招聘面試_有效招聘面試技巧2

有效招聘面試技巧一、 現(xiàn)代企業(yè)招聘與甄選員工方法探討 有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人?！睋Q句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。 著名的例子有美國的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認(rèn)定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時的形勢，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。 在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個十分吃重的角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。 一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴(yán)重影響，壽命可能會縮短。 一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點就是欲速不達(dá)，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會進(jìn)行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。 如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無法貢獻(xiàn)自己，還會影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個重要課題。 香港人事管理學(xué)會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應(yīng)用。 不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符。一些沒有經(jīng)過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預(yù)測效度）不同方法的預(yù)測效度（附錄載有較詳盡的解釋） 傳統(tǒng)招聘面談 0.14 性向測量 0.22-0.33 評量中心 0.25-0.43 工作模擬測驗 0.24-0.54 預(yù)測效度越低，意味挑選錯誤的機(jī)會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會。 為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統(tǒng)面談方法不足。 新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測效度高達(dá)0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機(jī)會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。 本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進(jìn)行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補充企業(yè)的不足，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。二、招聘前的準(zhǔn)備工作：職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求 在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。 因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。 事實上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。 若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。 因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（Job Performance）；二、實地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關(guān)鍵事件法（Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點，在不同的應(yīng)用上各擅勝長。三、面試前的工作：準(zhǔn)備及擬定問題 完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。 相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當(dāng)時的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為”的原則了。 當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（Garbage in，garbqge out）。故此，草擬良好的問題是進(jìn)行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。二、選擇評量方法。三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。四、若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評量及證實應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。 在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：一、最快打字速度：每分鐘七十二個字二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八四、最長連續(xù)工作時間：四十八小時五、TOEFL最高得分：五百六十分六、最快書寫速度：一小時三千二百字七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨 常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子：一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報紙四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正七、日常打字速度：每分鐘三十字 在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。（在拍團(tuán)體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。 在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因為應(yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道，也可能會夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評量，不需浪費面談時間。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。 總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。第二步：選擇評量方法管理者要準(zhǔn)確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法，它們包括：一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是：一、性向及能力測驗（Aptitudes & Ability Tests）： 語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力二、工作模擬練習(xí)（Job Simulation Exercises）： 分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目 以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時間，進(jìn)行測驗或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測驗或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。 如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力：一、廣東話及英語的基本發(fā)音。二、打字速度。三、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性。四、核對文字的速度。 管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評量常態(tài)表現(xiàn)。 有些管理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關(guān)，公司便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例?？偫ǘ?，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題 在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。 舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。 基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍： “請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？” 有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括：一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？二、那么，你說了些什么？三、你做了些什么來克服困阻？刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。-開放式封閉式尋求事實尋求感覺甲丙乙丁甲類問題-開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？”乙類問題-封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐？”丙類問題-開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？”丁類問題-封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？” 刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。四、面談前準(zhǔn)備在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應(yīng)對方，心理壓力自然比平常時大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。 以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。 下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來：一、面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。二、取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。三、將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。四、若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。五、準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。六、開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了?！毕蜃约何⑿Γ缓笳埲送ㄖ獞?yīng)徵者準(zhǔn)備。 一般而言，應(yīng)徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應(yīng)徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己：一、通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：.向誰人報到.帶什么證明文件、附加資料.公司聯(lián)絡(luò)電話.重申他應(yīng)徵的崗位名稱二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。五、徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準(zhǔn)。五、講題：招聘面談的利與弊 現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應(yīng)徵者。香港人事管理學(xué)會（HKIPM）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：挑選方法使用百分比（%）1 .面談932 .測驗463 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷454 .身體檢查325 .其他1傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時間。不少管理者在看過應(yīng)徵者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點方法所需的時間及成本。三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面：一、它的可靠性不高；二、它的預(yù)測效度不高；三、它不符合行為一致性原則。 以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。 心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應(yīng)徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應(yīng)徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應(yīng)。在這個“互動”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng) 在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。 