度績效,7月上旬進(jìn)行年度中期績效評價，并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標(biāo)及目標(biāo)值,說 明,24,考核周期詳解季度考核,每年分為4個績效考核周期，每3個月為一個周期。各層級崗位績效考核周期如下：,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,說 明,12月底前設(shè)置下一財政年度績效指標(biāo)并分解到季度,1月上旬考核上年第4季度績效,7月上旬回顧半年度計劃完成情況，并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標(biāo)及目標(biāo)值,從第2季度起，每季度第1個月上旬考核上季度績效,25,考核周期詳解月度考核,每年共有12個績效考核周期，每個月為一個周期。各層級崗位績效考核周期如下：,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,說 明,12月底前設(shè)置下一財政年度績效指標(biāo)并分解到月度,1月上旬考核上年第4季度績效,7月上旬回顧半年度計劃完成情況，并根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整下半年績效指標(biāo)及目標(biāo)值,從第2個月起，每月上旬考核上月績效,26,績效管理主體的職責(zé)：確定其下屬的績效考核指標(biāo)與權(quán)重，指導(dǎo)、管理下屬的績效表現(xiàn)，在考評周期結(jié)束時對其績效表現(xiàn)進(jìn)行打分，定期反饋、為下屬的績效改進(jìn)提供支持,績效管理主體選擇,分管副行長,部門總經(jīng)理,員工,中心經(jīng)理,部門總經(jīng)理,員工,支行行長,員工,部門經(jīng)理,部門副總經(jīng)理,部門副總經(jīng)理,總行各部門,支行,行長,員工,注解： 實線：代表直接的考核權(quán)限 虛線：代表相關(guān)職位的任職者對下屬員工工作績效有考核的建議權(quán)，考核的決定權(quán)仍在總負(fù)責(zé)人,原則上分管副行長擁有對部門正副總的績效考核權(quán)；部門正職對副職有績效建議權(quán) 在年初的工作會議上確定各部門的績效考核指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)，分管副行長定期監(jiān)督其所管部門的績效并指導(dǎo)其績效改進(jìn) 在部門績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上增加團(tuán)隊管理指標(biāo)后（一般13個指標(biāo)）形成各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo) 在考核周期結(jié)束時，由分管副行長就其所管部門的工作表現(xiàn)打分得到工作目標(biāo)考核項的得分 人力資源部根據(jù)年初確定的計算公式計算各部門KPI的績效得分和工作目標(biāo)得分,設(shè)計要點,副行長,1,1,27,績效管理主體選擇（續(xù)）,分管副行長,部門總經(jīng)理,員工,中心經(jīng)理,部門總經(jīng)理,員工,支行行長,員工,部門經(jīng)理,部門副總經(jīng)理,部門副總經(jīng)理,總行各部門,支行,行長,員工,注解： 實線：代表直接的考核權(quán)限 虛線：代表相關(guān)職位的任職者對下屬員工工作績效有考核的建議權(quán)，考核的決定權(quán)仍在總負(fù)責(zé)人,副行長,2,3,4,原則上部門負(fù)責(zé)人對其部門成員有直接考核權(quán) 根據(jù)年初全行工作會議分到各部門的KPI和工作目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人設(shè)立相應(yīng)崗位的KPI（如適用）和工作目標(biāo)并報人力資源部備案 對部門內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)督和指導(dǎo) 考核周期結(jié)束時，填寫員工KPI目標(biāo)完成情況，并根據(jù)各員工的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行打分 人力資源部根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人提供的考評表計算員工得分,設(shè)計要點：,2,如果部門副總有明確的分管職責(zé)，可以對分管崗位的員工績效進(jìn)行直接考核； 