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文檔簡介

建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理體系 淄博清田置業(yè)有限公司咨詢項目建議書V1.0,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 2011年2月 北京,說明,2011年2月26日, 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司(以下簡稱“鈞涵顧問”)劉總等與淄博清田置業(yè)有限公司 (以下簡稱“清田置業(yè)”)鞏總就公司管理體系的建設(shè)做了初步溝通和交流,本版項目建議書是基于上述溝通和鈞涵顧問的專業(yè)經(jīng)驗做出。 本建議書是用來向清田置業(yè)說明鈞涵顧問的基本想法和框架性思路,僅作為咨詢思路的一般性介紹,不是方案建議,也不是具體的管理改善建議。具體項目方案則需要在合作確定以后,鈞涵顧問在做深入的調(diào)研分析的基礎(chǔ)上進行專門設(shè)計。 本建議書屬于機密材料,僅供客戶內(nèi)部使用,知識產(chǎn)權(quán)屬于鈞涵顧問。未經(jīng)鈞涵顧問的書面許可,不得向客戶外的其他機構(gòu)傳閱,其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司聯(lián)絡(luò)信息 地址:北京市朝陽區(qū)北三環(huán)東路28號易亨大廈10F(100013) 聯(lián)系人:劉峻 ,葉俊飛 電話郵箱: 網(wǎng)址:,目錄,對項目背景和任務(wù)的理解 解決問題的框架思路 項目初步計劃和成果 項目組織和報價 項目參加人員介紹 鈞涵顧問介紹和咨詢實踐,作為一家剛剛組建的中小企業(yè),我們理解,無論是從外部環(huán)境壓力還是自我提升的角度,清田置業(yè)管理方面將面臨如下改善需求,挑戰(zhàn)四,人力資源體系設(shè)計:隨著人員的陸續(xù)到崗,公司需要盡快建立一套相對完善的人力資源管理體系,最為核心的是績效和薪酬激勵體系,以確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)。,挑戰(zhàn)一,組織與權(quán)責(zé)體系設(shè)計:雖然已經(jīng)構(gòu)建了基本的組織架構(gòu),但是,隨著公司項目的增多,目前的組織體系需要重新優(yōu)化,權(quán)責(zé)需要進一步界定和明晰。,制度與流程體系建設(shè):公司的制度流程體系目前尚處于空白,需要盡快建立,以確保人員到位以后立即開展工作。,挑戰(zhàn)二,挑戰(zhàn)三,戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計:公司剛剛組建,集團對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展也比較支持,置業(yè)公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措需要系統(tǒng)規(guī)劃。,鈞涵顧問認為,管理知易行難,管理提升的關(guān)鍵不僅在于體系的建設(shè),更關(guān)鍵的在于如何把體系的建設(shè)結(jié)合到業(yè)務(wù)的實踐中,并確保其有效執(zhí)行,為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現(xiàn)步驟的考慮,其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來展開。一般內(nèi)容包括: 業(yè)務(wù)模式 業(yè)務(wù)組合 成長階梯 核心競爭力 戰(zhàn)略目標(biāo)體系,在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括: 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 功能劃分 組織層級劃分 權(quán)限劃分 崗位說明書,圍繞戰(zhàn)略的要求,提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括: 薪酬激勵 績效管理 培訓(xùn)體系 招聘體系 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 能力素質(zhì)模型,關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運營過程中的運作。一般內(nèi)容包括: 核心業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵管理流程 行政與人力資源管理流程等支持性流程,人力資源,組織與管控 模式,流程,戰(zhàn)略,正確的戰(zhàn)略,清晰的權(quán)責(zé),高效的流程,高素質(zhì)和有動力的人才,戰(zhàn)略是回答目標(biāo)方向與競爭優(yōu)勢的問題,是所有管理體系的基礎(chǔ),能力建設(shè)與行動規(guī)劃,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略思路與目標(biāo)體系,價值取向,愿景,組織管控模式是解決管理問題的基礎(chǔ),尤其是橫向責(zé)任與縱向授權(quán),橫向權(quán)責(zé)分配,權(quán)責(zé)界面,縱向授權(quán)體系,問題不在于組織架構(gòu)如何設(shè)計,而在于如何把責(zé)權(quán)利落實到位!,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目管理型,基于流程而不是基于縱向的制度和職能,是解決橫向溝通和提高效率的關(guān)鍵,同時,卓越的流程管理和精細化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還可以降低對人員能力的依賴,發(fā)揮系統(tǒng)的力量,萬科的標(biāo)準(zhǔn)體系,思考:為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極?三十多個城市一百多個項目快速擴張的基礎(chǔ)是什么?,搭建完善的人力資源管理體系,薪酬激勵及績效管理體系是關(guān)鍵所在,根據(jù)前期溝通,我們理解,清田置業(yè)希望借助專業(yè)力量,對公司的戰(zhàn)略、組織、流程和人力資源管理體系進行系統(tǒng)的構(gòu)建,以支撐清田置業(yè)正常規(guī)范地運作,短期目標(biāo): 清晰公司的發(fā)展戰(zhàn)略,并形成可落地執(zhí)行的職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)體系; 基于職能戰(zhàn)略,構(gòu)建公司的核心能力體系,并形成具體的戰(zhàn)略舉措; 基于公司的職能戰(zhàn)略,完善公司的組織管控模式,明晰和優(yōu)化權(quán)責(zé)體系,優(yōu)化公司組織體系; 完善和優(yōu)化公司的流程管理體系,確保公司在項目論證、設(shè)計研發(fā)、招標(biāo)采購、工程管理 策劃銷售、客戶關(guān)系、 成本管理和計劃運營等方面搭建科學(xué)完善的流程體系; 加強流程的執(zhí)行力,提升業(yè)務(wù)流程整體運行效率; 建立和完善公司的績效管理體系和薪酬激勵體系。 中長期目標(biāo): 幫助清田置業(yè)形成有效的管控模式,并逐步培養(yǎng)公司在職能管理(計劃、成本、品牌等)方面的核心能力; 建立具有競爭力的規(guī)范化的流程,通過提高流程效率最終實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力; 通過項目合作與溝通,提升清田置業(yè)團隊能力,進而提升清田置業(yè)現(xiàn)代管理理念和管理水平,形成規(guī)范化、精細化、高效化的管理體系,從而成為企業(yè)長期發(fā)展的動力。,目錄,對項目背景和任務(wù)的理解 解決問題的框架思路 項目初步計劃和成果 項目組織和報價 項目參加人員介紹 鈞涵顧問介紹和咨詢實踐,階段,咨詢項目相關(guān)工作內(nèi)容,結(jié)合對清田置業(yè)公司的初步認識,我們設(shè)計了一個四階段的咨詢工作計劃,階段四 方案實施輔導(dǎo),咨詢方案解釋說明與培訓(xùn); 實施過程中的支持與服務(wù)。