萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式探討

題 目： 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式探討 學(xué) 院： 商學(xué)院 專 業(yè)： 會(huì)計(jì)學(xué)（注冊(cè)會(huì)計(jì)師專門化） 姓 名： 王丹 指導(dǎo)教師： 李雪松 完成日期： 2014年5月4日 畢業(yè)論文任務(wù)書畢業(yè)論文題目： 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式探討選題意義、創(chuàng)新性、科學(xué)性和可行性論證：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)作為行業(yè)翹楚一直深受人們的關(guān)注，本論文通過(guò)對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行探討，得出萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的存在的問(wèn)題及提出科學(xué)的完善措施，從而對(duì)加深對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式有個(gè)全面的了解。主要內(nèi)容：本文通過(guò)對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的探討，進(jìn)一步探索其財(cái)務(wù)管控過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出行之有效的解決措施，從而對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式有了全面了解。目的要求：通過(guò)本文的探討，以得出萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制模式方面針對(duì)出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題，而做出了一系列的行之有效科學(xué)合理的舉措。同行業(yè)集團(tuán)可借鑒其成功之處。計(jì)劃進(jìn)度： 1.2013年11月下旬確定論文方向和題目。 2.2014年1月下旬完成論文提綱。 3.2014年2月下旬完成論文初稿并修改。 4.2014年3月下旬完成論文二稿。 5.2014年4月中旬完成三高并定稿。指 導(dǎo) 教 師 簽 字： 主管院長(zhǎng)（系主任）簽字： 年 月 日遼 寧 大 學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）指導(dǎo)記錄表論文題目萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式探討學(xué)生姓名王丹學(xué) 號(hào)100608127年級(jí)、專業(yè)10級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)（注冊(cè)會(huì)計(jì)師專門化）指導(dǎo)教師姓名李雪松指導(dǎo)教師職稱講師所在院系商學(xué)院第一次指導(dǎo)（對(duì)確定題目、畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）任務(wù)書的指導(dǎo)意見）：1. 首先對(duì)如何寫好論文及選題做了詳細(xì)的指導(dǎo)。2. 要求材料要充分，充分利用課余時(shí)間，多多收集查看相關(guān)資料，大量的閱讀。3. 要契合所學(xué)，深入探討論文題目方向。指導(dǎo)方式：（請(qǐng)選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2013 年 11 月 29 日第二次指導(dǎo)（對(duì)論文提綱的指導(dǎo)意見）：1. 論文大綱經(jīng)過(guò)兩次的修改，已初具規(guī)模，但還需要在細(xì)節(jié)上敲打。2. 可以按照所擬定的論文提綱進(jìn)行內(nèi)容的填充。3. 重點(diǎn)把握好萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制模式上出現(xiàn)的問(wèn)題以及提出切實(shí)可行的解決措施。指導(dǎo)方式：（請(qǐng)選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2014 年 1 月 24 日第三次指導(dǎo)（對(duì)初稿的指導(dǎo)意見）：1. 整體寫的很好，論述比較詳細(xì)，需要做適當(dāng)?shù)男薷摹?. 在總體格局不變的情況下，添加一“形成問(wèn)題原因”模塊，是探討問(wèn)題更加科學(xué)完整。3. 最后要整合論文任務(wù)書部分，完善論文的整體性。指導(dǎo)方式：（請(qǐng)選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2014 年 2 月 21 日第四次指導(dǎo)（對(duì)修改稿的指導(dǎo)意見）：1. 正文部分已經(jīng)基本沒(méi)問(wèn)題。2. 任務(wù)書部分還需要在“主要內(nèi)容”和“目的要求”進(jìn)行修改。3. 注意查重問(wèn)題。指導(dǎo)方式：（請(qǐng)選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2014 年 3 月 21 日第五次指導(dǎo)（對(duì)是否定稿、進(jìn)入答辯及其它指導(dǎo)意見）：1. 要嚴(yán)格按照“論文樣本”的各項(xiàng)要求去做，保證格式的規(guī)范性。 2. 對(duì)全篇文章進(jìn)行一次認(rèn)真檢查，不要出現(xiàn)格式、語(yǔ)法、文字等錯(cuò)誤。3. 要做好答辯準(zhǔn)備，接到通知后參加答辯。 指導(dǎo)方式：（請(qǐng)選擇） 面談 電話 電子郵件 指導(dǎo)教師簽字： 2014 年 4 月 15 日主管院長(zhǎng)（主任）簽名 院系蓋章 年 月 日指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)學(xué) 生：王丹 專 業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)（注冊(cè)會(huì)計(jì)師專門化） 論文題目：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式探討 論文共 15 頁(yè)。 指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)： 王丹同學(xué)的論文從五個(gè)方面逐層遞進(jìn)的行文布局，首先重點(diǎn)概括了有關(guān)財(cái)務(wù)控制模式的相關(guān)概念，其次描述了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)有關(guān)財(cái)務(wù)控制模式方面的現(xiàn)狀并突出指出了存在的問(wèn)題，緊接著探討影響以上問(wèn)題的原因，然后提出了行之有效的解決方案，最后對(duì)整片論文加以總結(jié)概括。 綜上而言，該論文做到了結(jié)構(gòu)分明、條理清晰、邏輯合理。針對(duì)“集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式探討”這一選題，準(zhǔn)確而又重點(diǎn)的對(duì)典型集團(tuán)進(jìn)行探討，很好的做到了突出選題。 同意以此論文參加答辯。指導(dǎo)教師評(píng)分： 指導(dǎo)教師簽字： 年 月 日遼寧大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）成績(jī)?cè)u(píng)定單評(píng)閱人評(píng)語(yǔ)：評(píng)閱人評(píng)分：評(píng)閱人簽字： 年 月 日答辯委員會(huì)評(píng)語(yǔ)：院（系）畢業(yè)論文答辯委員會(huì)（小組）于 年 月 日審查了 屆 專業(yè)學(xué)生 的畢業(yè)論文。答辯委員會(huì)評(píng)語(yǔ)：答辯成績(jī)：答辯委員會(huì)成員：答辯委員會(huì)（小組）組長(zhǎng)簽字： 年 月 日 畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）成績(jī)：評(píng)閱人評(píng)分：指導(dǎo)教師評(píng)分 ：答辯成績(jī)：總成績(jī)：院長(zhǎng)（系主任）簽字： 年 月 日摘 要在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化、國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境下，建立以資本為紐帶，通過(guò)市場(chǎng)形成具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)公司是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。從20世紀(jì)80年代末我國(guó)開始對(duì)集團(tuán)公司有了認(rèn)識(shí)和研究，經(jīng)過(guò)20多年的探索，一批集團(tuán)正逐步成為發(fā)展我國(guó)民族產(chǎn)業(yè)的中流砥柱。2013年10月，王健林憑借860億人民幣的凈資產(chǎn)首次登上2013福布斯中國(guó)富豪榜榜首，較上一年的488億人民幣大幅提升。