部門總經(jīng)理對考核結(jié)果有審查、審批權(quán),3,中心經(jīng)理對其管理的直接下屬員工的績效進(jìn)行直接考核，部門總經(jīng)理有績效檢查監(jiān)督權(quán)、考核結(jié)果審批權(quán),4,28,干部考評與部門負(fù)責(zé)人績效考核的關(guān)聯(lián),組織者： 黨群部 參與者： 銀行的所有中干 黨群部組織進(jìn)行評分，形成中干的考評分?jǐn)?shù) 考評目的： 干部管理 考評結(jié)果運用： 考評的結(jié)果是干部年度績效考核的一個重要組成 干部考評結(jié)果為“干部工作滿意度”這一考核指標(biāo)提供了考核分?jǐn)?shù) 主要用在干部任免、晉升、培訓(xùn)等方面,干部考評,組織者： 人力資源部 參與者： 銀行各部門總經(jīng)理（副總經(jīng)理） 由年初全行工作計劃會議決定各部門的年度績效考核指標(biāo)及相應(yīng)的目標(biāo)值（包括KPI和工作目標(biāo)） 各部門的年度績效指標(biāo)是各部門負(fù)責(zé)人年度績效考核指標(biāo)的重要組成 其中KPI指標(biāo)根據(jù)實際業(yè)績表現(xiàn)計算得分 工作目標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)根據(jù)實際完成情況由分管副行長打分得到 考評目的： B銀行各部門負(fù)責(zé)人績效評定和業(yè)績改進(jìn) 考評結(jié)果運用： 績效獎金的發(fā)放、能力發(fā)展計劃等,部門正副總的績效考核,注意：“干部滿意度”這一指標(biāo)屬于所有部門總經(jīng)理和副總經(jīng)理都應(yīng)該承擔(dān)的考核指標(biāo)，其考核指標(biāo)值由干部考評結(jié)果獲得,干部考評與對中層干部的績效考核都是銀行人員管理的重要部分，其中有以下一些區(qū)別,29,績效考核將同時考慮個人績效考核得分和團(tuán)隊績效考核得分,個人績效 考核得分,部門負(fù)責(zé)人的個人績效考核結(jié)果由所管理部門的KPI、工作目標(biāo)以及團(tuán)隊管理指標(biāo)完成情況決定 KPI數(shù)據(jù)由計劃財務(wù)部或相關(guān)系統(tǒng)和部門提供 工作目標(biāo)得分由分管副行長打分評價,團(tuán)隊績效 考核得分,部門負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊績效考核結(jié)果由全行績效考核指標(biāo)（多為KPI）的完成情況決定 由計劃財務(wù)部或相關(guān)系統(tǒng)和部門提供數(shù)據(jù),個人績效 綜合得分,個人績效 考核得分,個人績 效權(quán)重,=,團(tuán)隊績效 考核得分,團(tuán)隊績 效權(quán)重,+,績效考核公式部門負(fù)責(zé)人績效得分,30,員工的績效考核，也考慮團(tuán)隊層面和個人層面的績效考核,個人績效 考核得分,員工個人績效考核得分由個人KPI（承接于部門績效考核指標(biāo)）和工作目標(biāo)（部門負(fù)責(zé)人根據(jù)該崗位當(dāng)期工作重點和階段任務(wù)設(shè)定）得分組成 KPI數(shù)據(jù)由計劃財務(wù)部或相關(guān)部門和系統(tǒng)提供，部門負(fù)責(zé)人根據(jù)實際情況分配 工作目標(biāo)得分由員工直接上級根據(jù)考核期內(nèi)員工實際完成情況，打分得到,團(tuán)隊績效 考核得分,團(tuán)隊績效得分由所在部門的KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)得分組成 KPI由計劃財務(wù)部或相關(guān)系統(tǒng)和部門提供數(shù)據(jù) 工作目標(biāo)完成情況的得分由該部門的分管副行長打分得到,個人績效 綜合得分,個人績效 考核得分,個人績 效權(quán)重,=,團(tuán)隊績效 考核得分,團(tuán)隊績 效權(quán)重,+,績效考核公式員工層的績效得分,31,根據(jù)評價方法與考核內(nèi)容的匹配原則，對KPI進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成評價，對工作目標(biāo)采取量表打分評價,KPI,工作目標(biāo),考核內(nèi)容,評價方法,對每一項考核因素作不同達(dá)成程度的描述； 