人才管理_優(yōu)秀人才管理

第十七章優(yōu)才管理修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人04.12.20A/0王唯唯周為楊彥努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。優(yōu)才管理一、優(yōu)才管理制度二、職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指導書一、優(yōu)才管理制度1. 目的1.1. TPP/MPP優(yōu)才管理制度是關(guān)注全集團范圍內(nèi)的優(yōu)才人員，并對其進行保有、激勵、培養(yǎng)和發(fā)展的制度，其目的在于保持一支動態(tài)平衡的、規(guī)模化的后備人才梯隊，以適應集團業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。1.2. 優(yōu)才人員分為TPP和MPP兩類。1.2.1. TPP人員：又稱潛力人員，是指集團內(nèi)各單位獲得良好工作業(yè)績并具有持續(xù)成長潛力的總部部門業(yè)務(wù)經(jīng)理以下、一線公司部門副經(jīng)理以下（不含）人員。1.2.2. MPP人員：又稱精英人員，是指具有培養(yǎng)成為集團總部職能部門或一線公司核心領(lǐng)導成員的潛力，現(xiàn)任總部部門負責人以下、業(yè)務(wù)經(jīng)理及以上或一線公司第一負責人以下、部門副經(jīng)理及以上的優(yōu)才人員。1.2.3. 集團總監(jiān)以上領(lǐng)導、總部部門負責人及一線公司第一負責人不納入TPP/MPP優(yōu)才計劃的管理范疇。2. 適用范圍2.1. 本管理辦法適用于集團總部和各一線公司（含區(qū)域中心管理的公司）。2.2. 本管理辦法的調(diào)閱權(quán)限為集團總部部門副總經(jīng)理及以上、一線公司副總經(jīng)理及以上人員，集團人力資源經(jīng)理全體及獲得集團人力資源部授權(quán)的各單位人力資源專職人員。3. 工作流程與權(quán)限3.1. TPP/MPP優(yōu)才人員確定和更新：3.1.1. TPP潛力人員推薦3.1.1.1.每年初，集團人力資源部向總部各部門、各一線公司人力資源部門發(fā)出推薦TPP潛力人員的通知，各一線公司人力資源部門轉(zhuǎn)發(fā)本單位全體。3.1.1.2.一線公司各部門負責人向本單位人力資源部門推薦本部門的TPP潛力人員，推薦時附上推薦理由和萬科工作期間每年的年終評價。3.1.1.3.總部各部門負責人向集團人力資源部推薦本部門的TPP潛力人員，推薦時附上推薦理由和萬科工作期間每年的年終評價。3.1.1.4.凡推薦為TPP的潛力人員，其最近連續(xù)兩年年終評價不得為“需改進”。按年終評價“優(yōu)秀”計3分，“良好”計2分，“合格”計1分，“需改進”為0分，TPP潛力人員最近連續(xù)兩年年終評價總分須在4分以上且上年評價必須為“優(yōu)秀”。司齡只有一年的職員，上年年終評價必須為“優(yōu)秀”或“良好”，方可推薦為TPP潛力人員。3.1.2. TPP潛力人員確認3.1.2.1.一線公司人力資源部門匯總本單位所有被推薦的TPP潛力人員情況，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行平衡、甄選，確定最終的TPP潛力人員名單，附甄選理由依次報本單位第一負責人、區(qū)域中心第一負責人、集團人力資源部負責人、集團分管副總經(jīng)理、集團總經(jīng)理審批。各一線公司TPP潛力人員比例原則上不超過公司部門副經(jīng)理以下職員總數(shù)的20%，各部門TPP潛力人員比例不得超過本部門副經(jīng)理以下職員總數(shù)的40%。3.1.2.2.集團人力資源部匯總集團總部所有被推薦的TPP潛力人員情況，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行平衡、甄選，確定最終的TPP潛力人員名單，附甄選理由依次報集團人力資源部負責人、集團分管副總經(jīng)理、集團總經(jīng)理審批?？偛縏PP潛力人員比例原則上不超過部門業(yè)務(wù)經(jīng)理以下職員總數(shù)的25%，各部門TPP潛力人員比例不得超過部門業(yè)務(wù)經(jīng)理以下職員總數(shù)的40%。3.1.2.3.經(jīng)集團總經(jīng)理批準，各單位TPP潛力人員名單正式生效。