企業(yè)研究論文-關(guān)鍵成功因素法與創(chuàng)新成長路徑的選擇.doc

企業(yè)研究論文-關(guān)鍵成功因素法與創(chuàng)新成長路徑的選擇摘要企業(yè)競爭優(yōu)勢是由最根本的創(chuàng)新、改善和改變而來，持續(xù)競爭優(yōu)勢需要不停地創(chuàng)新，而不是價格競爭。關(guān)鍵成功因素是一組能力的組合，如果能夠掌握少數(shù)幾項重要因素，就能確保企業(yè)相當?shù)母偁幜?。要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，必須尋找影響成長的關(guān)鍵要素并進行有效管理。隨著企業(yè)發(fā)展，其競爭優(yōu)勢來源逐步從外部到內(nèi)部，從資源到能力，從有形的物質(zhì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向無形的知識產(chǎn)權(quán)，呈現(xiàn)出一個從低級競爭優(yōu)勢向高級競爭優(yōu)勢遞進演化的過程。實踐證明，我國企業(yè)只有拋棄以成本和價格為主要特征的CSF集，轉(zhuǎn)向以創(chuàng)新為核心的CSF集，才能實現(xiàn)創(chuàng)新時代的持續(xù)成長。關(guān)鍵詞關(guān)鍵成功因素法；成長戰(zhàn)略；創(chuàng)新戰(zhàn)略基于規(guī)模經(jīng)濟與低價競爭相結(jié)合的戰(zhàn)略，已對企業(yè)持續(xù)成長及競爭優(yōu)勢構(gòu)成嚴重制約。如果企業(yè)不能重新確立新的成長戰(zhàn)略，原有的成功因素可能就會成為衰落甚至失敗的重要原因。如何尋找和實現(xiàn)成功關(guān)鍵要素的合理更迭，形成新的成長戰(zhàn)略以持續(xù)發(fā)展，正在成為企業(yè)界和理論界所關(guān)注的熱點。一、關(guān)鍵成功因素法與企業(yè)成長關(guān)鍵成功因素法(CriticalSuccessFactors，簡稱CSF)是由哈佛大學教授威廉澤尼(WilliamZani)在1970年提出的以關(guān)鍵因素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的方法。所謂關(guān)鍵成功因素，就是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。這種方法認為，在現(xiàn)行的信息系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響信息系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，其中總有若干個因素是關(guān)鍵的和主要的(即成功變量)。通過對關(guān)鍵成功因素的識別，找出實現(xiàn)目標所需的關(guān)鍵信息集合，圍繞這些因素來確定系統(tǒng)信息需求，就能確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序和實現(xiàn)系統(tǒng)總體規(guī)劃。關(guān)鍵成功因素的重要性使其置于企業(yè)其他目標、策略和目的之上。關(guān)鍵成功因素是一組能力的組合，如果能夠掌握少數(shù)幾項重要因素(一般關(guān)鍵成功因素有59個)，就能確保企業(yè)相當?shù)母偁幜?。因此，要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，一個重要策略就是尋找和控制影響成長的關(guān)鍵要素(或領域)，并進行有效管理。企業(yè)關(guān)鍵要素的主要來源有哪些?一般認為，第一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同而有著不同的關(guān)鍵成功因素，這些因素主要由產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)營特性所決定，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每個公司必須加以注意。第二是競爭策略、產(chǎn)業(yè)地位及地理位置。