企業(yè)研究論文-多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險.doc

企業(yè)研究論文-多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家公司同時經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多企業(yè)在多元化經(jīng)營上所付出的代價，人們不禁要問，為什么多元化經(jīng)營道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致企業(yè)對多元化經(jīng)營的風(fēng)險性沒有作出充分準(zhǔn)備。一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)成功的起點企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。百事可樂在多元化經(jīng)營上的教訓(xùn)是一個很好的例子。20世紀(jì)70年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1977年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò)，爭取百事可樂的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強(qiáng)大對手對抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的35，營業(yè)收入的13.戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)?？偟恼f來，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；加強(qiáng)核心競爭力；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。稍加注意，這4大多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)并不是完全獨(dú)立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實現(xiàn)企業(yè)股東價值最大化。4個目標(biāo)的并存似乎意味著企業(yè)可以同時追求多個目標(biāo)，比如，一個企業(yè)可以在加強(qiáng)核心競爭力的同時，強(qiáng)調(diào)充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢或加速企業(yè)成長。表面上看這并無不妥之處，但是，這種目標(biāo)定義上的模糊往往會嚴(yán)重地干擾企業(yè)多元經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制，因為4個目標(biāo)對企業(yè)的含義是迥然不同的。1.加速企業(yè)成長。這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過資本運(yùn)作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進(jìn)行的資本運(yùn)營就是緊密圍繞著這一目標(biāo)而展開的。中國互聯(lián)網(wǎng)熱潮中涌現(xiàn)的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經(jīng)營目標(biāo)，紛紛推出五花八門的網(wǎng)上服務(wù)，甚至不惜以重金收購小的有特色的網(wǎng)站來擴(kuò)充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數(shù)計算）對于等待上市的。com公司來說實在是太重要了。2.充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。這一多元化經(jīng)營目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實力以及市場運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費(fèi)者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場。利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機(jī)會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機(jī)結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機(jī)會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細(xì)分市場。3.加強(qiáng)核心競爭力。技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競爭力。IBM在困境之中看準(zhǔn)市場在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對整體服務(wù)的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商，重塑藍(lán)色巨人的故事，就是一個通過相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)核心競爭力的成功案例。這個以突出核心競爭力為目的的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據(jù)內(nèi)部化理論，企業(yè)通過多元化經(jīng)營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費(fèi)用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實施。4.培育企業(yè)新的增長點。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。行業(yè)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移意味著企業(yè)將資源從原有的經(jīng)營領(lǐng)域中抽離來投入到另一個行業(yè)之中，甚至為了進(jìn)入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產(chǎn)業(yè)過渡的成功又取決于對行業(yè)發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確把握和對投入資源規(guī)模的精確預(yù)測和控制。對未來趨勢作出預(yù)測是困難的，因此，在向新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中，企業(yè)必須更加仔細(xì)地對自身資源實力進(jìn)行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉(zhuǎn)移和市場變化，以便對新行業(yè)的成功進(jìn)入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時調(diào)整。顯然，巨人集團(tuán)在巨人大廈項目上的跌落，是緣于多元化經(jīng)營超越了集團(tuán)自身的實力，并且不利的變化沒能引起集團(tuán)策略的及時調(diào)整。二、把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險多元化經(jīng)營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？這是因為企業(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分估計到多元化經(jīng)營中的風(fēng)險并對之做好準(zhǔn)備。多元化經(jīng)營面臨5個方面的風(fēng)險。1.來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的技人往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多