考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描述,對每一項考核因素設(shè)定量化的目標(biāo)值； 考核時按照目標(biāo)完成率評價,說明,適用于能夠量化的考核內(nèi)容（KPI），評價過程簡單客觀準(zhǔn)確，評價結(jié)果可以直接應(yīng)用,“量表打分法”適用于不易量化的考核內(nèi)容（工作目標(biāo)與能力），通過對達(dá)成程度描述的選擇形成量化分?jǐn)?shù)，評價結(jié)果可以直接應(yīng)用,績效考核評分計算方式,32,績效%,獎金%,0%,80%,100%,0%,80%,90%,100%,110%,120%,70%,80%,90%,100%,110%,120%,130%,140%,150%,門檻值,目標(biāo)值,挑戰(zhàn)值,120%,績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)立,績效指標(biāo)值說明,門檻值 以一定的績效評分線做為績效工資發(fā)放的起點，一般為績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的50%80% 考核結(jié)果低于門檻值時會對公司/部門總體績效產(chǎn)生嚴(yán)重后果，將扣除全部績效工資 目標(biāo)值 根據(jù)工作計劃設(shè)定的目標(biāo)績效值 100完成績效目標(biāo)時，可以100%獲得預(yù)期的績效工資 挑戰(zhàn)值 在績效達(dá)到一定水平(一般為目標(biāo)績效的120150)后，績效激勵設(shè)立封頂線。此時出現(xiàn)異常高的績效分?jǐn)?shù)是因為一些非員工個人努力因素而造成，例如：異?；鸨氖袌觯蛘咴O(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值偏差過大等 對于“兩率考核”的部門，不設(shè)門檻值和封頂線,由于績效指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定上的系統(tǒng)缺陷和外部環(huán)境的影響，在設(shè)立目標(biāo)值的同時，在部分部門和崗位相應(yīng)設(shè)立門檻制和挑戰(zhàn)值,130%,示 例,33,單項KPI指標(biāo)得分 （指標(biāo)實際完成量目標(biāo)值）所占權(quán)重100 KPI指標(biāo)合計得分各單項指標(biāo)得分之和,KPI指標(biāo)得分計算方式,注：KPI指標(biāo)合計權(quán)重100%，標(biāo)準(zhǔn)總得分100分,示 例,績效考核評分計算方式舉例KPI指標(biāo)評分,34,績效考核評分計算方式舉例工作目標(biāo)（GS）評分,工作目標(biāo)（GC）按照績效量表等級進(jìn)行打分評價,單項工作目標(biāo)得分實際得分所占權(quán)重 工作目標(biāo)合計得分各項指標(biāo)得分之和,工作目標(biāo)得分計算方式,注：工作目標(biāo)合計權(quán)重100%，標(biāo)準(zhǔn)總得分100分,示 例,35,績效考核評分計算方式舉例績效考核綜合得分,部門綜合績效得分（KPI指標(biāo)總得分KPI指標(biāo)所占權(quán)重）（工作目標(biāo)總得分工作目標(biāo)所占權(quán)重）,例：部門甲，KPI指標(biāo)權(quán)重70，工作目標(biāo)權(quán)重30 KPI指標(biāo)得分108分；工作目標(biāo)得分3.6分，換算為百分制，（3.65）10072分 部門甲綜合績效得分10870723097.2分,綜合績效得分計算示例,示 例,36,績效考核內(nèi)容 績效考核對象 績效考核方式 績效考核指標(biāo)及權(quán)重,績效管理要素 績效考核周期 績效考核主體 績效考核評分方式,績效考核結(jié)果運用 薪酬回報 員工發(fā)展,績效管理工具與流程 績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人 績效管理各環(huán)節(jié)流程 績效管理工具與表單,績效管理設(shè)計框架,績效管理體系設(shè)計框架,37,績效考核 結(jié)果應(yīng)用,調(diào)薪,職位晉升,培訓(xùn)發(fā)展,非物質(zhì)獎勵,個人薪資競爭力水平的監(jiān)視與調(diào)整,員工能力與任職資格對比/匹配度,個人晉升潛力發(fā)展 接班人計劃,崗位能力需求 個人職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展方向,員工激勵與留用,末位優(yōu)化,變動薪酬,公司整體績效 部門績效獎金,個人績效獎金,對于B銀行而言，現(xiàn)階段績效考核的結(jié)果應(yīng)著重于與績效獎金掛鉤，這樣有利于迅速建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。