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過去的歷史與現(xiàn)在的競爭策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每個公司競爭地位的不同導致了CSF的不同。例如，產(chǎn)業(yè)內(nèi)領導廠商的行動常常給產(chǎn)業(yè)內(nèi)的小型企業(yè)帶來重大影響，對這些小公司而言，大公司競爭者的策略往往是其生存與競爭的關(guān)鍵因素。第三是環(huán)境因素。外在因素的變動都會影響每個公司的關(guān)鍵成功因素。例如，市場需求大幅波動時，存貨控制可能就是CSF之一。第四是暫時因素(或突發(fā)因素)，指特定時期對組織的成功產(chǎn)生重大影響的活動領域。本文以為，關(guān)鍵是要以動態(tài)觀點來考察CSF。二、競爭優(yōu)勢演變軌跡與成長關(guān)鍵要素的選擇成長關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有自身的競爭優(yōu)勢，由此可通過分析競爭優(yōu)勢來尋找成長關(guān)鍵要素的所在。目前，盡管基于資源和能力的觀點在競爭優(yōu)勢理論中仍然占據(jù)主流地位，但競爭優(yōu)勢來源的理論越來越清晰地呈現(xiàn)由競爭優(yōu)勢“外生論”“內(nèi)生論”“創(chuàng)新論”的趨勢。斯特瓦特(1999)認為知識產(chǎn)權(quán)與企業(yè)戰(zhàn)略有著密切聯(lián)系，知識產(chǎn)權(quán)是知識資本的子集，是企業(yè)核心能力要素。邁克爾波特(1997)也提出了投資保護專有技術(shù)、積極申請發(fā)明專利、對侵權(quán)者訴訟等策略，以提高壁壘的方法構(gòu)筑防御戰(zhàn)略，來達到構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的目的。以下我們將從競爭優(yōu)勢的演變來明確選擇成長戰(zhàn)略要點的策略。圖1顯示，競爭優(yōu)勢是一個遞進的演化過程，不同能力與資源的合理組合可以產(chǎn)生或增強競爭優(yōu)勢的疊加效應。隨著企業(yè)的發(fā)展，其競爭優(yōu)勢來源逐步從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，從資源轉(zhuǎn)向能力，從管理能力轉(zhuǎn)向創(chuàng)新能力，從有形的物資產(chǎn)品轉(zhuǎn)向無形的知識產(chǎn)權(quán)，呈現(xiàn)出一個從低級競爭優(yōu)勢向高級競爭優(yōu)勢遞進演化的過程。對企業(yè)來說，所屬產(chǎn)業(yè)、外部環(huán)境和企業(yè)間的合作與競爭，對競爭優(yōu)勢的形成有著重大影響。然而，這些外生要素必須與企業(yè)內(nèi)部因素緊密結(jié)合或者通過內(nèi)部因素才能發(fā)揮其增強或削弱競爭優(yōu)勢的作用。同時，外部環(huán)境或要素的動態(tài)多變性也難以保證以此為基礎建立起來的競爭優(yōu)勢的持續(xù)和穩(wěn)定。企業(yè)能力是基于信息的、有形或無形的特有過程并通過企業(yè)資源長期的相互作用而產(chǎn)生與發(fā)展的，能力表征了不同企業(yè)之間的異質(zhì)性特征，具有難以模仿與難以替代的特性(Amit&Schoemaker，1993)?？梢哉J為，企業(yè)能力決定了內(nèi)外部資源能否得到有效控制和充分利用，決定了競爭優(yōu)勢。其中，企業(yè)能力的關(guān)鍵是管理能力和創(chuàng)新能力，管理能力決定了企業(yè)所有其他資源所能提供的生產(chǎn)性服務的數(shù)量和質(zhì)量。由于產(chǎn)品創(chuàng)新與組織創(chuàng)新決定了企業(yè)潛在機會的發(fā)現(xiàn)及新的競爭優(yōu)勢的形成，這使得創(chuàng)新能力在動態(tài)的競爭環(huán)境中顯得尤為重要。技術(shù)貿(mào)易在世界貿(mào)易比重日益提高的事實表明，外在表現(xiàn)為知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新能力和基于知識積累的學習能力，已成為企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)競爭的關(guān)鍵所在。