由此再次將大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)引入了人們的視線，自1988年創(chuàng)立以來(lái)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游、連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)組成的集團(tuán)帝國(guó)。然而由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)龐雜有其特殊性和復(fù)雜性，在當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，財(cái)務(wù)控制工作也將會(huì)面臨諸多的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。因此，本文針對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的問(wèn)題進(jìn)行探討，旨在實(shí)現(xiàn)以下目的：首先，了解集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的相關(guān)概念，為我國(guó)的集團(tuán)公司理清思路；其次，了解分析萬(wàn)達(dá)集團(tuán)實(shí)行的財(cái)務(wù)控制模式的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題；最后，探索一些具有可行性和普適性的解決措施與方法。并希望借助本文對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式的研究，為其他同行業(yè)的集團(tuán)公司作出借鑒。本文共分為四個(gè)部分：第一部分介紹了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式理論概述，主要對(duì)集團(tuán)公司的含義、組織模式和控制模式進(jìn)行了一般性的闡述和分析。第二部分描述了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式現(xiàn)狀及現(xiàn)狀分析，主要闡述了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的基本狀況、財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題。第三部分主要針對(duì)存在的問(wèn)題提出一些可操作性的解決方法。最后一部分是本文的結(jié)論，基本結(jié)論與建議，結(jié)束全文。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；模式研究AbstractUnder the environment of the continuous deepening of economic reform and the development of our national economy, it is necessary to establish some large companies which have more stranger competitive than other groups. They are based on capital and they are regional、cross、cross-ownership and multinational operations. At the end of 1980s, our country began to have right knowledge and research to group. And with the exploration about 20 years, a group of companies became the mainstay of our national industry step by step.On October, 2013, WangJianlin firstly boarded the top on 2013 Forbes China Rich List by 86 billions RMB of his net assets, it is higher than 48 billions RMB last year. Own to this, Wanda group in Dalian attracts peoples attention again. Since it established on 1988, Wanda group has developed 25 years, it already became a group empire composed by four main industries: commercial real estate、luxury hotel、cultural tourism and chain stores. But because of the complex organizational structure, group has its own particularity and complexity and under the new economy environment, financial control will have many problems and challenges.According to this, the paper is based on the problem of the financial control mode of Wanda group, and it aims to the purpose below: first, understand the related concept of financial control mode in group in order to clarify ideas for our own groups; second, understand and analyze the present situation and its problems of financial control mode which implement in Wanda; last, explore some solutions and methods, and hope to use the paper which analyzes the financial control mode in Wanda group to help other group in the same area.The paper is divided into four parts, the main contents are as follows:The first part introduces the theoretical concepts of financial control mode in group, it mainly discusses and analyzes the concept of group、organization mode and control mode.The second part describes the present situation of Wandas financial control mode and situation analysis. It mainly elaborates Wandas basic situation、the present situation of financial control and the problems in it.The third part aims to propose workable solutions in order to solve the problems.The last part is conclusion. It contains the basic conclusion、suggestion and the end.Key words: Group Company, Financial control, Study on mode I- 2 -目 錄摘 要IAbstractII序 言1 一、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式理論概述21. 集團(tuán)公司的含義22. 集團(tuán)公司的組織模式23. 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式3二、 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式現(xiàn)狀及問(wèn)題41. 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)簡(jiǎn)介42. 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的現(xiàn)狀53. 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的問(wèn)題5三、 影響財(cái)務(wù)控制模式問(wèn)題的原因71. 內(nèi)部因素72. 外部因素8四、 解決萬(wàn)達(dá)財(cái)務(wù)控制模式問(wèn)題的措施91. 建立萬(wàn)達(dá)式集分權(quán)管理模式92. 彌補(bǔ)控股制結(jié)構(gòu)的不足103. 強(qiáng)化財(cái)務(wù)的垂直管理104. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)115. 開闊融資途徑12五、 結(jié)論與建議12參考文獻(xiàn)14致謝 15序 言集團(tuán)公司，是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。雖然在公司法中并沒(méi)有“集團(tuán)”一說(shuō)，但是隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，越來(lái)越多的集團(tuán)公司不斷涌現(xiàn)，逐漸成了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“主力軍”。