績效結(jié)果與基本工資的調(diào)整掛鉤也是一個重要補(bǔ)充手段（見薪酬設(shè)計方案部分）,績效考核結(jié)果的應(yīng)用,38,績效考核結(jié)果與績效工資的掛鉤,A實得 績效收益,A浮動 工資基數(shù),A績效 考核得分,A績 效權(quán)重,=,部門甲績 效考核得分,部門甲績 效權(quán)重,+,(,),某崗位(職等級別7) 目標(biāo)全薪: RMB 73,000 薪酬固變比: 80:20 目標(biāo)變動薪酬：RMB 14,600 實際變動薪酬：RMB 13,140,RMB 13，140,RMB 14，600,87,70,=,97,30,+,(,),示 例,39,績效考核結(jié)果與收益分享的掛鉤,固定工資,收益分享,績效工資,全員實際收入示例,根據(jù)本行年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給本行的相關(guān)人員，體現(xiàn)個人收益與本行總體效益的緊密掛鉤,根據(jù)本行年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給所有員工,特殊獎罰,2、個人收益分享獎金分配系數(shù)【個人年度績效工資基數(shù)個人年度績效考核結(jié)果】/ 【個人年度績效工資基數(shù)個人年度績效考核結(jié)果】,其中：1、年度收益分享獎金總額（年度實際利潤年度目標(biāo)利潤）獎金比率,其中利潤、風(fēng)險控制指標(biāo)是保底指標(biāo)，即利潤、風(fēng)險控制必須達(dá)到既定目標(biāo)，才對全行績效完成率進(jìn)行計算、分段判斷、選取相應(yīng)的獎金比率,個人實得年度收益分享獎金年度收益分享獎金總額個人收益分享獎金分配系數(shù),40,績效考核內(nèi)容 績效考核對象 績效考核方式 績效考核指標(biāo)及權(quán)重,績效管理要素 績效考核周期 績效考核主體 績效考核評分方式,績效考核結(jié)果運用 薪酬回報 員工發(fā)展,績效管理工具與流程 績效考核組織與相關(guān)責(zé)任人 績效管理各環(huán)節(jié)流程 績效管理工具與表單,績效管理設(shè)計框架,績效管理體系設(shè)計框架,41,績效管理的組織機(jī)構(gòu)、相關(guān)責(zé)任部門及其在績效管理中的角色定位,各級管理者而非單純的人力資源部門，是全行績效管理的主體,氛圍營造者 在各種場合下向員工傳達(dá)績效管理的緊迫性和必要性，在B銀行營造實施績效管理的良好氛圍 資源支持者 績效管理推進(jìn)需要資源投入，如組織培訓(xùn)、要求各級管理投入精力時間等。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)予以支持 政策設(shè)計師 績效管理與B銀行的戰(zhàn)略與價值觀相連，領(lǐng)導(dǎo)需要在公司指標(biāo)設(shè)計、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊還是個人差異、考核結(jié)果與薪酬等人事政策掛鉤方式等方面做出抉擇 制度的推動者 領(lǐng)導(dǎo)層身體力行對績效制度真正落實至為關(guān)鍵,績效管理制度的組織制定者 人力資源部負(fù)責(zé)制定相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度作為共同遵循的原則，避免因各部門因思想和方法不統(tǒng)一導(dǎo)致績效體系千差萬別，無法系統(tǒng)有效的實施 績效管理制度實施的組織者和維護(hù)者 統(tǒng)一安排績效管理實施時間，如制定指標(biāo)、啟動考核、上報考核結(jié)果等，確?？