,咨詢方案實施輔導(dǎo)與支持,階段一 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計,公司使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計研討; 外部環(huán)境分析與內(nèi)部能力研判; 公司戰(zhàn)略舉措分析和行動計劃建議。,階段二 組織權(quán)責(zé)與流程體系設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計; 關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配和職能管控要求; 各級部門職能優(yōu)化設(shè)計; 崗位分析和定崗定編; 職位說明書。,組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)體系設(shè)計,2,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理與體系規(guī)劃; 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計; 流程細化設(shè)計; 流程文件評審和研討及定稿。,流程管理體系設(shè)計,崗位分類; 崗位價值評估; 總體薪酬政策和結(jié)構(gòu)設(shè)計; 崗位薪酬體系設(shè)計。,薪酬管理體系設(shè)計,戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計,1,階段三 人力資源體系設(shè)計,3,5,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營計劃設(shè)計清田置業(yè)的績效管理體系。,績效管理體系設(shè)計,4,正確的認識自己,正確的應(yīng)對環(huán)境,正確的武裝自己,鈞涵顧問關(guān)于戰(zhàn)略的理解:戰(zhàn)略制定不是簡單的目標(biāo)設(shè)定,而是在基于對外部環(huán)境與機會的把握,結(jié)合自身優(yōu)勢特點,制定出能形成特定競爭優(yōu)勢的發(fā)展道路的一個過程。,首先,我們進行戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計,房地產(chǎn)企業(yè)一般面臨一系列的戰(zhàn)略選擇問題,愿景,集團戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,1. 整體定位與戰(zhàn)略思想 清田置業(yè)到底要成為一個什么樣的企業(yè)?它的整體定位是什么? 定位是專業(yè)的開發(fā)商還是地產(chǎn)投資商? 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么? 2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司的區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價值鏈選擇是什么? 公司需要打造什么樣的競爭優(yōu)勢? 公司的成長階梯是什么? 3.戰(zhàn)略舉措和經(jīng)營計劃 公司的職能戰(zhàn)略是什么?投融資、品牌、產(chǎn)品研發(fā)、成本戰(zhàn)略、服務(wù)、財務(wù)和人力資源戰(zhàn)略分別是什么? 未來35年的經(jīng)營計劃是什么? 需要有哪些戰(zhàn)略舉措?相應(yīng)的公司的組織模式該如何調(diào)整?,我們理解,本次戰(zhàn)略規(guī)劃需要解決回答以下三個問題,主要議題,對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢的研判,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施路徑,1,2,3,中國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢如何?未來二三四線城市的發(fā)展空間如何?未來的競爭模式是怎樣的?,清田置業(yè)如何定位自己?如何結(jié)合自身的資源優(yōu)勢以及清源集團的資源優(yōu)勢,尋找適合自己企業(yè)發(fā)展的道路,構(gòu)建獨特的商業(yè)模式? 在新的宏觀環(huán)境下,清田置業(yè)如何選擇自己的戰(zhàn)略區(qū)域?如何選擇要進入的目標(biāo)城市?城市或者區(qū)域進入的標(biāo)準(zhǔn)是什么?進入的時機如何選擇? 企業(yè)要制定什么樣的產(chǎn)品策略?在目前沒有一定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的情況下,如何定位自己的目標(biāo)產(chǎn)品?是專注于住宅開發(fā)?保障性住房?商業(yè)開發(fā)?還是結(jié)合集團優(yōu)勢,打造獨特的產(chǎn)品模式? 在企業(yè)價值鏈的選擇上,計劃進入價值鏈的那些環(huán)節(jié)?是開發(fā)?經(jīng)營?還是兼顧? 清田置業(yè)要構(gòu)建何種核心競爭力? 公司3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么? 圍繞著戰(zhàn)略,需要制定什么樣的職能策略?例如人力資源戰(zhàn)略?投融資戰(zhàn)略? 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略實施路徑是怎樣的? 未來三年的經(jīng)營計劃是什么? 新的戰(zhàn)略對組織模式有什么樣的調(diào)整要求?,階段性成果與工作分解戰(zhàn)略分析階段,階段性任務(wù)、成果、時間節(jié)點:,階段目標(biāo):本階段主要完成外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源與能力的評估以及可借鑒的戰(zhàn)略思路的研究,為 戰(zhàn)略規(guī)劃的形成提供理性分析的基礎(chǔ)。,項目內(nèi)容,成果及時間節(jié)點,項目準(zhǔn)備 項目啟動會 項目計劃與任務(wù)分解 外部環(huán)境分析 宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 房地產(chǎn)行業(yè)分析 區(qū)域市場分析 內(nèi)部資源能力評估 內(nèi)部調(diào)研及內(nèi)部資源與能力評估 標(biāo)桿與競爭企業(yè)分析 標(biāo)桿企業(yè)分析 競爭企業(yè)分析,項目啟動會材料 項目實施計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告 外部環(huán)境分析報告 區(qū)域市場分析報告 內(nèi)部資源能力評估報告 標(biāo)桿與競爭企業(yè)研究報告 分析結(jié)論,戰(zhàn)略分析階段各模塊介紹外部環(huán)境分析要點,分析要點,思考要點和說明,宏觀環(huán)境分析,房地產(chǎn)行業(yè)分析,分析方法和模型,分析包括國家政策法規(guī)、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、社會需求和技術(shù)發(fā)展趨勢、國際金融對行業(yè)發(fā)展的影響,過去3-5年的全國房地產(chǎn)開發(fā)投資完成情況、土地購置及土地完成開發(fā)情況、建設(shè)情況、銷售情況和房地產(chǎn)行業(yè)景氣程度,基于此,預(yù)測全國房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢; 過去3-5年主要二三四線城市房地產(chǎn)政策、經(jīng)濟發(fā)展、城市規(guī)劃分析、房地產(chǎn)開發(fā)投資完成情況、土地購置及土地完成開發(fā)情況、建設(shè)情況、銷售情況和房地產(chǎn)行業(yè)景氣程度,基于此,預(yù)測未來二三線城市房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢。,PEST分析 行業(yè)分析 市場分析,目標(biāo)城市房地產(chǎn)市場分析,過去3-5年目標(biāo)城市房地產(chǎn)的市場運行情況分析,基于此,預(yù)測目標(biāo)城市房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢; 目標(biāo)城市各物業(yè)市場現(xiàn)狀及趨勢分析:住宅、商業(yè)、交通市場現(xiàn)狀及趨勢分析,包括供應(yīng)、需求、價格和趨勢等。