3.1.3. MPP精英人員確認3.1.3.1.集團人力資源部負責在總部范圍內(nèi)組織部門負責人以下、業(yè)務(wù)經(jīng)理及以上的人員，在一線公司范圍內(nèi)組織第一負責人以下、部門副經(jīng)理及以上的人員，進行360度行為反饋評估和MAP管理才能評估，分別形成對個人的行為反饋報告和管理才能報告。3.1.3.2.每年初，集團人力資源部向總部各部門、各一線公司人力資源部門發(fā)出推薦MPP精英人員的通知，由總部各部門和一線公司第一負責人申報本單位候選人，集團人力資源部負責綜合360度行為反饋評估和MAP管理才能評估的結(jié)果以及最近連續(xù)兩年年終評價，與第一負責人共同確認初步的MPP精英人員名單，人員總數(shù)不超過50人，各單位人力資源部門提供協(xié)助。3.1.3.3.集團人力資源部推薦的MPP精英人員名單，依次報集團人力資源部負責人、集團分管副總經(jīng)理、集團總經(jīng)理審批。3.1.3.4.經(jīng)集團總經(jīng)理批準，各單位MPP精英人員名單正式生效，該名單為公司機密，原則上MPP精英人員的數(shù)目不超過30人。3.1.4. TPP/MPP優(yōu)才人員評估與更新3.1.4.1.每年初集團人力資源部發(fā)出更新TPP/MPP優(yōu)才人員名單的通知，總部和一線公司各責任人（部門）在上一年TPP/MPP優(yōu)才人員名單的基礎(chǔ)上進行必要的增加和刪減后，再按3.1.1至3.1.3所述流程進行推薦和確認，年內(nèi)其他時間不再安排資格的評估。3.1.4.2.MPP精英人員由集團人力資源部進行統(tǒng)一評估和名單更新。3.1.4.3.當TPP/MPP優(yōu)才人員發(fā)生職務(wù)變動時，其TPP/MPP優(yōu)才資格需重新審定，由集團人力資源部掌握。3.1.4.4.TPP/MPP優(yōu)才人員在集團內(nèi)部平級流動（不發(fā)生職級變化）時，其當年TPP/MPP優(yōu)才資格保留。3.1.5. TPP/MPP優(yōu)才人員建檔及調(diào)閱3.1.5.1.各單位TPP潛力人員由本單位人力資源部門負責建檔，集團人力資源部不定期進行抽查。3.1.5.2.MPP精英人員由集團人力資源部負責建檔。3.1.5.3.集團內(nèi)各級優(yōu)才檔案的調(diào)閱權(quán)限為：3.1.5.3.1. 集團總監(jiān)及以上領(lǐng)導可調(diào)閱集團范圍內(nèi)全部優(yōu)才（包括TPP和MPP）檔案；3.1.5.3.2. 集團總部部門負責人可調(diào)閱本部門全部優(yōu)才（包括TPP和MPP）檔案和集團本專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)全部優(yōu)才（包括TPP和MPP）檔案；3.1.5.3.3. 區(qū)域中心總經(jīng)理、人力資源部門負責人可調(diào)閱本區(qū)域全部優(yōu)才（包括TPP和MPP）檔案；3.1.5.3.4. 一線公司總經(jīng)理、人力資源部門負責人可調(diào)閱本公司全部優(yōu)才（包括TPP和MPP）檔案。3.2. TPP/MPP優(yōu)才人員管理3.2.1. TPP潛力人員公示3.2.1.1.經(jīng)集團總經(jīng)理批準生效的TPP潛力人員名單，由集團人力資源部在適當時候統(tǒng)一公布。3.2.1.2.人力資源部門負責向職員解釋TPP潛力人員含義。3.2.1.3.公司優(yōu)才名單確認后一個月內(nèi)組織TPP潛力人員座談，一線公司由人力資源部門協(xié)助第一負責人組織，總部由集團人力資源部協(xié)助集團總經(jīng)理組織，通過座談和TPP潛力人員溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，向他們提出期望，了解需求，鼓勵他們長期服務(wù)。3.2.1.4.每年集團“目標與行動”活動期間，各單位人力資源部門安排集團高層領(lǐng)導與本單位TPP潛力人員專門座談一次。3.2.2. TPP潛力人員培養(yǎng)和發(fā)展3.2.2.1.一線公司由人力資源部門安排TPP潛力人員的分管領(lǐng)導（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)或總經(jīng)理助理）與其進行面談（或圓桌會議），深度了解其在工作方面的期望與要求，以及個人未來的發(fā)展目標，人力資源部門專人列席并記錄。3.2.2.2.