2000年：萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，第一代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在吉林長(zhǎng)春開業(yè)；2004年：萬(wàn)達(dá)院線成立；2007年：萬(wàn)達(dá)城立連鎖百貨，進(jìn)軍零售業(yè)；2008年：萬(wàn)達(dá)總部從大連遷到北京；2009年：萬(wàn)達(dá)將文化旅游產(chǎn)業(yè)作為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，投資200億元建設(shè)長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)；2012年：萬(wàn)達(dá)收購(gòu)美國(guó)第二大院線AMC，成為全球最大的電影院線運(yùn)營(yíng)商；同年，萬(wàn)達(dá)獲得經(jīng)營(yíng)文化產(chǎn)業(yè)的注冊(cè)批文，在北京成立萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；連續(xù)開業(yè)6家自有品牌五星級(jí)酒店；2013年：萬(wàn)達(dá)投資3.2億英鎊并購(gòu)英國(guó)圣汐游艇公司，并斥資7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)高級(jí)酒店；在這一年，萬(wàn)達(dá)耗資500億元打造的“東方好萊塢”青島東方影都開始動(dòng)工。這一系列的重大舉措讓萬(wàn)達(dá)集團(tuán)一步一步成了同行業(yè)的翹楚。但是如此快速的擴(kuò)張，商業(yè)地產(chǎn)的高投入，相應(yīng)的資金需求量必然增大。一個(gè)龐大復(fù)雜的集團(tuán)公司是如何完善自身的財(cái)務(wù)控制模式，來(lái)彌補(bǔ)資金上的需求。由此便引發(fā)了對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的探索，本文具體體現(xiàn)在探討了其財(cái)控模式的基本現(xiàn)狀、所面臨的突出問(wèn)題，以及重點(diǎn)闡述了一些行之有效的解決措施。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式研究1、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式理論概述1. 集團(tuán)公司的含義我國(guó)對(duì)集團(tuán)公司的有關(guān)探索始于20世紀(jì)80年代末，是在順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上，以母公司為主體，通過(guò)控股、參股、契約而形成的關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)公司通過(guò)由原始發(fā)起公司對(duì)內(nèi)投資設(shè)立分支企業(yè)，對(duì)外在資本證券市場(chǎng)不斷購(gòu)并、控制其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或相關(guān)企業(yè)的種種方式急劇發(fā)展擴(kuò)張裂變，形成了在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰的經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，擁有眾多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的管轄權(quán)，并且在很多其他企業(yè)中擁有自己權(quán)益的母子公司體制。一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制，是集團(tuán)公司的本質(zhì)特征。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格和獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式。集團(tuán)公司往往由一個(gè)母公司與若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成。母公司、子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)都具有獨(dú)立的法人地位。其中，母公司以產(chǎn)權(quán)、股權(quán)為紐帶垂直地向下控制其下屬企業(yè)。子公司，指母公司掌握絕對(duì)控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè)，關(guān)聯(lián)企業(yè)，指母公司只擁有非控制性一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，還有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)。2. 集團(tuán)公司的組織模式公司的組織模式也稱組織結(jié)構(gòu)，它包含了公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)和管理職能的各組成部分及其之間的相互關(guān)系。就現(xiàn)代集團(tuán)性公司而言，財(cái)務(wù)控制組織是實(shí)行財(cái)務(wù)控制的機(jī)構(gòu)，主要采用直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營(yíng)制三種組織模式:1) 直線職能制(Unitary Structure簡(jiǎn)稱U型結(jié)構(gòu))直線職能制亦稱直線參謀制，將領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮和職能部門及人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并且具備直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常使用的一種組織形式。其本質(zhì)特征是：公司內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對(duì)這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，并直接指揮各部門的運(yùn)行，以利于集中統(tǒng)一各部門，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理各部門和下屬單位。這種結(jié)構(gòu)有利于克服或消除多頭領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)耗摩擦等弊端，發(fā)揮政令統(tǒng)一、決策迅捷、責(zé)權(quán)明確等優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又發(fā)揮了職能部門的專業(yè)特長(zhǎng)，起到了參謀咨詢和決策支持的作用。但是，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，協(xié)調(diào)成本也隨之上升。這種組織模式難以適應(yīng)開辟新市場(chǎng)的需求，也滿足不了市場(chǎng)多元化的要求。 2) 事業(yè)部制(Multidivisional Structure簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu))事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它將市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按照產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式。其本質(zhì)特征是：事業(yè)部是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)一般沒(méi)有法人資格，是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，并獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。突出特點(diǎn)就是集團(tuán)總部集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這種結(jié)構(gòu)有利于克服控股制組織結(jié)構(gòu)過(guò)于松散的管理形式，保證集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。能克服直線職能制過(guò)于集權(quán)的管理形式，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。也可以讓集團(tuán)高層擺脫日常經(jīng)營(yíng)管理工作，保證了決策的科學(xué)性和有效性。但也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，過(guò)于集權(quán)等。3) 控股制結(jié)構(gòu)(Holding Structure簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu))控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部作為母公司對(duì)下設(shè)的若干個(gè)子公司進(jìn)行控股，并承擔(dān)有限責(zé)任。