,戰(zhàn)略分析階段各模塊介紹外部環(huán)境分析模型(續(xù)),最新城市研究模型城市地圖,基于對行業(yè)的理解,鈞涵認為,未來二三四線城市是中小房地產(chǎn)企業(yè)的主戰(zhàn)場,- 目標(biāo)市場市場成熟度分布示意圖 -,目標(biāo)市場經(jīng)濟發(fā)達程度 /城市級別,目標(biāo)市場市場 競爭集中度,競爭態(tài)勢,本地企業(yè)為主,缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌 低水平競爭階段 中低端產(chǎn)品需求,外地、外資、本地企業(yè)共同競爭,行業(yè)巨頭初顯市場集中度緩慢上升,競爭日趨激烈 市場需求層次更豐富,競爭手段差異化,行業(yè)特點,國際性城市,人口規(guī)模在1000萬左右,消費能力強,外來購買力強(來自全國范圍) 擁有較大的高端產(chǎn)品空間 多種業(yè)務(wù)模式并存,開發(fā)業(yè)務(wù)仍有較大空間,物業(yè)持有經(jīng)營、服務(wù)發(fā)展迅速,金融業(yè)務(wù)取得發(fā)展,中國三大經(jīng)濟目標(biāo)市場的中心城市:北京、上海、深圳、廣州等,天津、重慶 較發(fā)達的省會城市:杭州、成都、武漢、西安、沈陽等 目標(biāo)市場經(jīng)濟輻射城市:青島、大連、昆山、珠海等,落后的省會城市及地級市:西寧、呼和浩特、蘭州等,縣級市 縣城,經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)的中心城市,消費能力一般,以本地消費為主 開發(fā)業(yè)務(wù)正步入快速發(fā)展,服務(wù)業(yè)務(wù)空間小,市場規(guī)模小,消費能力低 房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)處于起步階段,發(fā)達的目標(biāo)市場經(jīng)濟中心,有較強的消費能力和外來購買力(經(jīng)濟目標(biāo)市場內(nèi)) 有一定的高端產(chǎn)品空間 開發(fā)業(yè)務(wù)主導(dǎo),物業(yè)持有及服務(wù)業(yè)務(wù)開始發(fā)展,國內(nèi)領(lǐng)先開發(fā)企業(yè)開始進入,沖擊本地企業(yè),競爭日趨激烈,市場集中度上升 開發(fā)占據(jù)主導(dǎo),房地產(chǎn)服務(wù)起步,發(fā)展速度一般,低水平競爭階段 中低端產(chǎn)品需求 沒有有競爭力的房地產(chǎn)企業(yè),戰(zhàn)略分析階段各模塊介紹內(nèi)部資源與能力分析方法介紹,品牌與客戶資源評估,品牌對客戶的價值,客戶對品牌定位的認知,表象(視覺),優(yōu)秀的物業(yè)管理 精細化的產(chǎn)品設(shè)計 建造質(zhì)量保障 人性化的服務(wù) 產(chǎn)品創(chuàng)新,服務(wù)領(lǐng)先的、人文主義的,技術(shù)和品質(zhì)優(yōu)秀的 追求過程精品的理念 注重產(chǎn)品建造過程 穩(wěn)健的管理團隊,追求創(chuàng)新的理念 注重資本運作的經(jīng)營模式 國際背景的戰(zhàn)略合作伙伴 富有活力的管理團隊,精品、誠信、卓越,創(chuàng)新的、開放和充滿活力的,?,?,戰(zhàn)略分析階段各模塊介紹內(nèi)部資源與能力分析方法介紹(續(xù)),內(nèi)部資源與能力分析內(nèi)容,例:成本管理能力分析大綱,內(nèi)部調(diào)研 資源評估 土地資源 資本資源 品牌與客戶資源 戰(zhàn)略聯(lián)盟(合作伙伴管理) 能力評估 業(yè)務(wù)能力(拓展、研發(fā)、成本、營銷) 管理能力(戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源),絕對成本能力分析 同檔次競爭產(chǎn)品整體成本水平對比分析 同檔次競爭產(chǎn)品分項成本水平對比分析 成本管理能力分析 預(yù)算精度分析(對比預(yù)算與估算、決算與預(yù)算間差異) 變更分析 成本管理體系分析 目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理、責(zé)任成本管理 成本體系與流程執(zhí)行情況分析,成本分析工具,戰(zhàn)略分析階段各模塊標(biāo)桿企業(yè)與競爭企業(yè)研究,標(biāo)桿企業(yè)研究目錄 第一章:公司基本情況介紹 第二章:公司戰(zhàn)略發(fā)展和項目拓展 第三章:公司財務(wù)狀況和融資手段分析 第四章:公司組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu) 第五章:公司運營管理 第六章:公司人力資源管理,競爭企業(yè)研究及比較指標(biāo) 企業(yè)品牌影響力 企業(yè)開發(fā)規(guī)模及資金實力 服務(wù)聲譽及形象 市場需求反應(yīng)速度 交付周期 同類產(chǎn)品價格水平 產(chǎn)品選擇性(產(chǎn)品線長度) 產(chǎn)品創(chuàng)新性及創(chuàng)新速度 產(chǎn)品質(zhì)量聲譽 銷售速率,戰(zhàn)略規(guī)劃階段階段性成果與工作分解,摘要工作任務(wù),成果分解,戰(zhàn)略規(guī)劃階段:戰(zhàn)略規(guī)劃,整體戰(zhàn)略規(guī)劃 三年經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃,關(guān)鍵時間節(jié)點計劃,公司戰(zhàn)略思路研討會 撰寫整體戰(zhàn)略規(guī)劃和三年經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃報告征求意見,SWOT分析 機會與挑戰(zhàn)基于外部分析 優(yōu)勢和劣勢基于內(nèi)部能力 關(guān)鍵成功因素與核心競爭力提煉 關(guān)鍵成功因素分析 核心競爭力力提煉 整體戰(zhàn)略思路研討 商業(yè)模式提煉 整體戰(zhàn)略研討 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研討 戰(zhàn)略目標(biāo)確定 撰寫三年經(jīng)營規(guī)劃,本階段主要根據(jù)前期研究的結(jié)果,進行SWOT分析、核心競爭力提煉和確定整體戰(zhàn)略思路,并根據(jù)整體戰(zhàn)略思路,確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,形成三年經(jīng)營規(guī)劃初稿。,戰(zhàn)略規(guī)劃階段戰(zhàn)略思路選擇,圍繞是否追求凈資產(chǎn)收益率,是兩種完全不同的戰(zhàn)略選擇,從如何追求凈資產(chǎn)收益率可以得出戰(zhàn)略方向。,帕爾迪和新鴻基分別是美國和香港最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一,是兩種典型戰(zhàn)略思路的代表。帕爾迪的凈資產(chǎn)收益率近29,新鴻基的凈資產(chǎn)收益率為7。盡管新鴻基的凈利潤率(凈利潤/銷售收入)高于帕爾迪,但過低的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)拉了它的后腿。,戰(zhàn)略規(guī)劃階段SWOT分析,機會與挑戰(zhàn)基于外部分析,優(yōu)勢和劣勢基于內(nèi)部能力,舉例,戰(zhàn)略規(guī)劃階段SWOT分析,通過矩陣分析可以得出競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略和強化體質(zhì)戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略規(guī)劃階段商業(yè)模式的選擇,商業(yè)模式是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的組合,他們不是一種簡單的選擇和疊加,而存在一種內(nèi)在的邏輯。,某公司以區(qū)域集成開發(fā)為特色的業(yè)務(wù)模式,其背后是其獨特的資源優(yōu)勢在支撐。,客戶細分、聚焦城市圈、產(chǎn)品創(chuàng)新,萬科三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間是有邏輯的!,戰(zhàn)略規(guī)劃階段商業(yè)模式的選擇,商業(yè)模式關(guān)鍵是其內(nèi)在的邏輯,在資源的獲取與產(chǎn)品與市場方面如何打造競爭力。