現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理文集

行政與人力資源管理論文集（9）1. 解析企業(yè)制度化建設(shè)和管理 32. 考核的創(chuàng)新 43. 控制企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”104. 末位淘汰須慎之又慎145. 組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系156. 卓越的領(lǐng)導(dǎo)者187. 中國(guó)企業(yè)管理的出路 198. 制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理都不等于規(guī)范化管理229. 職業(yè)經(jīng)理人如何“經(jīng)管”權(quán)力？2510. 怎樣對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核2711. 職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯可有品質(zhì)保證3012. 贏在執(zhí)行時(shí)代，再好的制度不執(zhí)行也是白搭 3313. 通用類(lèi)企業(yè)文化理念3414. 品質(zhì)管理八項(xiàng)原則3715. 企業(yè)的行政體系3816. 企業(yè)如何進(jìn)行正確的制度建設(shè)4217. 人力資源部年度目標(biāo)（案例）4318. 人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)模型5419. 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的量化管理 5520. 管理原則 6321. 怎樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 6722. 人事經(jīng)理必做的100件事 7023. 知識(shí)管理的十項(xiàng)原則 8224. 激勵(lì)員工的十大原則 8425. 人力資本登上舞臺(tái) 8526. 人力資源管理理念與規(guī)劃 8827. 如何設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？ 9028. 企業(yè)文化只有被信仰才有價(jià)值 9229. 如何考核銷(xiāo)售經(jīng)理 9430. 民企老總:商人還是傷人？ 9731. 銷(xiāo)售計(jì)劃怎么做？ 9932. 企業(yè)應(yīng)該招募什么樣的營(yíng)銷(xiāo)人員10133. 9334. 9535. 98解析企業(yè)制度化建設(shè)和管理現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)制度化建設(shè)和進(jìn)行制度化管理的重要性,但是許多企業(yè)還處于有制度卻形同虛設(shè),制度化建設(shè)也只是保留在口頭階段.那么影響企業(yè)制度化建設(shè)和制度化管理的因素是什么,企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和制度化管理呢? 導(dǎo)致企業(yè)制度化建設(shè)和管理的因素主要如下:一.來(lái)之于制度本身:1. 沒(méi)有對(duì)制度進(jìn)行指導(dǎo)和制約的“根本大法”.2. 制度本身沒(méi)有成為一個(gè)體系,各個(gè)制度沒(méi)有明確的效力規(guī)定.3. 新舊制度相互重疊,相互沖突,相互矛盾,導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行.4. 只有實(shí)體制度,沒(méi)有保證制度實(shí)施的程序制度.二.沒(méi)有明確“立法”.“執(zhí)法”主體.有的企業(yè)沒(méi)有明確企業(yè)的制度管理部門(mén),而且制度到底有誰(shuí)來(lái)制定,有誰(shuí)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行也沒(méi)有明確部門(mén).這樣就不可避免出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)在制定本部門(mén)的制度時(shí)不是站在企業(yè)的角度和其他部門(mén)的角度而是站在本部門(mén)的角度去制定制度,就會(huì)出現(xiàn)同樣的事情不同部門(mén)所制定的制度卻相差甚遠(yuǎn),當(dāng)然各個(gè)部門(mén)在本部門(mén)內(nèi)部來(lái)執(zhí)行本部門(mén)制度還可以,但是一個(gè)事情一旦跨部門(mén)就麻煩了,因?yàn)闆](méi)人要知道依據(jù)那個(gè)制度執(zhí)行合適.三.來(lái)之于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人.如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的制度化建設(shè)和管理不去重視,企業(yè)的制度化建設(shè)和管理恐怕就很難開(kāi)展.四.來(lái)之于企業(yè)管理層.許多企業(yè)的管理層滿(mǎn)足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己講什么就是什么.認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行制度化建設(shè)和管理就是對(duì)自己權(quán)利的限制.五.來(lái)之于企業(yè)的培訓(xùn).有的企業(yè)雖然花費(fèi)巨大的人力物力建設(shè)成了一套完善制度,但是卻不對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),只是等出現(xiàn)了問(wèn)題才想起來(lái)搬出制度,把制度當(dāng)做了救火工具.那么企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和管理呢?一.首先要建立可以對(duì)其他制度進(jìn)行指導(dǎo)和制約的“根本大法”,類(lèi)似于國(guó)家的憲法,其他制度一旦與它沖突都應(yīng)該宣布無(wú)效.二.制度要自成體系,并且要明確個(gè)各個(gè)部分制度的效力.包括制度的生效和廢止時(shí)間,制度對(duì)那些員工有效,那個(gè)制度可以制約另一個(gè)制度等.三.建立實(shí)體制度的同時(shí)建立相應(yīng)的程序制度.四.有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)的制度管理工作.在制定制度時(shí)負(fù)責(zé)各個(gè)部門(mén)制度的協(xié)調(diào);對(duì)企業(yè)的制度進(jìn)行匯編;發(fā)現(xiàn)新舊制度沖突.矛盾時(shí)要及時(shí)宣布廢止舊制度,確保新制度的執(zhí)行.五.明確企業(yè)的“立法”(制定制度)和“執(zhí)法”(執(zhí)行制度)主體.就是解決誰(shuí)有權(quán)制定制度,制定什么樣的制度和制度由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行與監(jiān)督.執(zhí)行與監(jiān)督那些制度的問(wèn)題.六.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層要重視企業(yè)的制度化建設(shè)和管理,并且要帶頭執(zhí)行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完畢要進(jìn)行培訓(xùn).要讓員工先“知法”,企業(yè)可以建立員工手冊(cè),手冊(cè)中可以將企業(yè)的制度收編進(jìn)去.這樣也可以確保新進(jìn)員工能很快適應(yīng)企業(yè),進(jìn)入工作狀態(tài).八.另外更重要的是企業(yè)在制定制度時(shí)要依據(jù)國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī),不能讓制度凌駕于國(guó)家的法律法規(guī)之上.否則這些制度都將無(wú)效,反而會(huì)給企業(yè)惹上麻煩.考 核 的 創(chuàng) 新績(jī)效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作成績(jī)和潛力的管理方法。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開(kāi)發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。現(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化，也可以說(shuō)是創(chuàng)新，本文簡(jiǎn)單歸納一下。