總部由集團人力資源部安排TPP潛力人員所在部門的總經(jīng)理與其進行面談，了解其在工作方面的期望和要求，以及個人未來的發(fā)展目標，人力資源部專人列席并記錄。3.2.2.3.各單位人力資源部門負責對面談記錄進行整理存檔，并根據(jù)面談記錄向TPP潛力人員提供個人發(fā)展服務(wù)，在培訓、交流、走訪、出國考察和崗位輪換方面予以優(yōu)先安排。3.2.2.4.各單位TPP潛力人員一經(jīng)認定，其部門經(jīng)理（總部業(yè)務(wù)經(jīng)理）自動成為其教練，負有為其提供職業(yè)心態(tài)、管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力方面指導的責任和義務(wù)，同時應重點考慮為TPP潛力人員提供崗位輪換或者擴大工作職責和范圍的機會。3.2.2.5.集團人力資源部每月固定在總部安排一次集團高層座談或管理培訓（業(yè)績管理、人力資源管理、情景領(lǐng)導等），在總部交流的一線公司TPP潛力人員必須參加，請假需經(jīng)集團人力資源部負責人批準。3.2.2.6.各單位人力資源部門負責定期或不定期對TPP潛力人員進行訪談，跟蹤其情況變化。3.2.2.7.集團人力資源部負責為TPP潛力人員安排網(wǎng)上課程學習和指定書籍閱讀，同時不定期組織測試和檢查。3.2.3. MPP精英人員培養(yǎng)與發(fā)展3.2.3.1.集團人力資源部和MPP精英人員就其行為反饋報告和管理才能報告作深度交流，共同擬定行為發(fā)展計劃和管理才能提升計劃。3.2.3.2.集團人力資源部負責根據(jù)MPP精英人員的需求，在集團范圍內(nèi)為其推薦良師 良師：集團人力資源部定期推薦集團內(nèi)高級管理人員作為管理人員進修的指導老師，每個良師最多指導2名學員。指導，為其提供職業(yè)心態(tài)、管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力上的指導和幫助。3.2.3.3.集團人力資源部負責協(xié)助MPP精英人員制定每年的培訓計劃，并尋找合適資源推薦給MPP精英人員，每年至少安排一次費用在5000元以上的外部培訓。3.2.3.4.集團人力資源部視各單位業(yè)務(wù)需要，統(tǒng)籌安排全集團的MPP精英人員到集團總部或所在區(qū)域中心公司交流，交流期間每人至少和集團總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理或人力資源部負責人其中之一單獨面談一次。3.2.3.5.集團人力資源部每月固定安排一次集團高層座談或管理培訓（業(yè)績管理、人力資源管理、情景領(lǐng)導等），在總部交流的MPP精英人員必須參加，請假需經(jīng)集團人力資源部負責人批準。3.2.3.6.各單位人力資源部門負責安排本單位MPP精英人員與當?shù)卮笮蛢?yōu)秀公司高層人物的交流走訪，每位MPP精英人員每年至少外出交流走訪一次。3.2.3.7.集團人力資源部及各單位人力資源部門定期或不定期對MPP精英人員進行訪談，跟蹤其情況變化。3.2.3.8.當MPP人員準備提拔為總部部門或一線公司第一負責人時，應在區(qū)域中心公司輪崗一個月時間以上，向區(qū)域中心第一負責人學習公司經(jīng)營管理，集團人力資源部負責落實。3.2.3.9.集團人力資源部負責為MPP精英人員安排網(wǎng)上課程學習和指定書籍閱讀，同時不定期組織測試和檢查。3.3. 工作效果反饋和修正3.3.1.每年一月，集團人力資源部會同各一線公司人力資源部門對上年TPP/MPP優(yōu)才管理的情況進行總結(jié)，分析工作中的不足和弊端，形成xxxx年度集團優(yōu)才管理工作報告，并納入集團人力資源部年度述職報告在第一負責人述職會議上進行匯報。3.3.2.集團人力資源部據(jù)此對TPP/MPP優(yōu)才管理辦法作出必要和及時的調(diào)整。4. 注意事項4.1.TPP/MPP優(yōu)才管理是一項旨在保有、激勵、培養(yǎng)和發(fā)展關(guān)鍵人才，提高員工滿意度的工作，各單位人力資源部門應注意宣傳解釋工作的方式方法。4.2.關(guān)于MPP精英人員的選拔和培養(yǎng)，為公司機密，各單位人力資源人員及其他知情人員未經(jīng)集團人力資源部總經(jīng)理授權(quán)，不得泄露任何有關(guān)情況，包括相關(guān)的文件規(guī)定和MPP精英人員名單。4.3.各單位人力資源部門應就TPP/MPP優(yōu)才管理的情況與集團人力資源部保持經(jīng)常的溝通，及時通報人員變動情況和其他情況。5. 