母公司對(duì)子公司既可以憑借控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過(guò)子公司董事會(huì)、出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。其本質(zhì)特征是：母公司只能通過(guò)股權(quán)、章程協(xié)議、子公司董事會(huì)和出售公司股份資產(chǎn)對(duì)子公司進(jìn)行控制，但卻不干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)，并對(duì)其承擔(dān)有限責(zé)任。這種結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能保持子公司較大的獨(dú)立性和自由度，充分發(fā)揮其積極性和靈活性。有利于保證集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)促進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是若是過(guò)度的分權(quán)容易導(dǎo)致內(nèi)部資源的重復(fù)浪費(fèi)，從而降低集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且當(dāng)子公司擁有較大的自主權(quán)后，不利于資源的優(yōu)化配置。3. 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)之間的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益關(guān)系的制度，其核心內(nèi)容是如何劃分母、子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)限。根據(jù)財(cái)務(wù)控制集權(quán)化程度，可分為集權(quán)制、分權(quán)制和集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制三種。1) 集權(quán)制集權(quán)制是指集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司的管理決策進(jìn)行集中統(tǒng)一，而子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)，與U型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相匹配。這種模式最大的優(yōu)勢(shì)是財(cái)務(wù)管理效率較高，有利于集團(tuán)公司發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的規(guī)模效益。但是由于子公司沒(méi)有任何的財(cái)務(wù)權(quán)限，不利于發(fā)揮其參與管理的積極性，靈活性較差，子公司嚴(yán)重的本位主義不利于母公司從事戰(zhàn)略管理。2) 分權(quán)制在分權(quán)制財(cái)務(wù)控制模式下，母公司僅保留重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，子公司之將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。與H型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相匹配。這種模式對(duì)于子公司來(lái)的靈活性和獨(dú)立性都較強(qiáng)，從而降低了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是同時(shí)由于高度的分權(quán)體制，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)松散不利于集團(tuán)公司的整體發(fā)展。3) 相融制集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者和子公司風(fēng)險(xiǎn)。相融制介于集權(quán)制和分權(quán)制之間，旨在以集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益為中心，將重大財(cái)務(wù)活動(dòng)決策權(quán)集中于母公司，同時(shí)賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，是一種比較靈活的機(jī)制。2、 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式現(xiàn)狀及問(wèn)題1. 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)簡(jiǎn)介大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)自1988年創(chuàng)建以來(lái)，經(jīng)過(guò)二十多年的健康快速發(fā)展，搶抓機(jī)遇，開拓進(jìn)取，堅(jiān)持做強(qiáng)、做大做強(qiáng)涵蓋機(jī)電、化工、輪胎、地產(chǎn)、建安、微電子材料等六大專業(yè)化公司的總體思路，全力提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并成功取得了經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益雙豐收的佳績(jī)，逐漸形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)帝國(guó)。實(shí)現(xiàn)了由勞務(wù)型向工業(yè)型向高科技型的跨越，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)近40億元，占地300多萬(wàn)平方米，員工5000多名國(guó)家大型集團(tuán)公司。 其中，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司擁有全國(guó)唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國(guó)性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、全國(guó)性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。已然成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，全球排名第一的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)；萬(wàn)達(dá)酒店建設(shè)公司是中國(guó)五星級(jí)酒店投資規(guī)模最大的企業(yè)，全球最大的五星級(jí)酒店業(yè)主；在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)帶動(dòng)下分別建亞洲最大的滑雪場(chǎng)、媲美香港迪斯尼的大型主題公園、世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園、國(guó)際頂尖水平的大型舞臺(tái)秀、總數(shù)超過(guò)50家的高端旅游度假酒店，旅游投資正成為萬(wàn)達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)；萬(wàn)達(dá)百貨2007年成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷的擴(kuò)張發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)最大的連鎖百貨企業(yè)。2. 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的現(xiàn)狀1) 高度集權(quán)化的管控模式萬(wàn)達(dá)集團(tuán)采用高度集權(quán)化的管控模式，除在區(qū)域公司部分實(shí)施工程管理和銷售，大部分其他職能由集團(tuán)公司總部嚴(yán)格把控。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行了更徹底的調(diào)整，把所有部門劃歸項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。相對(duì)應(yīng)的安排三個(gè)總裁：一個(gè)負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商；一個(gè)只管施工，達(dá)到快速同意的工廠化速度；一個(gè)負(fù)責(zé)商業(yè)管理、原先、百貨的管理。以財(cái)務(wù)崗位為例，該集團(tuán)的管控模式主要是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的管控模，只有在集團(tuán)公司總部中設(shè)置有財(cái)務(wù)總監(jiān)，在每個(gè)子公司將不再設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)。通過(guò)減少管理層級(jí)、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減中層管理人員等方式，縮短了信息傳播途徑，提高了執(zhí)行力并加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度。2) 控股公司制財(cái)務(wù)控制模式該模式是一種相對(duì)松散、扁平的管理體制模式，也是一種幾乎沒(méi)有集中控制的組織結(jié)構(gòu)類型。