冃Ч芾眢w系運行效率 對各級考核人進(jìn)行監(jiān)控，并接受處理員工績效投訴，以保障員工得到客觀公正的評價 績效管理制度實施的咨詢者 為考核人提供KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)計、評價方法選擇等咨詢指導(dǎo)，提高各級管理者績效管理素質(zhì)和技巧 績效管理制度的培訓(xùn)和宣傳者 目前，B銀行的部分管理者和員工對績效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深，需要人力資源部加大對他們的培訓(xùn)和宣導(dǎo),人力資源部,銀行領(lǐng)導(dǎo)層,其他各層級管理者是績效制度實施的關(guān)鍵 實施者 設(shè)計下屬員工績效考核指標(biāo)，監(jiān)控下屬指標(biāo)完成情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并給予及時指導(dǎo)；對下屬進(jìn)行公正客觀的評價 宣傳者 應(yīng)充分理解銀行政策，并積極向員工宣導(dǎo)解釋,中層管理者,42,績效管理流程,績效管理流程,1.績效計劃制定,設(shè)計一套與銀行策略緊密相關(guān)，覆蓋銀行業(yè)務(wù)各個方面和組織各個層級的績效計劃體系,2.績效監(jiān)控 與指導(dǎo),為績效計劃的實現(xiàn)進(jìn)行定期和不定期的溝通、分析問題、解決問題并激勵員工達(dá)成目標(biāo)的過程,3.績效結(jié)果評估,評估組織各個層級的績效表現(xiàn)，對表現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行雙向的溝通并制定績效改進(jìn)計劃,4.績效反饋與結(jié)果應(yīng)用,利用績效結(jié)果制定員工發(fā)展計劃、進(jìn)行薪酬回顧、已經(jīng)實施人事調(diào)配，使績效管理在一個良性的環(huán)境中運行,43,績效計劃制定流程,績效管理 委員會,各部門 總經(jīng)理,人力資源部,成立績效管理委員會，并組織績效考核體系的調(diào)整和完善,開始,關(guān)鍵成功因素分析,提供績效計劃表，給予相關(guān)咨詢和技術(shù)指導(dǎo),匯總并審核各部門提交的部門與員工 “績效計劃表”,B銀行戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo),形成部門KPI，和年度工作目標(biāo)（GS）及權(quán)重,組織部門討論，設(shè)定員工績效指標(biāo)及權(quán)重,填寫員工“績效計劃表”中的關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重,提交本部門業(yè)務(wù) 規(guī)劃，并提出本部門績效指標(biāo)和權(quán)重建議,公司領(lǐng)導(dǎo)層,審批部門層級“績效計劃表”,1、績效計劃制定流程,明確銀行層面的關(guān)鍵績效指標(biāo),注：績效管理委員會的成員可以是各分管副行長、行長、董事長，日常辦事機(jī)構(gòu)是人力資源部，負(fù)責(zé)相關(guān)事項的具體組織和落實,績效監(jiān)控與 指導(dǎo)流程,44,績效過程監(jiān)控的方法,全程績效監(jiān)控,回答是否達(dá)到階段性績效目標(biāo) 及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，分析根本原因，制定改進(jìn)方案,績效目 標(biāo)制定,績效考核,月/季度回顧,B銀行關(guān)鍵績效指標(biāo)實施進(jìn)程,階段性 工作績效,月/季度回顧,月/季度回顧,月/季度回顧,2、績效監(jiān)控與指導(dǎo),績效指導(dǎo)與監(jiān)控是指在績效實現(xiàn)過程中上級對員工給與實施的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源支持以保證績效目標(biāo)的順利達(dá)成；同時對績效指標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控、分析內(nèi)外部環(huán)境變化對績效實現(xiàn)的影響，以便及時調(diào)整績效指標(biāo)和目標(biāo),45,具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況,方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引,鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果,日常指導(dǎo)的類型,每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題； 需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如關(guān)鍵要提高的工作事項； 記錄指導(dǎo)中的要點：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見； 記錄雙方達(dá)成的行動計劃以及所需的資源要求。