,龍湖模式,碧桂園模式,聚焦高端客戶 極強的客戶體驗把控能力 產(chǎn)品打造能力 商業(yè)增值能力 高端客戶才有可能實現(xiàn)高溢價 高端產(chǎn)品能帶來商業(yè)增值 高端客戶需要最佳體驗 競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品的溢價上,大片圈地帶領(lǐng)的低地價 快速周轉(zhuǎn)提高投資收益率 低價快銷 利用城市配套土地資源的獲取 低價必須用快速周轉(zhuǎn)來提升投資收益率 上下游一體化可以降低成本 競爭力體現(xiàn)的快銷模式和低成本上,龍湖的優(yōu)勢在與產(chǎn)品能力而不是資本或者資源,所以,它必須聚焦在可以通過產(chǎn)品帶來高溢價的再改和豪宅市場,碧桂園的優(yōu)勢不在于產(chǎn)品,所以它必須快速周轉(zhuǎn)。,戰(zhàn)略規(guī)劃階段業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈之間的組合。,產(chǎn)品,區(qū)域,應(yīng)進入哪一類城市?大城市?中小城市? 進入一個城市后,是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方” 在重點關(guān)注哪些城市? 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么? ,產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)?還是多元化? 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶?(如何細分目標(biāo)客戶群?)檔次是低檔還是中高檔? 產(chǎn)品是規(guī)?;◤?fù)制)還是個性化 ,價值鏈,開發(fā)?經(jīng)營?還是兼顧? 進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)? ,戰(zhàn)略規(guī)劃階段業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計-示例:區(qū)域戰(zhàn)略,區(qū)域選擇的原則與城市進入評估模型。,戰(zhàn)略原則,競爭狀態(tài),能力原則,能力是否允許?,市場環(huán)境,企業(yè)的可行性,城市發(fā)展,該市場競爭是否十分激烈?,該區(qū)域是否具有開發(fā)的市場潛力?,區(qū)域/城市的吸引力:經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),居民收入水平,經(jīng)濟增長,人口,城市規(guī)模,市場容量,消費習(xí)慣。 資源現(xiàn)狀:政府資源、資金要求,資源投入,人力資源現(xiàn)狀,異地管理控制的難度。,戰(zhàn)略規(guī)劃階段職能戰(zhàn)略是形成競爭優(yōu)勢的來源,成本戰(zhàn)略,合作伙伴戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,投資拓展戰(zhàn)略,財務(wù)與融資戰(zhàn)略,品牌戰(zhàn)略,客戶關(guān)系戰(zhàn)略,物業(yè)管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃階段職能戰(zhàn)略是形成競爭優(yōu)勢的來源,職能戰(zhàn)略是形成競爭優(yōu)勢的來源,是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,產(chǎn)業(yè)投資策略:“房地產(chǎn)為主業(yè),金融為輔業(yè),一級開發(fā)以獲取資源為目的”的原則,投資按上述原則進行優(yōu)先級劃分,非主業(yè)的投資必須對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)形成支撐; 項目投資策略:優(yōu)先投資現(xiàn)金流狀況好、流動性強的項目,高收益的長線投資必須有短線現(xiàn)金流支撐; 業(yè)態(tài)組合策略:優(yōu)先投資可售住宅產(chǎn)品、規(guī)定車位以及可售社區(qū)配套商業(yè),再次考慮可經(jīng)過經(jīng)營與租賃提升其價值的配套商業(yè),審慎投資低租金收益的物業(yè),擇機投資純商業(yè)地產(chǎn),嚴格遵循商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)配比原則; 項目合作策略:盡量選擇財務(wù)控股,或者是管理控股的原則;,產(chǎn)品差異化原則:只做高端精品,內(nèi)部可以細分為高端和中高端系列,無論住宅還是其他業(yè)態(tài)的產(chǎn)品,均盡量做高端精品,除非必要或者為了換取資源,不做低端項目,并且在這種換取資源的項目中,高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品盡可能進行區(qū)隔和差異化; 多業(yè)態(tài)原則:基于銀川區(qū)域市場的特點,考慮到市場容量和風(fēng)險平衡的要求,將采用多業(yè)態(tài)發(fā)展的模式,在現(xiàn)有住宅為主的業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上,擇機進入酒店、商場、寫字樓等類型的業(yè)態(tài),為公司鍛煉和積累資源整合能力與相應(yīng)的專業(yè)能力; 系列化原則,通過項目的積累,進行系統(tǒng)深入的產(chǎn)品和市場研究,形成主要的產(chǎn)品系列和標(biāo)準(zhǔn)化模塊,以便未來進行跨區(qū)域擴張時能迅速的復(fù)制和擴張。 品牌聚焦原則,將企業(yè)文化和品牌形象進行統(tǒng)一,將產(chǎn)品中文化內(nèi)涵的表達形式和品牌形象進行統(tǒng)一;將客戶服務(wù)與品牌形象進行統(tǒng)一;文化內(nèi)容在產(chǎn)品中的實物表現(xiàn)盡量標(biāo)準(zhǔn)化,客戶服務(wù)的文化內(nèi)涵表現(xiàn)形式也盡量明確和標(biāo)準(zhǔn)化。,某公司投資戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃階段戰(zhàn)略最終要通過使命、愿景和目標(biāo)等來體現(xiàn),戰(zhàn)略落地階段階段性成果與工作分解,摘要工作任務(wù),成果分解,戰(zhàn)略規(guī)劃階段:戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略目標(biāo)體系 能力建設(shè)規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃實施路徑與風(fēng)險控制措施 年度經(jīng)營計劃,關(guān)鍵時間節(jié)點計劃,戰(zhàn)略目標(biāo)分解 業(yè)務(wù)能力規(guī)劃 戰(zhàn)略舉措設(shè)計 年度經(jīng)營計劃撰寫 成果整合與討論及報批,戰(zhàn)略目標(biāo)分解 戰(zhàn)略目標(biāo)分解培訓(xùn)會 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 業(yè)務(wù)能力規(guī)劃與管理改善計劃 關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與行動計劃,本階段主要根據(jù)確定的三年經(jīng)營規(guī)劃初稿,細化關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措(戰(zhàn)略規(guī)劃實施路徑與風(fēng)險控制措施)以及本年度經(jīng)營計劃。,戰(zhàn)略落地階段目標(biāo)需要分解,成果示例,不是最終結(jié)論,戰(zhàn)略落地階段必須有清晰的實施路徑,財務(wù)管理,流程管理,業(yè)務(wù)發(fā)展,組織創(chuàng)新,2006,2007,2008,開發(fā)管理,新產(chǎn)品儲備,管理模式創(chuàng)新,流程優(yōu)化,投資管理,品牌/無形資產(chǎn)管理,房產(chǎn)梯次開發(fā),風(fēng)險控制,收購管理,品牌地域擴張,物業(yè)持有,品牌向下延伸,成果示例,不是最終結(jié)論,戰(zhàn)略落地階段通過系統(tǒng)的能力建設(shè)規(guī)劃來實現(xiàn)職能戰(zhàn)略,研發(fā)能力建設(shè)規(guī)劃,第一階段: 第二階段: 第三階段:,產(chǎn)品定位,產(chǎn)品類型,設(shè)計理念,個性化設(shè)計,標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,產(chǎn)品定位,兩者結(jié)合,戰(zhàn)略落地階段最終都要落實到行動計劃,舉例:從策略到行動計劃(策略任務(wù))分解,戰(zhàn)略落地階段并且需要調(diào)整相應(yīng)的管控模式以適應(yīng)新的戰(zhàn)略,尤其是總部對項目公司的管控模式,產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈 能力建設(shè)要求 中長期規(guī)劃,組織 流程 人力資源,靜態(tài)標(biāo)桿 動態(tài)標(biāo)桿,總部/項目公司定位,集分權(quán)設(shè)計,組織和職能設(shè)計,運作模式,項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體? 