企業(yè)研究論文-多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標與風險.doc

企業(yè)研究論文-多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標與風險多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家公司同時經(jīng)營兩種或兩種以上的產品或服務。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多企業(yè)在多元化經(jīng)營上所付出的代價，人們不禁要問，為什么多元化經(jīng)營道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標的模糊導致企業(yè)對多元化經(jīng)營的風險性沒有作出充分準備。一、確定戰(zhàn)略目標成功的起點企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內部的沖突協(xié)調之中。百事可樂在多元化經(jīng)營上的教訓是一個很好的例子。20世紀70年代百事可樂認為，飲料市場相當成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1977年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強大對手對抗?？觳蜆I(yè)務的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務可樂生產的比重下降到總業(yè)務量的35，營業(yè)收入的13.戰(zhàn)略目標失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰(zhàn)略目標是至關重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標?？偟恼f來，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標可分為：加速企業(yè)成長；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；加強核心競爭力；調整產業(yè)結構。稍加注意，這4大多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標并不是完全獨立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實現(xiàn)企業(yè)股東價值最大化。4個目標的并存似乎意味著企業(yè)可以同時追求多個目標，比如，一個企業(yè)可以在加強核心競爭力的同時，強調充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢或加速企業(yè)成長。表面上看這并無不妥之處，但是，這種目標定義上的模糊往往會嚴重地干擾企業(yè)多元經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制，因為4個目標對企業(yè)的含義是迥然不同的。1.加速企業(yè)成長。這一目標強調的是企業(yè)資產、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產業(yè)發(fā)展方向。在這一目標下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進行的資本運營就是緊密圍繞著這一目標而展開的。中國互聯(lián)網(wǎng)熱潮中涌現(xiàn)的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經(jīng)營目標，紛紛推出五花八門的網(wǎng)上服務，甚至不惜以重金收購小的有特色的網(wǎng)站來擴充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數(shù)計算）對于等待上市的。com公司來說實在是太重要了。2.充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。這一多元化經(jīng)營目標是基于各產業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產業(yè)之外并得到充分利用。各產業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標的基礎，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細分市場。3.加強核心競爭力。技術的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。IBM在困境之中看準市場在電腦技術飛速發(fā)展的背景下對整體服務的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務軟硬件的集成服務提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關產業(yè)加強核心競爭力的成功案例。這個以突出核心競爭力為目的的戰(zhàn)略目標強調企業(yè)從內外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據(jù)內部化理論，企業(yè)通過多元化經(jīng)營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實施。4.培育企業(yè)新的增長點。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標就是要在恰當?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。行業(yè)戰(zhàn)略大轉移意味著企業(yè)將資源從原有的經(jīng)營領域中抽離來投入到另一個行業(yè)之中，甚至為了進入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產業(yè)過渡的成功又取決于對行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握和對投入資源規(guī)模的精確預測和控制。對未來趨勢作出預測是困難的，因此，在向新產業(yè)轉移的過程中，企業(yè)必須更加仔細地對自身資源實力進行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉移和市場變化，以便對新行業(yè)的成功進入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時調整。顯然，巨人集團在巨人大廈項目上的跌落，是緣于多元化經(jīng)營超越了集團自身的實力，并且不利的變化沒能引起集團策略的及時調整。二、把握多元化經(jīng)營的風險多元化經(jīng)營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？這是因為企業(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進一步說，不同的戰(zhàn)略目標意味著不同水平的風險，戰(zhàn)略目標的模糊導致許多企業(yè)沒有充分估計到多元化經(jīng)營中的風險并對之做好準備。多元化經(jīng)營面臨5個方面的風險。1.來自原有經(jīng)營產業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的技人往往意味著原有經(jīng)營的產業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業(yè)卻是多