,2、績效監(jiān)控與指導(dǎo),督促各級管理者在績效管理過程中主動及時地為下屬提供績效指導(dǎo)，對提升B銀行員工隊伍整體素質(zhì)非常關(guān)鍵,46,2、績效監(jiān)控與指導(dǎo),績效指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重一經(jīng)設(shè)定，原則上不予調(diào)整。但如內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化致使績效初期設(shè)定的績效指標(biāo)失去可考核性，則可進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，包括績效指標(biāo)的增減、衡量標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)權(quán)重的調(diào)整,外部環(huán)境： 競爭對手戰(zhàn)略、市場、營銷策略發(fā)生變化 行業(yè)監(jiān)管政策改變 其它特殊情況 內(nèi)部環(huán)境 銀行戰(zhàn)略發(fā)生變化 銀行組織架構(gòu)、運作流程發(fā)生變化 銀行內(nèi)部資源發(fā)生變化 其它特殊情況,員工主動申請： 員工可以書面形式向部門負(fù)責(zé)人提出調(diào)整指標(biāo)申請，并闡明調(diào)整理由 部門負(fù)責(zé)人審核同意后報行領(lǐng)導(dǎo)審批 行領(lǐng)導(dǎo)審批后通知相關(guān)人力資源部調(diào)整 管理者主動提出調(diào)整： 管理者與員工協(xié)商達(dá)成一致 管理者向員工上級提出書面調(diào)整申請并闡明理由 上級領(lǐng)導(dǎo)審批后通知相關(guān)人力資源部調(diào)整,增加指標(biāo),刪除指標(biāo),調(diào)整指標(biāo)目標(biāo)值,調(diào)整指標(biāo)權(quán)重,指標(biāo)調(diào)整條件,指標(biāo)調(diào)整程序,指標(biāo)調(diào)整內(nèi)容,47,績效監(jiān)控與指導(dǎo)流程,各部門總經(jīng)理,銀行高層領(lǐng)導(dǎo),根據(jù)績效指標(biāo)數(shù)填寫部門績效階段完成情況表,組織部門內(nèi)部討論,各部門績效指標(biāo)階段性目標(biāo)值,是否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)？,否,是,各部門制定績效改進(jìn)計劃,審批修改后的績效指標(biāo)或目標(biāo)值,財務(wù)部 人力資源部,提供績效完成信息數(shù)據(jù),銀行及各部門績效指標(biāo)階段性目標(biāo)值,分析部門績效指標(biāo)的達(dá)成狀況與偏差原因,分析與核定績效指標(biāo)達(dá)成狀況及偏差原因,組織管理團(tuán)隊召開經(jīng)營分析會議分析績效差異原因,編制績效監(jiān)控分析報告,2、績效監(jiān)控指導(dǎo)流程,匯總各部門“績效監(jiān)控表”,提出績效指標(biāo)或目標(biāo)值修改建議,定期下發(fā)通知，組織填寫部門“績效監(jiān)控表”,人力資源部備案,績效考核與 評估流程,績效計劃 制定流程,48,上下級都需要對績效目標(biāo)與實際情況的差異作出分析； 需要對四個維度都作出分析； 需要明確列出被評估人表現(xiàn)突出方面與待發(fā)展方面。,上下級需要對被評估人下一階段的發(fā)展計劃進(jìn)行共同討論； 上下級需要特別關(guān)注被評估人績效提升的過程。,3、績效考核評估,績效考核評估時，上下級應(yīng)共同對績效目標(biāo)與實際情況進(jìn)行分析總結(jié)，并提出相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃和能力提升計劃，以有利于促進(jìn)員工提升個人綜合素質(zhì),49,3、員工考核申訴機(jī)制的完善,在業(yè)績考核過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待