是成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心? 公司運作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門?矩陣制運作還是項目型運作? 設(shè)計以及設(shè)計變更的權(quán)限?各類方案的權(quán)限? 招標(biāo)與采購的權(quán)限如何分配? 成本管理與控制權(quán)限?工程付款的權(quán)限? 營銷權(quán)限如何分配?誰有權(quán)對營銷方案決策?廣告方案決策?價格與銷控進度? 組織架構(gòu)如何設(shè)計?是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)?,戰(zhàn)略落地階段以及總部層面的主要管理流程及其程序文件,使總部層面的管控清晰化,最終成果示例,階段一工作成果,清田置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告 明確清田置業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃。,清晰的權(quán)責(zé)是管理的基礎(chǔ),結(jié)合清田置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及我們的經(jīng)驗,重新審視公司的組織架構(gòu),設(shè)計職能是否合并? 哪些職能需要我們自己建立,哪些依靠外部專家? 多項目運行的時候,總部和項目部的關(guān)系?采用矩陣制還是職能制? ,并在設(shè)計過程中考慮良好的過渡以保證可操作性,現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖,過渡的組織結(jié)構(gòu)圖,未來的組織結(jié)構(gòu)圖,未來的組織結(jié)構(gòu)圖,明確組織機構(gòu)后講詳細界定各部門之間的權(quán)責(zé)界面 ,尤其是在流程環(huán)節(jié)上容易職責(zé)不清的地方,明確部門分工和職責(zé),理清橫向的職責(zé),同時還將設(shè)計縱向的授權(quán)體系,合同分類,授權(quán)體系,依照流程順序?qū)Ω鞑块T職責(zé)進行詳細的描述,編制崗位說明書,將部門職責(zé)對應(yīng)到相應(yīng)崗位,確定崗位的關(guān)鍵一級及二級職責(zé); 表達至少五個方面的內(nèi)容: (崗位關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限、任職要求、使用文件),我們將在對貴公司深度了解的基礎(chǔ)上來選擇最適合的崗位說明書表達方式,階段二工作成果組織部分,清田置業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管控模式建議方案 清田置業(yè)權(quán)責(zé)體系手冊 權(quán)責(zé)體系、部門職責(zé)和崗位說明書有可能在后續(xù)的流程設(shè)計中進行修訂,所以為初步方案。,流程體系是企業(yè)良好運作的保證,管理流程、業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)程序文件共同構(gòu)成了企業(yè)流程體系,在確定組織權(quán)責(zé)體系和對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗,結(jié)合公司的實際情況,系統(tǒng)規(guī)劃清田置業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系,在對流程體系進行系統(tǒng)策劃的基礎(chǔ)上,基于流程診斷的結(jié)果,對現(xiàn)行流程中的關(guān)鍵點進行分析,該流程設(shè)計的目標(biāo)是什么? -降低成本 -提升效率,提高質(zhì)量 -提高客戶滿意度,哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進的關(guān)鍵點 或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)?,針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析 -活動:是否過于復(fù)雜,存在精簡的可能性; -活動實現(xiàn)形式:是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動; -活動的邏輯關(guān)系:各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達到改進目標(biāo); -活動的承擔(dān)者:是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率。,目標(biāo)定義,流程關(guān)鍵點識別,改進基礎(chǔ)分析,對于每個階段的活動中涉及到的部門、專業(yè)、關(guān)鍵控制點和最重要的輸入輸出,進行詳細的分析和識別,并對每一個子流程進行關(guān)鍵控制點、輸入輸出、優(yōu)化進行詳細的分析和設(shè)計,然后,通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率,針對診斷報告中的問題優(yōu)化設(shè)計,壓縮時間,減少不增加價值的活動,授予相應(yīng)權(quán)限,更注重客戶,一次做好,在流程開始時就保證質(zhì)量,設(shè)定有彈性的目標(biāo),有效降低成本,領(lǐng)先的技術(shù),持續(xù)的改善循環(huán),重新設(shè)計優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程將會使公司的運作更加有效,改善個 別步驟 的效率 (分鐘),3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,減少流 程步驟,減少 界面,清除 閉環(huán),流程支配 者有明確 的職責(zé)/能力,清除 瓶頸,用并行流 程取締串 序流程,提出每個步 驟質(zhì)量方面 的問題,?,流程的關(guān)鍵績效點 *快速 *正確 *低成本 *方便 (Micheal Hammer),五個主要解決方案: *“技術(shù)性的改革” *組織/結(jié)構(gòu)上的改革 *制定規(guī)則/職責(zé) *信息技術(shù)上的支援 *培養(yǎng)技能,優(yōu)化設(shè)計后的每一個流程均有操作簡便、直觀的流程圖,詳細的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求,包括質(zhì)量與時間要求,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,以及進行精細化設(shè)計的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰 有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對接,避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過在一張單上對比施工前后,便于事后跟蹤,形成閉環(huán),我們將圍繞房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的幾大主線進行系統(tǒng)的優(yōu)化,流程成果示例一:以業(yè)務(wù)流程的設(shè)計管理為例 設(shè)計管理跨越策劃、方案、施工圖和施工各個階段,包括設(shè)計單位選擇、概念設(shè)計、方案設(shè)計、擴初和施工圖設(shè)計以及施工配合多個關(guān)鍵環(huán)節(jié),其中,設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計成果評審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患,設(shè)計任務(wù)書,概念設(shè)計評審,方案設(shè)計評審,設(shè)計變更,要求明確的設(shè)計任務(wù)書是保證設(shè)計成果質(zhì)量的基礎(chǔ),方案設(shè)計階段已經(jīng)決定了大部分成本,本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎(chǔ),因此設(shè)計評審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟,施工圖設(shè)計是目標(biāo)成本定稿的最后步驟,其質(zhì)量會決定變更的多少,設(shè)計變更可行性研究是項目變更成本的關(guān)鍵控制步驟,它必須對技術(shù)可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴謹?shù)呐袛?