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)下設(shè)六大專業(yè)化公司，并以母公司身份對(duì)各專業(yè)化公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任，同時(shí)也不侵犯成員企業(yè)既有的自主權(quán)和積極性。3) 財(cái)務(wù)垂直管理辦法萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中非常重要的便是財(cái)務(wù)垂直管理辦法。其財(cái)務(wù)條線是直屬萬(wàn)達(dá)總部的垂直管理，即地方上的設(shè)有財(cái)務(wù)經(jīng)理而地方總經(jīng)理室沒(méi)有管理權(quán)的，反過(guò)來(lái)財(cái)務(wù)經(jīng)理有監(jiān)督權(quán)。財(cái)務(wù)垂直管理范圍涉及集團(tuán)及其所屬公司、財(cái)務(wù)系統(tǒng)編制內(nèi)的全體人員、全部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。而垂直的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容包括財(cái)務(wù)人員的聘用、薪酬待遇、述職報(bào)告、晉升獎(jiǎng)懲、工作調(diào)動(dòng)、崗位輪換、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；資金管理、稅務(wù)管理、制度管理、核算管理、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；財(cái)務(wù)系統(tǒng)的人員和業(yè)務(wù)的考核。3. 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的問(wèn)題1) 高度集權(quán)化管控模式的缺陷萬(wàn)達(dá)集團(tuán)實(shí)施的集權(quán)制和分權(quán)制不夠靈活，容易導(dǎo)致資金管理分散、增大資金成本、導(dǎo)致費(fèi)用失控、利潤(rùn)分配無(wú)序。在高度集權(quán)化管控模式下，可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤，同時(shí)集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)和各管理階層積極性的增強(qiáng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。而且決策信息不便與缺失容易造成效率低下甚至錯(cuò)誤，管理幅度過(guò)大，加大了行政管理費(fèi)用，集團(tuán)總部或集團(tuán)公司不能集中精力于集團(tuán)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，無(wú)法調(diào)動(dòng)下屬成員集團(tuán)理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，更加難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境。2) 控股公司制財(cái)務(wù)控制模式的弊端該控制模式的單一性存在著集團(tuán)公司對(duì)子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接等問(wèn)題，相比其它兩種管理體制來(lái)說(shuō)，控股公司制是一種相對(duì)松散、扁平的管理體制模式，也是一種幾乎沒(méi)有集中控制的組織結(jié)構(gòu)類型。萬(wàn)達(dá)控股集團(tuán)有限公司下設(shè)六大專業(yè)化公司，以母公司身份對(duì)各專業(yè)化公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任，同時(shí)也不侵犯成員企業(yè)既有的自主權(quán)和積極性。但這種體制也存在著集團(tuán)總部沒(méi)有時(shí)間去協(xié)調(diào)和規(guī)劃成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更缺乏信息評(píng)價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集中管理和控制、統(tǒng)一配置資源，使整個(gè)集團(tuán)形不成合力等問(wèn)題。3) 財(cái)務(wù)垂直管理辦法的不足萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中的財(cái)務(wù)垂直管理辦法容易導(dǎo)致以下兩個(gè)問(wèn)題：管理監(jiān)督難度大，不利于防范風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇怪惫芾硎且淮沟降椎男问接缮弦患?jí)管理下一級(jí)，財(cái)務(wù)管理監(jiān)督點(diǎn)多、面廣、跨度大，且受地域、時(shí)間、人力等條件的限制，對(duì)下級(jí)管理職只能靠開會(huì)、下文件、抽查、巡視、年終考核、報(bào)表等有限的手段，有時(shí)顯得鞭長(zhǎng)莫及。在日常工作中，基層垂直管理部門主管容易“只手遮天”，一旦腐敗，往往多年不會(huì)暴露。其次與子公司聯(lián)系少。垂直管理部門由于所有政策、資金全部來(lái)自上一級(jí)，與子公司聯(lián)系少，缺乏協(xié)調(diào)。垂直管理部門財(cái)務(wù)人員在培訓(xùn)、職稱評(píng)定等方面，與子公司相比存在一定差距，造成垂直管理部門財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不盡合理，人員素質(zhì)參差不齊，知識(shí)老化陳舊，這同時(shí)也制約著垂直管理部門的財(cái)務(wù)管理等工作。4) 財(cái)務(wù)信息化的落后在2008年萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)信息化系統(tǒng)試運(yùn)行之前，面對(duì)龐雜的機(jī)構(gòu)帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)，在一次的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)過(guò)程種，審計(jì)部門發(fā)現(xiàn)了大量的數(shù)據(jù)和賬目與集團(tuán)掌握的不符甚至差別很大，這次由于大量的信息不對(duì)稱造成的問(wèn)題而導(dǎo)致了集團(tuán)總部管控不力，細(xì)節(jié)失察，想要準(zhǔn)確審計(jì)卻無(wú)從下手，這引起了管理層對(duì)信息化的需求有了全新的認(rèn)識(shí)。萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林在第一時(shí)間批示了全面啟動(dòng)萬(wàn)達(dá)信息化建設(shè)計(jì)劃。5) 萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的資金瓶頸萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在過(guò)去的幾年中通過(guò)快速的發(fā)展擴(kuò)張，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)。在其快速擴(kuò)張下，商業(yè)地產(chǎn)的高投入性質(zhì)使其現(xiàn)金流狀況很難有一個(gè)根本性的改善?？焖偻卣惯M(jìn)駐城市特別是作為商業(yè)地產(chǎn)對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金將是一個(gè)很大的考驗(yàn)，資金占用量較大、周期較長(zhǎng)的問(wèn)題尤為突出。3、 影響財(cái)務(wù)控制模式問(wèn)題的原因影響集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的選擇因素有很多，總的說(shuō)來(lái)可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，而且對(duì)于財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的影響主要是間接的；內(nèi)部因素包括集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。就萬(wàn)達(dá)集團(tuán)而言，影響其財(cái)務(wù)控制模式問(wèn)題的因素可以從以下兩個(gè)方面闡述：1. 內(nèi)部因素1) 集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。一般來(lái)講，控股型(H型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，財(cái)務(wù)控制采用相對(duì)分權(quán)的模式，母公司通過(guò)強(qiáng)化對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核和監(jiān)督職能加強(qiáng)控制；職能型(U型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，母公司將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)高度集中起來(lái)，對(duì)子公司實(shí)行較嚴(yán)格的控制，其財(cái)務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型(M型)結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在現(xiàn)實(shí)中，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)中，各種組織結(jié)構(gòu)往往是共存的，針對(duì)不同的成員企業(yè)，集團(tuán)會(huì)采用不同的管理結(jié)構(gòu)。