一、發(fā)展導(dǎo)向創(chuàng)新從獎(jiǎng)懲報(bào)酬到培養(yǎng)發(fā)展如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)員工，以及對(duì)員工進(jìn)行賞罰，本身是一個(gè)很難解決的問(wèn)題；幾乎沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)可以說(shuō)自己已經(jīng)充分地解決好了，無(wú)須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向?？梢哉f(shuō)，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。”當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無(wú)效率、無(wú)生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個(gè)管理者，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無(wú)疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)該是管理中的頭等大事。考核另一個(gè)重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評(píng)價(jià)和反饋功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說(shuō)：考核可以確定員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方向。從企業(yè)來(lái)說(shuō)，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計(jì)劃；從員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，考核可以作為員工個(gè)人確定自己發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，員工個(gè)人可以了解到自己的長(zhǎng)處和存在的弱點(diǎn)，增加員工個(gè)人的自我認(rèn)識(shí)，從而制定自己的最佳發(fā)展計(jì)劃。考核給員工提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì)。在考核后，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過(guò)上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過(guò)面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽(tīng)取其反應(yīng)、申訴。這樣，考核可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識(shí)，從而可以通過(guò)建立共同認(rèn)可的行為和績(jī)效目標(biāo)來(lái)增加職工的動(dòng)機(jī)。對(duì)于職工來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅要滿(mǎn)足其謀生的需要，還應(yīng)滿(mǎn)足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)的需求。對(duì)于工作業(yè)績(jī)突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過(guò)績(jī)效考核可以滿(mǎn)足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒(méi)有給予評(píng)價(jià)，就以為“沒(méi)有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無(wú)根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒(méi)有客觀的考核制度，對(duì)先進(jìn)和落后的人員都是不利的。二、考核基準(zhǔn)的創(chuàng)新從“綜合抽象”到“工作績(jī)效”以往的評(píng)估考核以“人”為中心，考評(píng)結(jié)果變成總括性的、抽象性的，被考評(píng)者難以按照考評(píng)結(jié)果改進(jìn)工作。例如最常見(jiàn)的“德、績(jī)、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯(cuò)，你確實(shí)工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負(fù)責(zé)的部門(mén)總是虧損按照“勤”就要表?yè)P(yáng)你，按照“績(jī)”就應(yīng)辭退你?！暗隆睂?shí)際上，只有根據(jù)“事”工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來(lái)做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面努力。不過(guò)，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們很多企業(yè)還沒(méi)有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來(lái)混亂。不少公司開(kāi)始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標(biāo)管理性質(zhì)的業(yè)績(jī)考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我管理”結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。此外，在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見(jiàn)的考評(píng)方式，也不失為一種好的變通方法。總之，這一創(chuàng)新方向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)明確的評(píng)估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)。三、考核過(guò)程的創(chuàng)新從重視中間到重視兩頭績(jī)效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見(jiàn)、培訓(xùn)考核實(shí)施（考績(jī)面談、評(píng)分等）考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一般來(lái)說(shuō)，大家對(duì)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對(duì)于開(kāi)始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果?？己耸〉南葳逯唬呵捌诠ぷ鞑粔?準(zhǔn)備工作沒(méi)有作好，事先沒(méi)有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草草了事。一些企業(yè)的員工對(duì)考核對(duì)于公司的重要意義沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，以為不過(guò)是個(gè)形式，自己的意見(jiàn)不會(huì)起什么作用，打分自然也就不會(huì)那樣慎重在意。 在360度反饋評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)：公司針對(duì)直接考核者開(kāi)辦專(zhuān)門(mén)的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)價(jià)是全面的，并且是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。公司人力資源部召開(kāi)直接主管研討會(huì)，對(duì)考核者進(jìn)行觀察行為和評(píng)定的實(shí)踐培訓(xùn)。研討會(huì)一般召開(kāi)2-3天，主要從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)： 1、培訓(xùn)者通過(guò)解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。 