企業(yè)培訓_全球著名企業(yè)培訓教材

世界名企的特色培訓McDonalds Training Development System海爾自陳員工培訓松下幸之助的培訓思想摩托羅拉大學不簡單(羅伯特提供)可口可樂之中國培訓杜邦培訓IBM 綜合培訓IBM公司“魔鬼訓練營”課程與模擬角色培訓在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓之道(羅伯特提供佳都國際-最好的培訓師就是上司康佳集團股份有限公司員工培訓管理辦法愛立信中國學院的培訓管理名企中的名企CAREER-LONG LEARNING CAREER-LONG LEARNING麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)McDonalds Training Development System(學員講義)大綱 :一. 以人為本的麥當勞二. 麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)三. 全球品牌，社區(qū)經(jīng)營的最佳寫照 香港漢堡大學四. 麥當勞職涯的訓練規(guī)劃五. 麥當勞訓練成功的關(guān)鍵六. 永續(xù)經(jīng)營麥當勞麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng) 一、以人為本的麥當勞 在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務(wù),而這正是麥當勞 “提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗” 的愿景。人員顧客組織成長是麥當勞達成愿景的三大策略, 而人員更是麥當勞最最重要的資產(chǎn)，麥當勞的產(chǎn)品是經(jīng)由人傳遞給顧客的，所以麥當勞是個非常重視人的事業(yè)。二、麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)麥當勞企業(yè)在1955年開始營運后,即于1961年，選擇了當時剛落成的伊利諾州Elk Grove村的麥當勞餐廳，開始了漢堡大學的培訓課程。對麥當勞來說，漢堡大學成立的目的在于傳承麥當勞的全球經(jīng)營管理經(jīng)驗，就是全球一致的餐廳經(jīng)驗，強調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的高標準，期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學現(xiàn)址橡溪鎮(zhèn)（Oak Brook），繼續(xù)培訓麥當勞人才的任務(wù)。而漢堡大學的設(shè)備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種語言同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓者接收到一致的餐廳經(jīng)營管理知識。目前，每年有超過五千名來自世界各地的學生至漢堡大學參與訓練課程，而每年有超過三千名的經(jīng)理人修習的高級營運課程（Advanced Operations Course），則是至今學生數(shù)目最多的課程。所有漢堡大學的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會（American Council on Education）的認證。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地培訓全球國際化人才，開始于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學分別以地區(qū)性語言作為主要教學語言，以達到最佳訓練效果。麥當勞是一個龐大的家庭，全球210個國家中已有超過三萬家麥當勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業(yè)生，另外則還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學其它課程的結(jié)業(yè)證書。三、全球品牌，社區(qū)經(jīng)營的最佳寫照 香港漢堡大學所謂全球品牌,地區(qū)經(jīng)營香港漢堡大學的成立便是最佳的寫照。為了因應(yīng)華人市場的快速發(fā)展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當勞餐廳 ; 麥當勞特于公元二千年在香港成立漢堡大學，針對華人地區(qū)的麥當勞主管進行人才培訓工作。漢堡大學的訓練課程，是針對餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計。并針對儲備經(jīng)理人才設(shè)計一系列的生涯規(guī)劃。當麥當勞員工的職級在麥當勞擔任到餐廳經(jīng)理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達到數(shù)千萬元的餐廳。為培訓管理人才有國際觀的視野，特別安排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學接受訓練，以提升整體經(jīng)營水準。香港漢堡大學的成立有自己的既定目標; 包含了發(fā)展更符合地區(qū)市場的課程內(nèi)容,避免因為語言及時差上造成的學習障礙以及更有效的運用培訓經(jīng)費,極大化整體的訓練成效.香港漢堡大學的策略計劃愿景：成為最佳之人員培訓專家，致力于麥當勞核心職能及領(lǐng)導(dǎo)職能之提升以達成麥當勞全球愿景。使命：整合內(nèi)/外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓策略，藉以加強人員的職能，達到提供最佳之用餐經(jīng)驗和優(yōu)異之營運成果。