本管理辦法解釋權(quán)歸集團人力資源部所有。二、職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指導書萬科集團職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議是基于GAPS員工評價工具的針對萬科員工召開的一場評價會議，它基于萬科資質(zhì)模型的要求對參與人員的職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導向等資質(zhì)進行了解。參加人員為受評人員的同事、直屬上司、所在部門上司、人力資源顧問。根據(jù)TPP/MPP優(yōu)才管理辦法要求，公司應當為潛力人員提供基于職業(yè)生涯規(guī)劃的圓桌會議。1. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議目的：1.1 初步了解受評人員工作業(yè)績和表現(xiàn)；1.2 對受評人員資質(zhì)做出評價；1.3 幫助受評人員了解自己，幫助集團了解受評人員；1.4 對受評人員的職業(yè)發(fā)展做出判斷及規(guī)劃；1.5 為受評人員確定更加有針對性的培訓內(nèi)容；1.6 為受評人員提供更加有針對性的職業(yè)發(fā)展支持。如調(diào)換工作、擴大授權(quán)等等；2. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議的原則：2.1 為在集團范圍內(nèi)更好的推進職業(yè)生涯規(guī)劃工作，公司應當集中精力主動為少數(shù)優(yōu)秀員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃輔導。從而帶動其他員工主動思考自己的職業(yè)發(fā)展問題。2.2 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議不是少數(shù)優(yōu)秀員工的特權(quán)。公司內(nèi)的任何職員，均可向人力資源部門申請該項職業(yè)生涯規(guī)劃輔導。2.3 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議是對個人發(fā)展的輔導，幫助員工清楚自己的優(yōu)劣勢，樹立合理、明確的發(fā)展目標。2.4 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議是對員工發(fā)展意愿的征詢，同時糾正不正確的發(fā)展意愿。2.5 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議不是上級跟下級承諾發(fā)展資源。2.6 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議不是績效面談。3. 指標選用說明：3.1. 測評指標源自萬科資質(zhì)模型中行為易被觀察、描述的那部分境界。3.2. 測評指標因受評對象的職級、專業(yè)不同而形成多種組合；3.3. 當測評指標發(fā)生變動時，不影響職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議的組織程序。AbilityGoalsPerceiveStandard現(xiàn)在將來自己他人4. GAPS員工評價工具說明：GAPS員工評價工具是職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議的流程指導。它通過與萬科資質(zhì)模型指標的靈活組合，完成對不同職級、專業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展測評。4.1. Ability：對自己的個性、能力優(yōu)劣勢的認識。由個人來談。通過員工自測完成。4.2. Perceive：讓別人談?wù)剬ψ约耗芰Α€性方面的看法。通過圓桌會議完成。4.3. Standard：上級談?wù)劷M織/部門對員工能力的要求、倡導的文化。通過職業(yè)發(fā)展面談完成。4.4. Goals：最后，個人綜合以上信息設(shè)計自己將來的發(fā)展目標。通過職業(yè)發(fā)展面談完成。5. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議流程：5.1. 員工自測：員工在專用測評表單的引導下完成自己對自身狀況的描述。5.2. 圓桌會議；通過與員工上級、同事進行座談，完成對員工個人情況的初步了解。