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制只能根據(jù)實(shí)際情況靈活的選擇集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。2) 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來(lái)支撐。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵(lì)子公司開拓市場(chǎng)，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握，而對(duì)資金運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴(kuò)大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)。3) 集團(tuán)公司的發(fā)展階段在不同的發(fā)展階段，集團(tuán)的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，集團(tuán)管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場(chǎng)進(jìn)入與地位的初步奠定等角度，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同，無(wú)需集權(quán)管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無(wú)力集權(quán)，宜采用在集團(tuán)總部統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)管理模式。4) 母子公司的緊密程度及子公司的重要程度在集團(tuán)內(nèi)部，母公司處于主導(dǎo)地位，按照緊密程度的不同，而采取不同的財(cái)務(wù)控制手段。對(duì)核心層的成員企業(yè)，采用行政控制手段，直接委派經(jīng)理層，對(duì)其經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)進(jìn)行全面直接的控制；對(duì)緊密層、半緊密層的成員企業(yè)，主要通過(guò)委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控；對(duì)松散層成員企業(yè)，母公司只是通過(guò)約定的契約或合同來(lái)限制其行為不得損害集團(tuán)整體利益，對(duì)其的財(cái)務(wù)控制也是通過(guò)章程、制度、契約來(lái)實(shí)現(xiàn)的。5) 信息化因素目前，隨著管理型財(cái)務(wù)軟件開發(fā)技術(shù)的日趨成熟，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)采用了計(jì)算機(jī)輔助財(cái)務(wù)管理，不少企業(yè)集團(tuán)開通了局域網(wǎng)，開展了網(wǎng)上財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的適時(shí)傳輸。信息化技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，無(wú)疑加快了企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)間信息傳遞的速度和準(zhǔn)確度；借助于互聯(lián)網(wǎng)，集團(tuán)公司的集權(quán)控制突破了時(shí)間和空間的限制，母公司可以快速、便捷并且低成本地收集子公司財(cái)務(wù)信息，及時(shí)與子公司進(jìn)行溝通，有效地解決了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理信息收集成本、信息遲滯等問(wèn)題，提高了母公司財(cái)務(wù)決策的效率和準(zhǔn)確度?？梢?，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，為集團(tuán)公司統(tǒng)一的核算制度、統(tǒng)一的報(bào)告制度和統(tǒng)一的管理制度提供了保證，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。2. 外部因素1) 政治和法制因素集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制模式的選擇首先受一個(gè)國(guó)家的政治和法律環(huán)境的制約。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)依托國(guó)家政策，發(fā)展城鎮(zhèn)化，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)和內(nèi)需經(jīng)濟(jì)。城鎮(zhèn)化決定了未來(lái)中國(guó)社會(huì)的城市功能和布局，發(fā)展內(nèi)需經(jīng)濟(jì)決定了商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等消費(fèi)型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)加緊在三四線城市“攻城略地”，萬(wàn)達(dá)的發(fā)展思路與城鎮(zhèn)化發(fā)展相契合，更與發(fā)展內(nèi)需型經(jīng)濟(jì)相契合。以商業(yè)體為核心，增強(qiáng)三四線城市的城市配套和功能，強(qiáng)化三四線城市的城市魅力，促進(jìn)三四線城市城鎮(zhèn)化的進(jìn)程，讓自己的商業(yè)布局與城鎮(zhèn)化進(jìn)程同步發(fā)展。2) 文化因素一國(guó)的文化環(huán)境也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇產(chǎn)生影響。受本國(guó)文化特征與價(jià)值觀的影響，不同地域的集團(tuán)公司往往采取不同的財(cái)務(wù)控制模式。西方國(guó)家個(gè)人意識(shí)強(qiáng)烈，其集團(tuán)公司常常采取分權(quán)型模式。從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所處的文化環(huán)境看，比較適合于采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。由于受傳統(tǒng)文化的影響，我國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從集體，個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)是建立在集體利益基礎(chǔ)上的。表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系上，就是成員企業(yè)的利益必須服從集團(tuán)整體利益，反映在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上，則是集中決策。因此，與西方國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理具有更為濃深厚的文化基礎(chǔ)，更具有文化上的優(yōu)勢(shì)。3) 市場(chǎng)因素西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)的形成經(jīng)過(guò)了五次大的并購(gòu)浪潮，前后花費(fèi)了100多年的時(shí)間，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自然發(fā)育的結(jié)果。而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生借助的是行政手段，是在行政干預(yù)下形成的。由于缺少了市場(chǎng)磨合和利益驅(qū)動(dòng)，這樣的企業(yè)集團(tuán)必然難以形成強(qiáng)大的凝聚力，不可避免地會(huì)出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。為此，企業(yè)集團(tuán)對(duì)各個(gè)成員企業(yè)采取集權(quán)的財(cái)務(wù)管理也是不得已而為之的。我國(guó)的公司并購(gòu)，特別是上市公司的并購(gòu)只是近年來(lái)才有的事情，從1993年深寶安收購(gòu)延中實(shí)業(yè)算起，也不過(guò)十多年的歷史。因此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前還處于發(fā)展初期，無(wú)論是集團(tuán)規(guī)模還是財(cái)務(wù)管理能力，與國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)都存在很大的差距。集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)成員企業(yè)的普遍認(rèn)同，各成員企業(yè)在資源配置和和企業(yè)文化等方面尚未形成合力，有必要采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，依靠強(qiáng)制性手段，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)整合。