價值觀：榮譽 學習 歡笑策略：標準之悍衛(wèi)者 創(chuàng)造獨特之學習經(jīng)驗 縮小知與行之差距 找出具創(chuàng)意以使用者為中心的解決方案目標：傳遞優(yōu)質(zhì)之HU經(jīng)驗 成為中華地區(qū)學習發(fā)展團隊之典范 創(chuàng)造及整合有效的，易于運用的，且成本效益最佳的人員培訓方案 積極推動麥當勞成為高效能之學習型組織四、麥當勞職涯的訓練規(guī)劃麥當勞強調(diào)的是全職涯培訓，也就是從計時員工開始到高階主管，都設(shè)計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓練中心以及漢保大學進行進階式的培訓。例如在臺灣的訓練中心稱為麥當勞顧客滿意學院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓人才，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。麥當勞全職涯的訓練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產(chǎn)。全職涯培訓Executive DevelopmentMcDonalds Internal SeminarsExternal Dev. SeminarsExe. CoachingMid-Management DevelopmentConsultantsDepartment Heads and Experienced Owner OperatorsDeparExe. CoachingRestaurant Management Dev.Shift ManagementSystems ManagementRestaurants Leadership PracticesBusiness Leadership PracticesCrew DevelopmentCrewTrainerHostess漢堡大學地區(qū)訓練在臺灣，麥當勞的教育訓練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組人員兩個部份 ; 計時人員的訓練以現(xiàn)場工作為主， 營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程， 如基本營運課程、 值班管理課程、 基本管理課程、 中級營運課程、 進階營運課程, 除此之外, 還有機器課程與各種工作室，如訂貨工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當員工晉升到中階主管之后， 如顧問或部門主管以上，將派外接受國際化的訓練， 依不同的職能分別有營運顧問課程、 訓練顧問課程、 人力資源顧問課程、區(qū)域行銷顧問課程、食品安全顧問課程、 部門主管課程等。另外,除了為營運部門員工安排全職涯訓練規(guī)劃 , 公司亦為其它部門員工安排了一系列相關(guān)管理、團隊建立、領(lǐng)導(dǎo)風格、個人發(fā)展、溝通及行政管理等課程。 一位麥當勞的餐廳經(jīng)理的誕生，需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓練。在麥當勞我們教導(dǎo)員工一生受用的技能與價值觀,讓員工有學習發(fā)展與個人成長的機會.這意謂著;提供員工一個可以被訓練發(fā)展和被鼓勵的工作環(huán)境, 并讓員工了解未來規(guī)劃和工作機會點.在麥當勞你有許多優(yōu)于其它企業(yè)的學習機會.除了全職涯的完整訓練規(guī)劃外,你還可以在麥當勞實現(xiàn)自己的夢想;例如: 你有跨部門的學習機會,這包含了公司任何一個部門,如企劃,采購,訓練,人力資源,會計或不動產(chǎn)開發(fā)等,只要你有興趣皆可以有機會進到不同的部門學習及發(fā)揮所學。在麥當勞有75%的餐廳經(jīng)理是從計時服務(wù)員做起;有50%的中,高階管理人員也是從計時服務(wù)員做;更有超過三分之一以上的計時服務(wù)員成為麥當勞的加盟經(jīng)營者.由以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)麥當勞是非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃。我們的人員策略是成為員工心目中最好的雇主，我們組織內(nèi)各職級同仁的發(fā)展，向來是最優(yōu)先考慮的重點；因為人力資源的優(yōu)勢及多元化，能讓我們搶先奪得競爭機會。我們更全力強調(diào)價值和領(lǐng)導(dǎo)行為，具競爭力的薪資與福利，對人員的尊重與肯定，學習發(fā)展及成長，同時確定員工有足夠的資源完成工作，我們深信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠誠度的不二法門。五、麥當勞訓練成功的關(guān)鍵計時人員的訓練 1. 訓練的工具： 單項工作檢查表 (SOC)所有的麥當勞工作站都有一份單項工作檢查表,清楚的說明每一個操作步驟2. 訓練的方式： 訓練的四大步驟： 準備 呈現(xiàn) 試作 追蹤 肩并肩 訓練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓勵 所有經(jīng)理人員都知道如何運作訓練系統(tǒng) 每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓練過程 經(jīng)理人員定期追蹤 經(jīng)理人員提供必須的資源-資料,時間,人員或金錢 訂定標準，并達到標準 追蹤訓練成果經(jīng)理人員的訓練1. 訓練的工具： 管理組發(fā)展手冊 ( MDP )不同的職位會有不同的管理發(fā)展手冊,以協(xié)助在每個職位發(fā)展所需的能力. 品質(zhì)參考手冊 錄像帶 管理課程2. 訓練流程 前 : 自修管理發(fā)展手冊內(nèi)容完成活動及檢定以落實 ON TIME TRAINING 中 : 鼓勵并創(chuàng)造一個互相學習分享的環(huán)境 后 : 課后行動計劃帶回工作上以實際應(yīng)用所學并且有輔導(dǎo)人員協(xié)助檢定3. 訓練與績效的連結(jié)性麥當勞強調(diào)訓練績效與工作績效結(jié)合.