設(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患,初步設(shè)計評審,施工圖設(shè)計評審,初步設(shè)計是設(shè)計思想向產(chǎn)品實現(xiàn)過渡的關(guān)鍵步驟,設(shè)備、材料等選型在此階段有初步方案,是成本控制關(guān)鍵步驟,概念設(shè)計把握了產(chǎn)品的大方向,需要保持與產(chǎn)品定位的一致性,我們首先講系統(tǒng)梳理設(shè)計系統(tǒng)各個流程之間的關(guān)系,然后會設(shè)計各業(yè)務(wù)流程方案設(shè)計管理流程 (例),還將完善各作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和模版,一、項目基本情況 二、項目規(guī)劃控制指標(biāo) 三、項目定位 1、客戶定位: 2、建筑風(fēng)格: 3、主題定位: 四、成本限額要求: 五、開發(fā)理念: 1、 突出主題文化: 2、 先進性: 3、 獨特性: 4、 人文性: 5、 舒適性: 6、 實用性: 7、 經(jīng)濟性: 8、 規(guī)范性: 六、總體規(guī)劃原則 1、 七、單體設(shè)計原則 1、 八、戶型設(shè)計原則 1、 九、景觀設(shè)計原則 1、 十、交通組織 1、 十一、配套設(shè)施 1、 十二、設(shè)備專業(yè)要求,建筑專業(yè)要求 單元戶型設(shè)計 2.1采用分體空調(diào)的普通樓盤層高不低于2.8米,檔次較高的可為_米。若采用戶式集中空調(diào)層高不宜小于_米。 2.2主要功能房間開間需與戶型定位相匹配,深寬比不宜大于2;應(yīng)減少開向起居廳的門洞,布置家具的墻面直線長度不應(yīng)小于3米。 2.3對于受噪音影響較大的位置,需考慮采用隔音通風(fēng)窗,降低噪音的影響。廳房的地面對于中高檔物業(yè)可以考慮地面隔音做法。 2.4戶式集中空調(diào)需考慮主機的位置,減少噪音及散熱對住戶的影響。分體式空調(diào)冷凝水的排放方式根據(jù)每種戶型的實際情況,綜合考慮立面、室內(nèi)空間的效果等因素進行設(shè)計。集中式排放方案需著重考慮冷凝水管、冷媒管對室內(nèi)空間的影響。 2.5需研究室內(nèi)的家俱布置方式,做到合理實用,并考慮住戶使用時的靈活性。戶內(nèi)設(shè)備、電器裝置的設(shè)置要根據(jù)家俱布置的方式進行設(shè)計,避免產(chǎn)生使用上的不便。 2.6廚房的各項設(shè)備布置應(yīng)符合食品儲藏準(zhǔn)備調(diào)理烹飪配餐餐桌的工藝流程,操作面應(yīng)符合人體工程學(xué)原理,并依此進行詳圖設(shè)計。廚房內(nèi)設(shè)置櫥柜、調(diào)理臺、洗滌池、煤氣灶、冰箱、電飯煲、微波爐、洗碗機、消毒碗柜、抽油煙機、垃圾處理器等廚房設(shè)施的安裝位置及電源插座位置。廚房設(shè)計必須考慮中西廚同時使用的空間布置形式。廚房采用集中豎向排煙道。廚房需設(shè)置地漏,成果示例(續(xù)):設(shè)計管理體系與成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系,流程成果示例二:以成本管理為例 成本管理體系將從公司戰(zhàn)略角度來系統(tǒng)的構(gòu)建,包含目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理、責(zé)任成本管理、后評估管理,我們將協(xié)助企業(yè)建立制度層面的管理流程、操作表單和模版,包括成本管理總流程和各操作子流程、目標(biāo)成本清單、各部門成本臺帳和成本責(zé)任分解體系,示例1:成本管理流程圖,示例2:成本管理臺帳,示例3:全成本管理成本清單,將目標(biāo)成本制定流程分為匡、估、概、預(yù)四個階段,完善責(zé)任目標(biāo)成本體系,匡算,估算,預(yù)算,概算,財務(wù)部:組織全面目標(biāo)成本的制定工作,編制各部門的項目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書; 合同造價部:負責(zé)進行工程類成本的匡算、估算、概算和預(yù)算 。,財務(wù)部:根據(jù)項目進展,分階段發(fā)出項目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書,并分部門建立對應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書臺帳;,向設(shè)計研發(fā)部發(fā)出方案設(shè)計階段工程類成本設(shè)計限額要求和限額設(shè)計責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書,指導(dǎo)設(shè)計研發(fā)部在設(shè)計階段控制成本,使設(shè)計部在各個設(shè)計階段,對目標(biāo)成本進行逐步細化,并最終形成整個項目成本控制的基線目標(biāo)成本,實現(xiàn)成本控制前置,設(shè)計成本責(zé)任和考核體系,將成本目標(biāo)根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門,確立考核標(biāo)準(zhǔn),建立成本動態(tài)控制體系,使成本管理體系成為一個完整的含目標(biāo)制定、責(zé)任分解、執(zhí)行、調(diào)整、考核的系統(tǒng),并設(shè)計各種成本臺帳支持成本管理體系的完整運轉(zhuǎn),每一個階段的成本發(fā)生的情況應(yīng)及時掌握,包括已發(fā)生和即將發(fā)生或預(yù)計將發(fā)生的,同時,還會在其他的業(yè)務(wù)流程尤其是營銷和設(shè)計流程中導(dǎo)入成本前置的方法,并協(xié)助建立起成本數(shù)據(jù)庫體系,流程成果示例三:以計劃管理為例 我們將協(xié)助完善公司的目標(biāo)計劃體系,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,年度計劃,月度計劃,項目總體控制計劃,項目關(guān)鍵節(jié)點計劃,項目銷售計劃,現(xiàn)場工程進度計劃,項目設(shè)計計劃,項目招標(biāo)采購計劃,項目報批報建計劃,項目資金計劃,項目計劃統(tǒng)籌,公司計劃體系,項目開發(fā)計劃,項目開發(fā)計劃,計劃制訂,計劃執(zhí)行,計劃監(jiān)控,計劃評估,示例:某公司目標(biāo)和計劃體系計劃模版,項目細分節(jié)點計劃表舉例,階段二工作成果流程部分,清田置業(yè)流程管理手冊 含流程、程序文件、關(guān)鍵操作指引和操作性表格,涵蓋核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵管理流程,包括設(shè)計管理、招標(biāo)采購管理、工程項目管理、成本管理、計劃運營管理。 流程文件的范圍涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)的通用的業(yè)務(wù)流程清單和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),但各個公司的實際 情況有些差異,具體的清單需要等體系策劃方案完成后才能確定。 清田置業(yè)組織管理手冊 部門職責(zé)、崗位說明書等成果構(gòu)成清田置業(yè)的組織管理手冊。