2、對(duì)目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門(mén)主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問(wèn)和促進(jìn)者。 3、開(kāi)展全面管理培訓(xùn)，提高評(píng)估者的管理技巧，使其糾正錯(cuò)誤和對(duì)員工的激勵(lì)能夠恰到好處地掌握。 4、把“如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個(gè)人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計(jì)劃。 最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問(wèn)題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。 考核失敗的陷阱之二：考評(píng)結(jié)束沒(méi)有恰當(dāng)?shù)姆答?反饋要跟本人見(jiàn)面，要讓員工知道他哪點(diǎn)不足，今后怎么努力。但是我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在根本就沒(méi)有做反饋。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個(gè)企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。 整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績(jī)效考核的生命線(xiàn)： 1、考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬員工通過(guò)雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。 2、考核期間，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時(shí)交流意見(jiàn)。 3、考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通。 4、使用“一致評(píng)價(jià)過(guò)程”的方法，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。 5、公開(kāi)交流，使員工隨時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況。 6、允許員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果，并與之進(jìn)行交流。評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。當(dāng)然，最重要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個(gè)問(wèn)題： 我的下一步工作任務(wù)是什么？ 上級(jí)對(duì)我的期望是什么？ 上級(jí)和同事對(duì)我工作的評(píng)價(jià)如何？ 會(huì)有怎樣的工作報(bào)酬？ 下一步我將如何開(kāi)展工作？ 我的工作需要改進(jìn)的地方是什么？ 您能給我哪些支持？不少企業(yè)的一線(xiàn)經(jīng)理不知如何面談“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實(shí)，面談的學(xué)問(wèn)太大了，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)篇文章都說(shuō)不完，可能需要專(zhuān)門(mén)寫(xiě)本書(shū)。這里只介紹一下面談的步驟與技巧： 首先營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛； 說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間； 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)完成的情況，談考核的結(jié)果； 分析成功和失敗的原因； 考查員工在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)； 評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面； 討論員工的發(fā)展計(jì)劃； 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)； 討論需要的支持和資源； 雙方簽字（如果員工不接受結(jié)果，可以拒絕簽字）面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關(guān)注員工的長(zhǎng)處，多正面鼓勵(lì)；提前提供員工“他評(píng)結(jié)果”，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；鼓勵(lì)員工參與，聆聽(tīng)員工的看法；提示員工事先的承諾（結(jié)果行為）；為員工考慮培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門(mén)經(jīng)理就績(jī)效考核的結(jié)果與每個(gè)員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。如果某一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話(huà)，那他就是不稱(chēng)職的。四、考核維度創(chuàng)新從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果+行為）企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：考核指標(biāo)如何確定？可觀測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過(guò)于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依賴(lài)?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。可觀測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問(wèn)題難以有統(tǒng)一的定論。一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。在建立什么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問(wèn)題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿(mǎn)足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：1、能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；2、進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；4、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。愛(ài)因斯坦說(shuō)：“并非所有可以測(cè)評(píng)的事情值得測(cè)評(píng)，也并非所有值得測(cè)評(píng)的事情都可以測(cè)評(píng)。”五、評(píng)價(jià)側(cè)度創(chuàng)新從上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)到360度反饋評(píng)價(jià)在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評(píng)者與受考人的關(guān)系，局限在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上。也就是把它看成上下“線(xiàn)”的評(píng)價(jià)。對(duì)于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大概莫過(guò)于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”不過(guò)如此。這種上對(duì)下的考核，其實(shí)存在不少問(wèn)題。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^(guò)親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”？