以漢堡大學課程為例;以學員對課程的意見反應(yīng)、學員的學習成果、學員的行為表現(xiàn)與績效成果四個層面來評估訓練成效. 績效成果包含了是否能與公司目標,工作連結(jié)以及自我績效、上司的績效連結(jié).Learning ResultKirkpatricks 4 levels of evaluation Basis for McDonalds Training Evaluation System2Knowledge1Reaction4Business Results3Application (Behavior)認知與獎勵麥當勞不只重視最終的成果及績效.也非常強調(diào)于過程中給予員工支持與鼓勵. 我們用運用 “因人而治”的方式認知與獎勵員工.如每月最佳服務(wù)員，我們利用廣播的方式讓他在所有顧客面前接受鼓舞;有時我們也請員工家人共同參與活動。六、永續(xù)經(jīng)營麥當勞持續(xù)不斷的改善如顧客滿意的學習一樣，我們必須不斷發(fā)現(xiàn)新的學習需求并因應(yīng)需求發(fā)展更符合員工所需的資源；我們了解到所有的麥當勞訓練成果并不是一夕蹴成的；而是需要經(jīng)過不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能創(chuàng)造真正的成功及績效。創(chuàng)造榮譽, 學習與歡笑的工作環(huán)境麥當勞在訓練的過程，透過制造歡笑和愉悅的工作環(huán)境，使每個員工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人員在遵循按部就班的訓練系統(tǒng)時,仍能不斷學習新事物；我們的期望是使麥當勞的員工，當他穿上制服的那一剎那，都會以身為麥當勞的一分子為傲。海爾自陳員工培訓海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。 海爾的價值觀念培訓海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構(gòu)海爾人進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任！”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責人關(guān)心培訓，重視培訓。海爾的實戰(zhàn)技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙海爾人上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。 海爾的個人生涯培訓海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓。1.“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。3.實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被海爾人譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。 海爾的培訓環(huán)境海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環(huán)境（培訓網(wǎng)絡(luò)）。在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內(nèi)部培訓管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經(jīng)貿(mào)學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內(nèi)部員工培訓，在引入了國內(nèi)外先進的教學和管理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓的案例，達到了資源共享。海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產(chǎn)”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓的基地-海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術(shù)交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產(chǎn)培訓，且完全是按照現(xiàn)代化的教學標準來建設(shè)，并擬與國際知名的教育管理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓及國際學術(shù)交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的貢獻。海爾集團在強化對員工的培訓上可謂煞費苦心。海爾大學是海爾集團專門為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部員工興建的培訓基地。它是完全按照現(xiàn)代化的教學標準來建設(shè)的，并與國際知名的教育管理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓及國際學術(shù)交流。海爾集團每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級。等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責人關(guān)心培訓、重視培訓。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭、員工學習能力的競爭。而強化對員工的培訓則是打造學習型企業(yè)的必由之路。海爾培訓模式帶給我們的啟示很多，其中最重要的有以下三點。第一，創(chuàng)造良好培訓環(huán)境是提高培訓效果的前提。