由此，要實現(xiàn)企業(yè)成長目標，就應該遵循競爭優(yōu)勢遞進原則，逐步從外顯的成本和質(zhì)量的“CSF集”轉(zhuǎn)向內(nèi)隱的創(chuàng)新(創(chuàng)新能力)和知識(學習能力和知識產(chǎn)權(quán)等)的“CSF集”(見圖2，所謂“CSF集”指在不同發(fā)展階段企業(yè)選擇的一系列關(guān)鍵成功要素所形成的CSF組合)。根據(jù)上述分析，成長關(guān)鍵要素的選擇應考慮如下三個步驟，本文稱之為企業(yè)創(chuàng)新成長戰(zhàn)略的“三階段理論”：第一，充分發(fā)揮內(nèi)外部資源優(yōu)勢，優(yōu)化核心增值流程，為形成和增強創(chuàng)新能力打好基礎。此時應以加強核心增值流程為關(guān)鍵要素，進一步強化內(nèi)部價值鏈。第二，在上述基礎上，實現(xiàn)與其他企業(yè)價值鏈的有機銜接，加強技術(shù)研發(fā)和營銷服務，創(chuàng)建基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭優(yōu)勢。第三，以創(chuàng)新與營銷能力的全面增強為目標，促進價值鏈的全面升級，形成全球價值鏈層次的競爭優(yōu)勢。三、戰(zhàn)略要點選擇：格蘭仕15年成長歷程探析格蘭仕從1992年開始試產(chǎn)微波爐，到2005年微波爐全球銷量突破2000萬臺，占有全球近5成市場份額和國內(nèi)市場7成份額，連續(xù)8年蟬聯(lián)微波爐出口銷量和創(chuàng)匯雙冠。究竟如何認識格蘭仕15年來的發(fā)展戰(zhàn)略，各種評論褒貶不一。本文試用“三階段理論”對該戰(zhàn)略進行分析。(一)基于資源優(yōu)勢的起步期1991年到1994年是格蘭仕的初創(chuàng)期。在此階段，格蘭仕利用國內(nèi)外市場資源和國內(nèi)低價的勞動力資源，以“以工抵價”的形式低成本引進了國外生產(chǎn)線，并與OEM相結(jié)合，迅速形成了規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。基于資源優(yōu)勢并強化以加工制造為核心的增值流程，形成了格蘭仕成長戰(zhàn)略的基本特征。20世紀90年代后，隨著中國制造體系的完善和加工制造能力的加強，全球加工中心開始向中國轉(zhuǎn)移。格蘭仕專注于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使微波爐國際巨頭輕松解決了在降低生產(chǎn)成本的同時提高產(chǎn)量的難題。憑借這種戰(zhàn)略，格蘭仕與全球240多家跨國公司建立了合作關(guān)系，利用對方品牌和網(wǎng)絡銷售格蘭仕加工的產(chǎn)品，迅速提升了產(chǎn)品占有率，產(chǎn)品遍及歐美澳和亞非拉等100多個國家和地區(qū)，樹立了“微波爐制造大王”的企業(yè)形象。在國內(nèi)，格蘭仕建立了一個遍布全國的銷售網(wǎng)絡，依托大規(guī)模和低價格，銷量迅速上升。格蘭仕舍棄研發(fā)和營銷(品牌)、強化核心增值流程(生產(chǎn)環(huán)節(jié))進行產(chǎn)業(yè)定位的戰(zhàn)略目的，在于鞏固其“全球名牌家電生產(chǎn)制造中心”地位，而不是為形成和增強創(chuàng)新能力打好基礎。筆者認為，初創(chuàng)期以“生產(chǎn)制造”這個核心流程為CSF有其必然性和合理性。但是，這個選擇的根本目的不應該是無止境地追求生產(chǎn)成本的降低(特別是當這種降低建立在大規(guī)模生產(chǎn)之上時)。國內(nèi)外企業(yè)實踐已經(jīng)證明，以“價格低廉”為特征的資源優(yōu)勢難以持久。(二)偏重產(chǎn)能優(yōu)勢的發(fā)展期1995-1999年是格蘭仕的快速成長期。1995年，格蘭仕以25.1%的微波爐市場占有率在國內(nèi)占據(jù)首位。1996年8月開始，依靠降價幅度平均達40%的價格戰(zhàn)，國內(nèi)市場份額升至34.7%。至199