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的翹楚，在財(cái)務(wù)控制模式的選擇也必將受到上訴因素的影響，并在集團(tuán)的日常營(yíng)運(yùn)中出現(xiàn)一系列的相關(guān)問(wèn)題，這也是同行業(yè)集團(tuán)公司需要注意和解決的問(wèn)題。4、 解決萬(wàn)達(dá)財(cái)務(wù)控制模式問(wèn)題的措施1. 建立萬(wàn)達(dá)式集分權(quán)管理模式作為一個(gè)多元化的綜合性集團(tuán)公司，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)運(yùn)行一種相對(duì)集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式，采用集權(quán)為主，分權(quán)為輔的方針。并在管財(cái)戰(zhàn)略上不斷進(jìn)行調(diào)整，對(duì)管財(cái)?shù)恼w機(jī)制不斷進(jìn)行完善，以應(yīng)對(duì)不斷發(fā)展壯大的集團(tuán)規(guī)模。在集團(tuán)財(cái)務(wù)部成立的同時(shí)還建立了財(cái)務(wù)公司，使集團(tuán)財(cái)務(wù)在宏觀和微觀上都得到了系統(tǒng)的提升，使企業(yè)的發(fā)展得到更好的發(fā)展規(guī)范，更加有利于對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和控制，提高了整體財(cái)務(wù)資源的配置效率。目前，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在財(cái)務(wù)機(jī)制上，正由內(nèi)部結(jié)算中心向財(cái)務(wù)公司過(guò)渡，并且在業(yè)務(wù)上越來(lái)越多的包含財(cái)務(wù)公司的工作性質(zhì)。首先，建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司并行的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)部側(cè)重主內(nèi)，管理財(cái)務(wù)，對(duì)公司財(cái)務(wù)一統(tǒng)到底，而財(cái)務(wù)公司側(cè)重主外，經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)，對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)拓展開去。在具體操作上，雙方就集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行溝通，但是卻在業(yè)務(wù)開展上相對(duì)獨(dú)立；在人事安排上，基本崗位上有所兼容，但在關(guān)鍵崗位上分工明確。都對(duì)董事局負(fù)責(zé)，但相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和審計(jì)部審計(jì)數(shù)據(jù)，則為董事局決策提供了系統(tǒng)而又立體的信息網(wǎng)絡(luò)源，使董事局更能全面客觀的了解公司基本財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)狀態(tài)。其次，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集分權(quán)管理，完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制。融資權(quán)、投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、財(cái)務(wù)人員委派權(quán)統(tǒng)統(tǒng)被集團(tuán)公司掌握，并對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一組織管理和人員管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，子公司在預(yù)算內(nèi)享有計(jì)劃內(nèi)資金使用權(quán)。集團(tuán)設(shè)有財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督管理六大專業(yè)化公司以及其他子、分公司的財(cái)務(wù)部門。在這種管理模式下，集團(tuán)主要抓?。航M織、人員、制度三統(tǒng)一；資金管理，統(tǒng)分結(jié)合；自負(fù)盈虧，分級(jí)核算；審計(jì)考核，規(guī)范扶持。在這種財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)定位是整個(gè)集團(tuán)公司的投資決策中心、資源分配中心、信息中心、制度中心和資金管理中心，具有完善公司財(cái)務(wù)管理體 系、財(cái)務(wù)分析與預(yù)算管理、投融資及資金管理、會(huì)計(jì)核算與資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、稅務(wù)管理和籌劃等職能；而每個(gè)集團(tuán)分部定位為公司的成本費(fèi)用中心、收入利潤(rùn)中心、內(nèi)部制衡與自律中心、制度執(zhí)行中心以及信息反饋中心。2. 彌補(bǔ)控股制結(jié)構(gòu)的不足萬(wàn)達(dá)集團(tuán)有效利用直線職能制和事業(yè)部制的長(zhǎng)處，來(lái)充實(shí)和完善現(xiàn)行的控股公司體制，然后再發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)加以結(jié)合補(bǔ)充。具體來(lái)說(shuō)，將直線職能制中通過(guò)職能部門對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的運(yùn)營(yíng)和業(yè)績(jī)進(jìn)行集中的評(píng)價(jià)和監(jiān)督；再通過(guò)事業(yè)部制中分權(quán)式的管理體制，在集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)下，按產(chǎn)品性質(zhì)、市場(chǎng)特點(diǎn)和顧客類別設(shè)立六大專業(yè)化公司，各專業(yè)化公司都完整地負(fù)責(zé)一種產(chǎn)品、一塊市場(chǎng)或一類顧客服務(wù)相關(guān)的科研、開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)，使其具有較大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，并成為集團(tuán)的利潤(rùn)中心。同時(shí)，在另一方面，使用控股體制的相關(guān)管理模式，成功解決直線職能制中公司高層管理人員陷于日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，無(wú)法做好企業(yè)長(zhǎng)期性戰(zhàn)略規(guī)劃，以及事業(yè)部制中容易滋長(zhǎng)事業(yè)部的本位主義和容易導(dǎo)致事業(yè)部失控的問(wèn)題，從而完善了集團(tuán)的管理流程，建立了具有萬(wàn)達(dá)特色的現(xiàn)代企業(yè)模式。 3. 強(qiáng)化財(cái)務(wù)的垂直管理總的來(lái)說(shuō)要強(qiáng)調(diào)垂直系統(tǒng)監(jiān)管。必須靠制度設(shè)計(jì)和嚴(yán)格監(jiān)管，財(cái)務(wù)、成本兩個(gè)垂直系統(tǒng)要強(qiáng)化管理，對(duì)其子公司既能配合工作又發(fā)揮制約作用；同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)，要讓各下屬公司的財(cái)務(wù)、成本人員更忠誠(chéng)于系統(tǒng)。在加強(qiáng)系統(tǒng)監(jiān)督強(qiáng)化管理方面，要建立和完善財(cái)務(wù)監(jiān)督管理辦法和規(guī)章制度，規(guī)范系統(tǒng)財(cái)務(wù)行為，將財(cái)務(wù)過(guò)程全部納入質(zhì)量管理，全面梳理財(cái)務(wù)工作的工作依據(jù)。結(jié)合集團(tuán)公司的工作特點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵過(guò)程、環(huán)節(jié)、崗位進(jìn)行審查，加強(qiáng)監(jiān)督，評(píng)價(jià)各項(xiàng)制度運(yùn)行情況。對(duì)各項(xiàng)管理和資金使用中存在的問(wèn)題，要及時(shí)提出改進(jìn)建議，規(guī)范管理，堵塞漏洞，消除隱患，防范風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)管，做到上行下效，政令統(tǒng)一，但又要制約子公司的相關(guān)工作，以防止子公司越位運(yùn)營(yíng)，造成財(cái)務(wù)的偏移。在對(duì)財(cái)務(wù)、成本人員的管理方面，為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)的垂直管理，提高財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)財(cái)務(wù)部會(huì)不定期的召開“加強(qiáng)財(cái)務(wù)垂直管理”系列培訓(xùn)與相關(guān)會(huì)議。