強化對員工的培訓是一種長期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應(yīng)并推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才，因而創(chuàng)造有利于員工學習提高的良好的培訓環(huán)境是先導(dǎo)。我們有不少企業(yè)認為，培訓員工只是為現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，而培訓效果又非短期能體現(xiàn)，不值得耗資改善培訓環(huán)境。這本身就是對自己做強做大做久缺乏信心和決心的表現(xiàn)。海爾則不然。它建立專門的現(xiàn)代化海爾大學，為參訓員工提供的各項硬件和軟件環(huán)境都是一流的，條件比許多高等院校和科研院所都要優(yōu)越得多。有這樣的培訓環(huán)境，員工的學習效果肯定非常之好。第二，高標準的培訓設(shè)計是提高培訓效果的關(guān)鍵。培訓員工必須著眼于高標準、嚴要求，科學制定培訓計劃、合理設(shè)置培訓課程。現(xiàn)在很多企業(yè)都認識到了培訓員工的重要性，然而培訓設(shè)計卻馬虎了事，不過是聽聽報告、讀讀報紙、講講實用技術(shù)，無論是形式還是內(nèi)容都相當簡單，缺乏系統(tǒng)性和針對性。我國加入后，企業(yè)必須立足于建立全球化的企業(yè)，才能以核心競爭力取得市場地位，這就要求在培訓設(shè)計上更加注重高層次性，以適應(yīng)全球化競爭的需要。海爾大學現(xiàn)代化的教學標準、與國際知名的教育管理機構(gòu)合作無疑是一種高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。第三，引入激勵機制是提高培訓效果的重要手段。培訓當然要靠自覺性，但光有自覺性遠遠不夠。限于自身的學習能力和學習意識，許多員工并不能通過自覺、主動的學習達到理想的效果。海爾抓住員工追求自我實現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓工作與索賠、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓的表現(xiàn)，而且是提高培訓效果的重要手段。它能有效地調(diào)動員工參與培訓、提高素質(zhì)的積極性。其形式看起來是被動的，實際內(nèi)涵則是主動的，符合現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓的規(guī)律，值得借鑒。在知識經(jīng)濟時代，一個顯著特征就是信息技術(shù)的大量運用，人力資源的培訓，作為現(xiàn)代社會生產(chǎn)和再生產(chǎn)人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的洗禮：從無線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實(VinualReality，簡稱VR)，無一不對人力資源培訓產(chǎn)生廣泛而深遠的影響，尤其是虛擬現(xiàn)實技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運用，使得人力資源培訓無論是在應(yīng)用范圍(廣度、空間)、時間選擇(寬度、時間)、還是在培訓的難易程度和績效評價(深度、效度)上都產(chǎn)生了其他方法所無法比擬的飛躍。一、虛擬現(xiàn)實技術(shù)及其特點、類型虛擬現(xiàn)實技術(shù)是二十世紀末才興起的一門嶄新的綜合性實用信息技術(shù)，它融合數(shù)字圖像處理、計算機圖形學、多媒體技術(shù)、傳感與測量技術(shù)、仿真與人工智能等多學科于一體，為人們建立起一種逼真的虛擬的交互式的三維空間環(huán)境，并能對人的活動或操作做出實時準確的響應(yīng)，使人仿佛置身于現(xiàn)實世界之中。雖然這種虛擬境界是由計算機生成的，但它又是現(xiàn)實世界的真實反映，故稱為虛擬現(xiàn)實。它所生成的視覺環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機交互是和諧友好的，因此虛擬現(xiàn)實技術(shù)將為接受培訓的員工創(chuàng)造出一種流連忘返的學習和工作環(huán)境。一般的虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)主要包括計算機系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自由度鼠標、操縱桿和傳感器等裝置。虛擬現(xiàn)實技術(shù)具有“3I”特點強烈的“身臨其境”沉浸感(Immersion)、友好親切的人機交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指參與者通過使用專門設(shè)備，用人類的自然技能實現(xiàn)對模擬環(huán)境的考察與操作程度；沉浸感，即投入感，力圖使員工在計算機所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的感覺狀態(tài)，有身臨其境的感覺；想象性是指最大限度發(fā)揮人類的創(chuàng)造性和想象力。虛擬現(xiàn)實技術(shù)，從不同的角度有不同的分類方法，如從虛擬現(xiàn)實構(gòu)建情景的合理性可分為合理的虛擬現(xiàn)實、夸張的虛擬現(xiàn)實和虛構(gòu)的虛擬現(xiàn)實三種。根據(jù)用戶參與VR的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實、沉浸式虛擬現(xiàn)實、增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實和分布式(又稱共享式)虛擬現(xiàn)實四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實有結(jié)構(gòu)簡單、價格低廉，易于普及推廣等特點，但缺少完全的沉浸感，操作者會受環(huán)境干擾，如QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虛擬現(xiàn)實沉浸感非常強，但系統(tǒng)設(shè)備價格昂貴，難以普及推廣，常見的如遠程存在系統(tǒng)。