5.3. 顧問溝通；教練與人力資源顧問溝通員工的職業(yè)發(fā)展。5.4. 職業(yè)發(fā)展面談；教練、人力資源顧問與員工本人進行職業(yè)發(fā)展面談。5.5. 后續(xù)事宜：整理測評數(shù)據(jù)，報集團入常模庫；持續(xù)跟蹤職業(yè)發(fā)展記錄表。6. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議工具：6.1. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指引6.2. 萬科集團員工資質(zhì)評價表（表1、表3、表5）6.3. 萬科集團員工評價表（表2、表2.1、表4、表6）6.4. 萬科集團GAPS測評表電子表格6.5. 萬科集團員工發(fā)展計劃（表7）6.6. 萬科集團員工發(fā)展記錄表（表8）6.7. 萬科集團員工資質(zhì)評價報告（表9）7. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指引。(見后附文檔)8. 本指導書由集團人力資源部編纂，解釋權(quán)歸集團人力資源部所有。附：職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指引職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)吸引人才，保留骨干的重要手段之一。集團職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議作為一種員工發(fā)展工具，為公司識人、選人、育人提供依據(jù)；為員工準確定位、找準目標、加速發(fā)展提供支持。第一步員工自測所需資料：萬科集團員工資質(zhì)評價表（表1）萬科集團員工評價表（表2、表2.1）填寫人員：本人獨立完成參與人員：本人、HR顧問時間要求：圓桌會議結(jié)束前完成操作指引1.1HR顧問或教練向本人發(fā)放萬科集團員工資質(zhì)評價表（表1）、萬科集團員工評價表（表1）。請本人在圓桌會議結(jié)束前獨立完成。1.2本人在填寫表1時，若感到某些指標描述的行為難以判斷，則選擇1分。這說明他尚未在該方面有機會表現(xiàn)自己的資質(zhì)。表1的最后，需要本人在他認為自己目前最需要提升的項目后的標注欄中打。1.3本人在填寫表2時，將從四個象限描述自己的職業(yè)行為。表格中央預有回答指引，本人可以選擇參照回答?；卮鸨?的順序建議為：自己-現(xiàn)在別人-現(xiàn)在別人-未來自己-未來，沿四個象限逆時針方向完成。1.4最后，請本人根據(jù)表2.1的提示，對自己未來三年的職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃。步驟說明：表1由32個指標組成，它取自萬科集團資質(zhì)模型中行為易被他人觀察、描述的指標，可以幫助我們按照萬科的標準全方位的衡量一個人。第二步圓桌會議所需資料：萬科集團員工資質(zhì)評價表（表3）萬科集團員工評價表（表4）萬科集團員工資質(zhì)評價表（表5）萬科集團GAPS測評表電子表格及電腦一臺填寫人員：表3：參會人員，除HR顧問表4、表5：HR顧問參與人員：HR顧問、教練、本人的上級、同事至少6人以上時間要求：30分鐘操作指引2.1時間：5分鐘HR顧問向與會人員發(fā)放表3，請大家獨立匿名完成。在得分欄打分，并在其認為本人目前最需要關(guān)注的項目后的標注欄打，除此，無須做其它任何標志。大家填好后將表3交予HR顧問。開始填寫前聲明：若打分出現(xiàn)1分或4分的評價分別超過20項，且該類答卷不超過與會人數(shù)1/3時，作廢卷處理。2.2時間：5分鐘HR顧問將陸續(xù)收到的表3數(shù)據(jù)（廢卷除外，需要重新填寫）錄入萬科集團GAPS測評表。將測算出來的平均值填入表5。HR顧問不得將各項分值及其平均值向與會人員展示。2.3時間：20分鐘HR顧問結(jié)合2.2的數(shù)據(jù)及表4的指引有針對性的與參會人員進行訪談。溝通的重點分別是2.2中數(shù)據(jù)分歧較大的項目，和表4的提示性問題。會上就表4只做簡單記錄。步驟說明：圓桌會議是幫助本人獲得他人、組織認識的一個評價會議。它需要本人的上級、同事一同參加，但本人需要回避。同時，為了保證組織流程的嚴肅性、保密性，會議需要HR顧問來進行組織。會上HR做簡要記錄，會后再對表4進行完善。第三步顧問溝通所需資料：萬科集團員工資質(zhì)評價表（表1）萬科集團員工評價表（表2、表2.1