,績效管理體系是人力資源最核心的內(nèi)容,崗位職責(zé)體系和目標(biāo)計劃體系是基礎(chǔ),首先將協(xié)助完善公司的目標(biāo)計劃體系,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,年度計劃,月度計劃,項目總體控制計劃,項目關(guān)鍵節(jié)點計劃,項目銷售計劃,現(xiàn)場工程進度計劃,項目設(shè)計計劃,項目招標(biāo)采購計劃,項目報批報建計劃,項目資金計劃,項目計劃統(tǒng)籌,公司計劃體系,項目開發(fā)計劃,項目開發(fā)計劃,計劃制訂,計劃執(zhí)行,計劃監(jiān)控,計劃評估,示例:某公司目標(biāo)和計劃體系計劃模版,項目細分節(jié)點計劃表舉例,然后將輔導(dǎo)進行目標(biāo)計劃的分解舉例:從策略到行動計劃(策略任務(wù))分解,績效管理體系將以目標(biāo)計劃管理為基礎(chǔ),推行業(yè)績導(dǎo)向的績效管理方案,公司戰(zhàn)略和遠景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司季度目標(biāo),部門季度目標(biāo),員工季度目標(biāo),目標(biāo)實施,季度績效考核,指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,公司年度目標(biāo),部門年度目標(biāo),職位年度目標(biāo),指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,年度績效考核,考核結(jié)果運用,層次上自上而下,時 間 上 由 遠 至 近,通過量化的業(yè)績指標(biāo)進行考核:成果舉例中高層業(yè)績合同,鈞涵顧問客戶舉例,XX區(qū)E1工程進度計劃(已轉(zhuǎn)化為橫道網(wǎng)絡(luò)圖),XX 項目部2006年5月工作計劃,XX 項目部經(jīng)理2006年5月工作任務(wù),示意圖,對部門一般員工將重點關(guān)注部門工作計劃分解,在整個績效管理期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控,幫助員工改進并實現(xiàn)績效目標(biāo),A業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,B 進行績效輔導(dǎo),C 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,績效輔導(dǎo),行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論,制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1,驅(qū)動力,根本原因,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,并對員工績效進行全過程的管理,包含業(yè)績、能力和態(tài)度的考核,而不僅僅只針對最終業(yè)績,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任,賦予更大 的責(zé)任,培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任,內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,績效評估業(yè)績和態(tài)度二維矩陣,低,高,工作業(yè)績 (產(chǎn)出),態(tài)度 (投入),態(tài)度,業(yè)績指標(biāo),能力,全過程績效管理,投入,轉(zhuǎn)化,產(chǎn)出,低,高,階段三工作成果績效部分,清田置業(yè)績效管理手冊 含績效流程、程序文件、關(guān)鍵操作指引和操作性表格,目標(biāo)計劃分解方法和部門級指標(biāo)。,在績效管理設(shè)計的同時,將進行薪酬體系的設(shè)計, 科學(xué)的薪酬體系是人力資源的另一個重點,是煥發(fā)員工的工作激情的關(guān)鍵手段,主要解決三個公平的問題,外部公平,內(nèi)部公平,自我公平,外部薪酬調(diào)查,績效考核與薪酬掛鉤,崗位測評確定相對價值,內(nèi)部激勵因素分析,各類工資權(quán)重設(shè)計,公平、 公正 的薪酬體系,合理 的薪酬體系,項目內(nèi)容,項目方法,重點訪談(管理層) 專題研討會 薪資行情調(diào)研 行業(yè)案例分析 專業(yè)資料庫,項目成果,崗位評估報告 薪酬設(shè)計方案 薪酬激勵制度,薪酬激勵體系設(shè)計的內(nèi)容、方法和成果,確定企業(yè)價值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配政策 評估企業(yè)內(nèi)各項工作對企業(yè)的相對價值,形成職位價值序列 分析崗位薪資水平在薪資市場上的地位,結(jié)合職位評價結(jié)果制定管理層薪資架構(gòu) 描繪薪資、激勵體系的構(gòu)成,及其體系內(nèi)部的構(gòu)成比例關(guān)系,績效管理是薪酬激勵的基礎(chǔ),薪酬激勵則是績效管理落實到位的必要條件,全面薪酬由四大部分組成,基本工資,績效工資,福利,中長期激勵,關(guān)鍵因素,計算方法,可選擇 方案,職位在公司中的相對價值 市場薪酬,根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定,領(lǐng)先策略 適中策略 滯后策略,公司盈利情況 業(yè)績 職位薪酬水平,浮動工資目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分,傭金 績效獎金 利潤分享,國家政策 公司規(guī)定,根據(jù)政府和公司具體規(guī)定,現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利,員工業(yè)績 對公司的重要程度,根據(jù)具體方案,股權(quán) 期權(quán) 期股,總薪酬,+,+,+,=,良好的薪酬激勵是吸引和保留高素質(zhì)員工的有效途徑。全面薪酬一般包括固定和浮動兩大部分共四項內(nèi)容,崗位工資,績效工資,福利,員工年收入:,崗位因素:,績效因素:,其他 (中長期激勵),崗位因素:,績效因素:,固定部分,浮動部分,與技能有關(guān)的因素 與職責(zé)有關(guān)的因素 與難度有關(guān)的因素 與工作條件有關(guān)的因素,職務(wù)重要性因素等 績效條件因素,KPI指標(biāo)完成情況因素,兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定,薪酬體系將按如下的指導(dǎo)思想及操作原則進行設(shè)計,行業(yè)性,有效競爭性,建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點的薪酬激勵體系,激勵性,加大變動收入的比重,明確業(yè)績目標(biāo)和獎勵辦法,強化激勵力度 建立長期激勵機制,將員工(尤其是高層管理人員)的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來,公平性,固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗而定 收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤,參照其他同類公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平,做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才,又不過于突出,與公司戰(zhàn)略 的匹配性,人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段,1,4,3,2,5,薪酬體系設(shè)計最主要的四個依據(jù),崗位 依據(jù)職務(wù)對組織 的價值與影響而付酬,靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬,崗位價值與 職業(yè)通道,基于能力 的薪酬,市場 依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、 知識及經(jīng)驗付酬,能力 依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬,業(yè)績 依據(jù)員工的 績效高低付酬,與有關(guān)崗位市場相應(yīng)的薪酬,薪酬體系設(shè)計流程,確定薪酬策略,職位市場價格分析,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 (固定薪酬 + 獎金方案),確定員工的薪酬,成本分析 + 預(yù)算,梳理職位說明書,完成職位評估,薪酬方案的溝通,1,2,3,4,5,6,7,8,薪酬策略是薪酬方案設(shè)計的指導(dǎo)原則和方向,要考慮所處行業(yè)生命周期、競爭范圍、競爭策略、工作可替代性等因素,市場價格的了解是外部公平性的基礎(chǔ),級別2 職位A市場數(shù)據(jù) 職位B市場數(shù)據(jù) 職位C市場數(shù)據(jù) 級別2市場平均數(shù),級別3 職位A市場數(shù)據(jù) 職位B市場數(shù)據(jù) 職位C市場數(shù)據(jù) 級別3市場平均數(shù),確定中位值,確定合理的中位值躍升度,中位值躍升度=(本級別工資中位值/次一級工資中位值-1)*100% 幅寬=(本級別內(nèi)工資最大值/本級別內(nèi)工資最小值-1)*100%,市場數(shù)據(jù),中位值,幅寬,最大值,最小值,根據(jù)中位值以及合理的幅寬,確定各級別薪酬區(qū)間的最大值與最小值,保證等級之間適當(dāng)?shù)闹睾隙?