增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實不僅模擬、仿真現(xiàn)實世界，而且增強參與者對現(xiàn)實中無法感知或不方便的感受。分布式虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)是利用遠程網(wǎng)絡(luò)，多個用戶對同一虛擬世界進行觀察和操作，達到協(xié)同學習、工作及相互交流的目的，典型的是SIMNET(SimulatorNetworking)。二、虛擬現(xiàn)實技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓應(yīng)用1人力資源培訓時空虛擬利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可以徹底打破空間的限制。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓員工都可以進入這些物體的內(nèi)部進行觀察。例如對于電機制造業(yè)的員工，可以進入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，考察發(fā)電機的每個部件的工作情況以及每個部件之間的相互聯(lián)系，了解整個發(fā)電過程，這是電視錄像媒體和實物媒體所無法比擬的。虛擬技術(shù)還可以突破時間的限制，一些幾百上千年的歷史流變，通過虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可以在很短的時間內(nèi)呈現(xiàn)給培訓對象觀察。例如導(dǎo)游企業(yè)員工，可以通過虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會生活起居、經(jīng)歷三國群雄紛爭的狼煙、游歷清明上河圖所描述的繁華美景、感受天安門城樓上一個偉人莊嚴宣布“中華人民共和國成立了”的激情等等。跨國人力資源虛擬培訓就是一個行之有效的時空虛擬。2人力資源培訓內(nèi)容虛擬利用虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)，根據(jù)所要培訓的內(nèi)容進行相應(yīng)的虛擬處理，員工無論是在知識學習、能力創(chuàng)新，還是在經(jīng)驗積累、技能訓練等都可收到意想不到的效果。如在知識學習方面，它可以再現(xiàn)實際生活中無法觀察到的自然現(xiàn)象或事物的變化過程，為員工提供生動、逼真的感性學習材料，幫助員工解決學習中的知識難點，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。美國羅森柏斯旅游公司總裁海爾.羅森柏斯有自己的獨到見解和作法。15年前，海爾接手家族傳下來的羅森柏斯旅游公司以后，就思考如何當好老板、怎樣發(fā)展企業(yè)的問題，旅游公司要想掙錢，就要千方百計取悅于游客，而與游客打交道的是公司的員工，只有老板取悅于自己的員工，員工們才會去取悅于八方游客。于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。他制訂了獨到的、有效的取悅于員工的“快樂管理法”?！翱鞓饭芾矸ā辈还馐且娒嫖⑿θ饲槲秲航煌?，他用各種方法了解員工的想法，調(diào)動積極性，如搞了一個繪畫活動，發(fā)給每個員工一盒包裝精美的蠟筆和紙，請大家畫畫，題目是“公司對我的意義”。交上來的有畫蛋糕、別墅、汽車、藍天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有。其中，有一幅畫的是一個人在屋里發(fā)抖。海爾很重視這張畫，請來作者交談，原來他擔心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚。海爾說：“員工是企業(yè)的命脈，員工對公司不滿意，不是一條心，公司怎能良好運作?！焙杽?chuàng)立了“每日一員”活動，每天讓一個員工跟他在一起工作，除涉及公司機密和人事資料外，讓“每日一員”讀他當天批閱的文件和資料，參與當天的會議、面談、視察等各項活動。這項活動使員工非常滿意，有人說：“我當一天總裁助理”；有人說：“我過了把老板癮”。海爾自己說得更好：“每天身旁有一位員工在實習，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。海爾說：“既然誰都知道人才是企業(yè)競爭的利器，就該懂得如何愛護、培養(yǎng)人才。”他認為，管理者應(yīng)常常思考的重點問題之一就是：到底幫助員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程計劃，員工業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。為了營造輕松融洽氛圍，海爾規(guī)定了“牛仔裝日”，逢到這一天，男士們不必西裝筆挺，女士們更可花枝招展，公司還舉辦民俗服裝表演比賽，獲勝者可以享受免費出國旅游。海爾的取悅于員工的“快樂管理法”起到了特殊的作用。15年來，公司的業(yè)績令人刮目相看，羅森柏斯的年營業(yè)額從2000萬美元升到15個億，增長了75倍，海爾.羅森柏斯成功了。松下幸之助的培訓思想松下幸之助認為，一個人的能力是有限的。如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。一、注重人格的培養(yǎng)名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。松下認為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷有足夠的專業(yè)知識，才能滿足工作的需要，如果員工有正確的判斷事物的價值，才能促進公司以至社會的繁榮。