培訓(xùn)會(huì)一般包括：廉潔自律、制度第一、財(cái)務(wù)垂直管理、加強(qiáng)企業(yè)文化、如何做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面，讓培訓(xùn)人員建立起基本的萬(wàn)達(dá)財(cái)務(wù)理念，并提出具體的工作要求，并進(jìn)行重點(diǎn)提示，以便快速進(jìn)入角色，順利開展工作。以此來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時(shí)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)、成本人員實(shí)行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調(diào)動(dòng)就會(huì)被解聘的措施，來(lái)防止時(shí)間久了因?yàn)楦鞣N關(guān)系滋生腐敗。4. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)在財(cái)務(wù)管理工作中，要有重點(diǎn)地狠抓財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，要善于利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，提高科學(xué)的管理和理財(cái)水平。在2005年10月，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)通過(guò)社會(huì)公開招標(biāo)，成功的與用友進(jìn)行合作，全面開發(fā)萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)的信息化軟件，打造國(guó)內(nèi)唯一的行業(yè)信息化模板。從管理角度出發(fā)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)包括基礎(chǔ)設(shè)施、信息門戶和管理平臺(tái)三方面。最初萬(wàn)達(dá)集團(tuán)建立了屬于自己的專網(wǎng)，使信息傳速更加穩(wěn)定可靠。不同城市中的萬(wàn)達(dá)商場(chǎng)、樓盤、影院可以通過(guò)各城市節(jié)點(diǎn)共同接入萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的核心網(wǎng)絡(luò)，并由核心網(wǎng)絡(luò)共同接入全國(guó)網(wǎng)絡(luò)。系統(tǒng)中總共包括四部分，第一是ERP系統(tǒng)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)建設(shè)ERP系統(tǒng)有十個(gè)子系統(tǒng)，包含：招投標(biāo)系統(tǒng)、項(xiàng)目過(guò)程管理系統(tǒng)、營(yíng)銷管理系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)（FI）、人力資源系統(tǒng)（HR）、OA系統(tǒng)、院線營(yíng)銷系統(tǒng)、百貨營(yíng)銷系統(tǒng)、信息門戶等，是房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)完全的結(jié)合；第二是VOIP系統(tǒng)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)通過(guò)V2oip系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全國(guó)各地項(xiàng)目的實(shí)時(shí)溝通；第三是監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)專網(wǎng)和遍布全國(guó)的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以察看所有萬(wàn)達(dá)集團(tuán)建設(shè)的小區(qū)動(dòng)態(tài)及狀況；第四是門戶網(wǎng)站，用過(guò)萬(wàn)達(dá)門戶網(wǎng)站向外界戰(zhàn)士良好的企業(yè)形象和最新的動(dòng)態(tài)，并與之互動(dòng)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)員工通過(guò)系統(tǒng)操作來(lái)完成自己的工作、培訓(xùn)等。而且萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)一體化的概念，提出了每個(gè)萬(wàn)達(dá)人都必須要嚴(yán)格遵守“一個(gè)概念、一個(gè)數(shù)據(jù)、一個(gè)入口”的三個(gè)一原則，同時(shí)在信息人員的配置上也采取高度統(tǒng)一的調(diào)配方式。在系統(tǒng)模板上的各個(gè)部門之間是相對(duì)獨(dú)立而又集成的關(guān)系，數(shù)據(jù)流是互通有無(wú)的，也從根本上杜絕了企業(yè)內(nèi)部的“信息孤島”。5. 開闊融資途徑在融資方面，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)已過(guò)了資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，為了防止爆資金型地產(chǎn)商的沖擊，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)先后進(jìn)行了REITs（即房地產(chǎn)投資信托）、私募以及IPO（即首次公開募股）的準(zhǔn)備。首先在房地產(chǎn)信托方面，萬(wàn)達(dá)和多家銀行都保持著良好、深度的合作關(guān)系。之前的很多項(xiàng)目都是從銀行貸款的，不過(guò)因?yàn)榻陙?lái)，銀根緊縮，它才開始大幅度轉(zhuǎn)向信托融資。央行金融管理部門金融司把萬(wàn)達(dá)列為了全國(guó)房地產(chǎn)金融改革試點(diǎn)企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。2009年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)開始在國(guó)內(nèi)嘗試信托融資，在萬(wàn)達(dá)大幅染指的信托融資中，大部分為股權(quán)信托。股權(quán)作為進(jìn)行信托融資的的代價(jià)，以及萬(wàn)達(dá)的快速擴(kuò)張過(guò)程中巨大的資金需求量，要求萬(wàn)達(dá)需要更強(qiáng)勁的資金合作伙伴，由此銀行和私募更為合適。除此之外，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)還通過(guò)國(guó)內(nèi)私募募集資金。為配合A股上市進(jìn)程，萬(wàn)達(dá)與建銀國(guó)際已經(jīng)完成股權(quán)私募，同時(shí)它還在海外融資渠道上不斷探索。后來(lái)在2009年6月份萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的第二輪私募中，根據(jù)協(xié)議，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)此次將其控股的大連萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有限公司部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給戰(zhàn)略投資者。鑒于萬(wàn)達(dá)集團(tuán)高成長(zhǎng)性帶來(lái)的可預(yù)期投資回報(bào)，第二輪私募受到投資者熱捧，在短短一個(gè)月期限內(nèi)，有近400億元資金踴躍認(rèn)購(gòu)，均創(chuàng)下中國(guó)民營(yíng)企業(yè)私募之最。其中不乏國(guó)際國(guó)內(nèi)著名投資機(jī)構(gòu)和大型企業(yè)。最終建銀國(guó)際、華控產(chǎn)業(yè)基金等多家優(yōu)質(zhì)投資機(jī)構(gòu)獲配入股萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)。雖然萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在沖刺IPO的路上充滿了荊棘，但是通過(guò)IPO上市仍是其解決資金問(wèn)題的最佳選擇。5、 結(jié)論與建議隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，為了獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)公司需要不斷的通過(guò)采用先進(jìn)技術(shù)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、投資新項(xiàng)目等措施進(jìn)行擴(kuò)張，于此快速擴(kuò)張的過(guò)程中，資金的需求浮動(dòng)直接影響著集團(tuán)公司的發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式現(xiàn)狀、存在的突出問(wèn)題以及行之有效的解決措施進(jìn)行分析，探索出作為國(guó)內(nèi)著名的集團(tuán)公司，面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，為了進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)占有率，在全球