崗位價值評估是薪酬體系設(shè)計的起點,崗位評估目的在于確定清田置業(yè)各類崗位的相對貢獻,為薪酬體系設(shè)計提供量化依據(jù),崗位評估的中心是“事”而非人。 崗位評估是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。 崗位評估對工作進行科學(xué)定量測評,以量值表現(xiàn)崗位價值。 崗位評估使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn),便于比較崗位間價值的高低。 崗位評估為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。 崗位評估為建立公平合理的薪酬管理制度提供科學(xué)的依據(jù)。,崗位價值評估目的,基本背景,工作要求,從業(yè)經(jīng)驗 最低學(xué)歷要求,創(chuàng)新程度 工作緊張程度 壓力程度,工作復(fù)雜程度,工作責(zé)任,工作專業(yè)化 工作協(xié)作性,責(zé)任影響的程度 決策層次,鈞涵顧問崗位價值評估四大付酬因素,根據(jù)崗位價值評估,進行職級劃分,崗位職級與年度總薪酬市場回歸對應(yīng),資料來源:鈞涵數(shù)據(jù)庫,以崗位價值評估得分、職級劃分和市場薪酬回歸為基準(zhǔn),得到薪酬水平,各崗位總收入分配中固定薪酬和績效薪酬比例的設(shè)計建議,基于職位影響和職位彈性設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例,總體而言,采取管理層級越高、績效獎比例越大的原則 高層管理人員的業(yè)績與公司整體的經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān),提高績效獎比例,固定工資和績效獎比例為60%:40%,個人收入與公司業(yè)績密切掛鉤,提高責(zé)任約束和經(jīng)營動力 中層管理人員適當(dāng)提高固定比例,固定工資和績效獎比例為70%:30%,個人收入主要與部門績效掛鉤 一般員工固定比例相對最高,固定工資和績效獎比例為80%:20%,個人收入與部門績效、個人績效掛鉤,管理層級,在明確固定工資與績效獎分配比例的基礎(chǔ)上,設(shè)計固定薪酬與績效獎框架,階段三工作成果舉例薪酬部分,清田置業(yè)薪酬管理手冊 含崗位價值評估報告、薪酬結(jié)構(gòu)體系、薪酬管理制度等。,在方案設(shè)計完成以后,我們還將協(xié)助制定切實可行的流程實施計劃,再好的管理體系,離開了有效執(zhí)行就是一堆廢紙!,并定期檢查和完善管理體系,在項目咨詢過程中,我們將進行培訓(xùn)、組成共同的項目組等方法進行知識轉(zhuǎn)移,并協(xié)助企業(yè)進行管理變革,企業(yè)變革和項目開展的需要 培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練,而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具 尤其是當(dāng)企業(yè)決意進行變革,以期在不斷變化的環(huán)境下保持其競爭優(yōu)勢之時,培訓(xùn)更是成為企業(yè)變革成功過程中必不可少的有力保障 知識的轉(zhuǎn)移和經(jīng)驗的交流 我們在為客戶提供服務(wù)時,希望通過項目的完整過程,使客戶掌握企業(yè)變革項目的主要工作方法及實施變革的主要技能,在項目的后階段和結(jié)束之后,客戶能夠擁有自己的一支團隊持續(xù)地進行優(yōu)化 為企業(yè)培養(yǎng)人才 通過完整地傳授專業(yè)知識、工作方法和程序,培養(yǎng)企業(yè)的專門管理人才,管理變革模型,項目的實施都會給企業(yè)及其員工帶來顯著的變化和影響,因此變革管理對于企業(yè)的執(zhí)行人員和經(jīng)理來說顯得尤為重要,它可以幫助員工適應(yīng)在項目實施前、實施中及實施后所產(chǎn)生的在企業(yè)文化、知識和技能、工作習(xí)慣以及職責(zé)等方面所發(fā)生的變化。 由于技術(shù)和工作流程的不斷改進,培訓(xùn)作為最有效的變革管理方式之一,應(yīng)不斷的提供給客戶所有階層的員工。鈞涵顧問充分認識到培訓(xùn)的價值及其重要性,因此在項目啟動之前通常都會為客戶提供必要的培訓(xùn),并且在項目的實施過程中通過不斷的培訓(xùn)為客戶提供必要的知識轉(zhuǎn)移。,通過培訓(xùn)、文檔材料和研討等多種形式,保障完整、有效的知識轉(zhuǎn)移,流程培訓(xùn)是確保流程能夠有效落實的前提,流程知識庫建立為流程的培訓(xùn)與員工流程運作績效的提高提供支持,流程改進結(jié)果 流程改進分析及運用,流程審核結(jié)果 流程績效達成分析及符合性分析,相關(guān)流程文件 員工使用的關(guān)鍵流程 及其要求,流程運行記錄 流程運行結(jié)果,流程執(zhí)行經(jīng)驗 流程執(zhí)行后經(jīng)驗分享,建立流程知識庫,通過知識的分享提升流程運行績效,流程文件培訓(xùn):對所有相關(guān)員工進行培訓(xùn),通過有效策劃培訓(xùn)過程提高培訓(xùn)有效性,培訓(xùn)情況記錄,公司流程項目成員,培訓(xùn)教材,培訓(xùn)講師,制定流程文件培訓(xùn)計劃,進行內(nèi)部培訓(xùn),負責(zé)人,流程運行將重點關(guān)注關(guān)鍵流程及已經(jīng)完成優(yōu)化的流程,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,管理流程,通過地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程運作評價業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后的效果,通過流程運作評價管理流程優(yōu)化后的效果,關(guān)注公司業(yè)務(wù)流程的接口,目錄,對項目背景和任務(wù)的理解 解決問題的框架思路 項目初步計劃和成果 項目組織和報價 項目參加人員介紹 鈞涵顧問介紹和咨詢實踐,本次項目計劃在4個月左右完成方案設(shè)計,提供3個月后續(xù)服務(wù),并提交如下成果,為了保證項目高效地進行,清田置業(yè)應(yīng)提供必要的配合,清田置業(yè)高層管理人員的積極參與是項目成功的必要條件。 清田置業(yè)應(yīng)成立配合性的項目工作小組,參與鈞涵基業(yè)咨詢顧問的工作過程。 清田置業(yè)應(yīng)為項目提供所必需的業(yè)務(wù)和技術(shù)資源支持。 清田置業(yè)應(yīng)在鈞涵顧問提出需求的5個工作日內(nèi)提供所需的數(shù)據(jù)、信息、決策及認可。鈞涵顧問相信清田置業(yè)所提供的企業(yè)信息資料的真實性而無需核實。 鈞涵顧問在清田置業(yè)所在地工作期間,清田置業(yè)應(yīng)提供完善的辦公條件,部分分析及報告準(zhǔn)備工作可以在鈞涵顧問的辦公室進行。 項目執(zhí)行期間,鈞涵顧問將每周提交工作計劃書,工作計劃書一經(jīng)認可,清田置業(yè)應(yīng)在時間上予以配合。 每階段工作完成后,清田置業(yè)可進行工作成果驗收,應(yīng)在5個工作日內(nèi)書面提出驗收意見。,目錄,對項目背景和任務(wù)的理解 解決問題的框架思路 項目初步計劃和成果 項目組織和報價(見附件一) 項目參加人

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