四、訓練習員工的細心細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關(guān)重要的。五、培養(yǎng)員工的意識松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當前貿(mào)易造就競爭強人，而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。六、重視知識與人才相結(jié)合松下認為，今日的年輕人，多受過高中、大學的教育，所以有相當?shù)膶W問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。這樣，學問和知識會成為巨大的力量。松下告誡剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。七、惡劣環(huán)境促使成功松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。八、人才要配合恰當聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。人才要配合適當。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵同時協(xié)力地謀求事情的進展。怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動?？墒牵绻畟€人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者，事情后可順利進行。九、任用就得信任松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。當上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。十、采用強過自己的人松下主張采用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點。十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以達到人盡其才，運用不同，則會埋沒人才。世人往往認為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。十二、不能忽略員工的升遷適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。按照年資考績來提升員工有其好處。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。松下公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量?！笨煽诳蓸分袊嘤栕髡逤hinaStaff，BenedictRogers撰稿在過去的一年里，可口可樂公司在中國的培訓和發(fā)展職責發(fā)生了根本改變，這種改變減少了培訓費用、增加了培訓內(nèi)容。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M行改變？【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司中國地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000中國地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達、甜土地、醒目可口可樂公司今年遇到了一些困難。該公司在英國經(jīng)歷了一場價格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競爭委員會的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時發(fā)生了嚴重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。據(jù)說在最常用的詞語中，可口可樂僅次于okey。然而在中國，可口可樂去年對培訓和發(fā)展策略以及傳統(tǒng)的做法進行了根本改變，并取得明顯效果。負責人力資源與培訓的副總裁BillONeill在香港聲稱，公司已經(jīng)建立了一套更好、更快、更低廉的培訓體系，可以滿足企業(yè)的需要?？煽诳蓸芬院腺Y企業(yè)的形式在中國經(jīng)營。它的飲料廠由兩家主要飲料公司負責管理，Swire負責中國南方地區(qū),管理七個廠；Kerry負責中國北方地區(qū)，管理十個廠。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂產(chǎn)品-可樂、芬達、雪碧以及兩種當?shù)氐男庐a(chǎn)品-甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。飲料廠負責管理銷售組。可口可樂公司本身則起著營銷部門的作用，為飲料廠提供營銷策略?？煽诳蓸饭緵]有為飲料廠提供培訓的義務(wù)，因為合資協(xié)議中不包括此項內(nèi)容。盡管如此，公司還是為他們提供培訓。培訓與發(fā)展部經(jīng)理StewartStemple認為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點非常重要?？煽诳蓸饭驹黾恿伺嘤栵嬃蠌S員工的投資，Stemple稱之為飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營需求，這方面我們在世界范圍都做得不夠好。主動接近他們并詢問我們?nèi)绾螏椭麄?，這樣做對提高整個系統(tǒng)的能力有益。確定培訓的需求可口可樂公司在中國最近的培訓策略始于1996年，那時公司建立了一支飲料特別隊伍，為飲料廠提供培訓。這支隊伍一年后成長為一個正式的實體-可口可樂企業(yè)管理學院（CCBMS）。該學院成立于天津，但后來遷到上海。然而在1998年，事情發(fā)生了變化。