上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng) 心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(yīng)（Primacy Effecf)影響，對面談內(nèi)容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機(jī)會便會提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平。陷阱三：管理者“心中有劍” 調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認(rèn)為，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。 這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”（Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力。陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象 有些管理者喜歡在面談時，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費時間。 尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機(jī)會天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結(jié)束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時間，仔細(xì)地閱讀應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。陷阱五：好眉好貌效應(yīng) 各應(yīng)徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與 ，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。 有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項目上。陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象 在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)征者回答。不少曾接受面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。 此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實際表現(xiàn)。到那時，他只好憑印象來作決定。陷阱七：同聲同氣易商量 有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗的應(yīng)征者，便會利用這個情況來自抬身價。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會。陷阱八：以性別印象來作決定 管理者挑選應(yīng)征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應(yīng)征者的因素。因此，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機(jī)會。陷阱九：隨意評分難分高下 由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對應(yīng)征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準(zhǔn)確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談，他對應(yīng)征者的評分便會散一點，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴(yán)。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題 管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題，來評量應(yīng)征者。 管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對不同應(yīng)征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。 管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。六、審定面試結(jié)果 - 評分及雇用決定 工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應(yīng)征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內(nèi)，不少應(yīng)征者還沒有好好地“熱身”，有還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風(fēng)險。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應(yīng)征者的申請信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。這樣一為，管理者便是評量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)征者在面談時所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢？ 為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時，同時評量應(yīng)征者，或作出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。 “行為描述式”招聘面談的最后階段評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：一、審定各維度之重要性二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)三、填妥評量表四、檢查評分與記錄五、作招聘決定第一步：審定各維度之重要性 管理者在評量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。我們引用接待員的工作分析做例子來說明。工作崗位：接待員工作表現(xiàn)維度：一、按照公司規(guī)定辦事。二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進(jìn)度。 若管理者認(rèn)為，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項目的分?jǐn)?shù)，會得到均等重視。 若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為“必須”，其二為“可有”。在兩類維度中，“必須類”比“可有類”重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會較多。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在“必須類”工作表現(xiàn)維度中的行為。 管理者可運用表一，來評量沒有加權(quán)（Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二，則可用來評量經(jīng)過加權(quán)(Weighted)工作表現(xiàn)維度。在表二中，“可有類”的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔(dān)任接待員，與在分公司一個部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。 在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘。表一：應(yīng)征者評量表（沒有加權(quán)）工作崗位： 應(yīng)征者： 管理者：（面談員） 面談日期： -較差表現(xiàn)-中級表現(xiàn)-頂級表現(xiàn)工作表現(xiàn)維度1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11111111112222222222333333333344444444445555555555總分：-表二：應(yīng)征者評量表（加權(quán)）工作崗位： 應(yīng)征者： 管理者：（面談員） 面談日期： -較差表現(xiàn)-中級表現(xiàn)-頂級表現(xiàn)工作表現(xiàn)維度12.3.4.5.11111222223333344444555551.2.3.4.5.1111122222333334444455555部分：-第二步：記錄應(yīng)征者的回答 管理者在準(zhǔn)備了評量應(yīng)征者的表格之后，他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應(yīng)征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預(yù)測應(yīng)征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。 由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細(xì)心的聆聽和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。 徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工?！倍?、“我這樣對客戶說：對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時我立即通知你。之后，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品?！比?、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。” 逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。 有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后，會使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。第三步：填妥評量表 招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時，預(yù)留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應(yīng)征者。 “行為描述式”招聘面談的優(yōu)點之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應(yīng)有盡有征者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時間，或經(jīng)過幾個面談之后，便對之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結(jié)束后，不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應(yīng)征者填妥評量表。 管理者在評量一名應(yīng)征者時，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評量表。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗?，重溫?yīng)征者的回答重點，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評分。 在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級表現(xiàn)”，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十；“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。 此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應(yīng)征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。 “行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。 一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應(yīng)用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應(yīng)有盡有征的能力。 總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：一、面談結(jié)束后即時填寫；二、獨立地填寫每一份評量表；三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分；四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持；五、保持客觀。第四步：檢查評分與記錄 管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應(yīng)該取出記錄來核對一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。 相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評分。換句話說，無論應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。 此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。 管理者在檢查評分時，須緊記：一、留意相同的行為表現(xiàn)；二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；三、查看記錄找出根據(jù)。第五步：作招聘決定 “行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會。七、招聘面談發(fā)問策略“行為描述式”問題 “行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預(yù)測效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。 在下面，我們會詳細(xì)解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。 無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應(yīng)征者一些刺激或提示，