新任的負責人力資源與培訓的副總裁BillONeill來到公司，他聘用StewartStemple擔任培訓與發(fā)展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，通過培訓與發(fā)展來幫助提高市場份額和收益率。他們認真地審查了公司的人力資源策略。Stemple解釋說：眾所周知，我們從零開始，然后開設(shè)了一系列培訓課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要。在短期內(nèi)，Stemple對培訓需求進行了分析。為了準確了解銷售人員的情況，他與銷售人員一起騎著自行車沿著上海的主要銷售路線進行調(diào)查。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶咨詢，包括Swire和Kerry總裁。為了進行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培訓咨詢公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小組到上海培訓部工作一周，該小組檢查了所有課程，并為課程登記、舉辦培訓、保證良好的客戶服務(wù)制定了程序。Stemple說：他們?yōu)槿绾胃倪M我們的方法、知識、顧戶服務(wù)和課程提供了建議。根據(jù)他們的建議，我們?yōu)樗行枰龅氖轮贫税藗€月的工作程序圖。包括將許多課程和方法傳授給我們的員工。開展培訓以滿足經(jīng)營的需求培訓工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓，而是當前的培訓沒有與經(jīng)營的需求緊密結(jié)合。Stemple說：我們聽過一些培訓課，發(fā)現(xiàn)有些課程缺乏戰(zhàn)略性，并且我們不明白這些課程的內(nèi)容以及這些課與經(jīng)營有何關(guān)聯(lián)。不是向飲料廠說明發(fā)展計劃，而是將培訓的各種方案放在廠長面前讓其做決定，這樣的做法必將導(dǎo)致培訓工作的停滯不前。無人真正了解培訓，而且也不了解其員工的培訓進展。他們會問誰參加過培訓？誰未參加過培訓？誰想?yún)⒓优嘤?？這樣的話培訓不會取得進展，沒有人了解員工的實際水平如何。Stemple認為，此地的工廠沒有對員工職責或基本能力嚴格的說明工作的停滯不前。不停地招聘，許多員工從銷售主管晉升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個職位的區(qū)別。因此他們不能培訓他們的自己的員工，因為他們?yōu)槲唇邮苓^培訓，。現(xiàn)在需要做的是坐下來與廠長協(xié)商，共同確定他們的員工應(yīng)該具備哪些基本能力。員工需要培訓的主要技能是銷售技能。大多數(shù)員工是銷售人員，就經(jīng)營而言，是銷售人員為公司創(chuàng)造了利潤。正如可口可樂分廠之一-上海申美飲食公司銷售部經(jīng)理JohnsonLi所說，這些職員具有銷售技能，但缺乏銷售管理技能。因此我們想把培訓重點從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售管理技能。據(jù)Stemple所說，這種培訓涉及實際管理課程，包括各種技能，例如，怎樣舉辦會議，怎樣把課講好，怎樣進行有效的時間管理。但是培訓仍然側(cè)重于基本的業(yè)務(wù)技能。例如，建立和協(xié)團隊的技能其實對經(jīng)營并不重要。過去我們開設(shè)了許多團隊建議及發(fā)展的課程，但是后來我們不開了，因為這些課對經(jīng)營沒有幫助，Stemple解釋說。上這種課有好處，這種課對維持員工隊伍穩(wěn)定有幫助。但最后我們想開設(shè)那些能夠提高銷售成績的課程，至于團隊發(fā)展的事情讓部門自己去做。他們可以單獨制定發(fā)展計劃，并為計劃編制預(yù)算。我們不想讓培訓部門與發(fā)展部門都考慮這件事。廢除學院，建立中國培訓&成就機構(gòu)于是，變革開始了。眾所周知，這種改變是必要的。Stemple說：大家都認為改變是必要的。對待此事我們并不是不積極。每個人都知道什么是必要的，但是也明白這不是某個人的錯。進行改變并不是我們做錯了什么事，而是因為我們在這方面未取得進步。我們提倡用一種新型的培訓機構(gòu)取代可口可樂企業(yè)管理學院。Stemple解釋說，可口可樂企業(yè)管理學院根據(jù)人們的需要開設(shè)課程。該學院開設(shè)了大約40門培訓課程，但許多培訓單元有部分內(nèi)容相同。該學院并未采用超前的方式，而是采用一種反應(yīng)性的方式進行管理。Stemple決定徹底改變學院的面貌，包括更改校名。他說，該項計劃是要對每一件事進行改進，對學院進行改組，并且把我們自己定位于中央培訓與發(fā)展部門。Stemple決定不開發(fā)一個有形的機構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立可口可樂大學，但決定創(chuàng)立一個新實體，該實體的名字叫中國培訓與成就機構(gòu)（COLA）。我們不想將COLA變?yōu)橐粋€學院，或一個學術(shù)場所，我們想把它建成一個充滿生機的機構(gòu)。我們不僅僅想在上海建立COLA，而且想在中國建立更多的COLA。因此將來人們可以在當?shù)氐霓k事處接受培訓。每一個飲料廠位于不同的銷售市場，具有不同的成熟度。建立多層次的培訓系統(tǒng)客戶隊伍建立起來了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，負責了解該廠的培訓計劃及其企業(yè)組織文化。我們非常關(guān)心客戶，并且可以修改我們的課程使之適應(yīng)每一家飲料廠的特定需要。Stemples的培訓小組不僅要考慮飲料廠的位置，而且要考慮到飲料廠的目標及經(jīng)營策略。因此，課程要重新設(shè)計，教員也要重新接受培訓，并且做事的新方法也要傳授給銷售人員。形象、傳播、銷售改變培訓策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的傳播技能?？煽诳蓸饭竟陀肊delman公關(guān)公司為他們制定傳播方法。Edelman為COL