只有經(jīng)理一人評(píng)估，員工有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵?lái)自一個(gè)人的信息，而這個(gè)人可能有偏見(jiàn)。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶(hù)都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。比如，如果客戶(hù)、上級(jí)、同事和下級(jí)都說(shuō)某人的溝通能力有問(wèn)題，或許他就更可能接受這條反饋意見(jiàn)，因?yàn)樗莵?lái)自不同渠道的信息。360度考核一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱(chēng)之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫(xiě)出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)（稱(chēng)之為開(kāi)放式問(wèn)題）。二者也可以綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，常見(jiàn)的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開(kāi)放式問(wèn)題。問(wèn)卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問(wèn)卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。如果不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在評(píng)價(jià)之前，要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的職位角色有所了解，讓評(píng)價(jià)者知道如何來(lái)做出正確的評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)者知道在評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。廈門(mén)信達(dá)的360度考核廈門(mén)信達(dá)股份有限公司從1994年就開(kāi)始實(shí)行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對(duì)象為子公司副總以上人員，職能部門(mén)經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，360度的，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)全方位評(píng)議，直接上級(jí)、直接下級(jí)100%參評(píng)，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力，開(kāi)拓業(yè)務(wù)能力，正確識(shí)才用人能力，自我學(xué)習(xí)提高能力，對(duì)下屬績(jī)效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識(shí)（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對(duì)公司的忠誠(chéng)，廉潔自律，個(gè)人道德修養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新目標(biāo)逐層分解、全程管理監(jiān)控每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理最基本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去員工認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，員工對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工”。MBO考核要落到實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把部門(mén)目標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。目標(biāo)管理的主要工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書(shū)，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。員工要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書(shū)之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén)的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書(shū)，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。七、考核指標(biāo)體系創(chuàng)新從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素質(zhì)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分體系從客戶(hù)、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái)考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把“客戶(hù)滿(mǎn)意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶(hù)滿(mǎn)意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。顧客關(guān)心的問(wèn)題就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價(jià)格（成本）等。平衡計(jì)分體系不但可以用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判辦法，還可以作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段。財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)估創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、顧客滿(mǎn)意度和為公司帶來(lái)財(cái)富的其它主要指標(biāo)，經(jīng)理人員做出的決定只會(huì)是錯(cuò)誤的。惠而浦公司的評(píng)估指標(biāo)惠而浦公司（Whirlpool）為了統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)公司日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進(jìn)行基準(zhǔn)借鑒。盡管惠而浦實(shí)行過(guò)質(zhì)量管理，但Hake仍被委任提出新的評(píng)估方法，以推動(dòng)公司取得世界一流的業(yè)績(jī)。 Hake及其領(lǐng)導(dǎo)的小組設(shè)計(jì)了一頁(yè)評(píng)估指標(biāo)，包括現(xiàn)金流量、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)如市場(chǎng)份額、顧客滿(mǎn)意度、廢品率、周轉(zhuǎn)率。Hake把這頁(yè)指標(biāo)稱(chēng)為公司的“業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告”，每月都用這些指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司的發(fā)展。八、考核責(zé)任單位從人力資源部到全公司我們經(jīng)?？梢钥吹?，人力資源部把考核的制度、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、表格等都設(shè)計(jì)得很科學(xué)合理，但是考核下來(lái)，公司上下意見(jiàn)卻很大，不少員工對(duì)考核不滿(mǎn)意。原因是什么？一個(gè)容易被忽視的因素是：考核的方法、技術(shù)、技巧、過(guò)程細(xì)節(jié)等無(wú)形內(nèi)容沒(méi)有受到重視，參加考評(píng)的人員沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練。如果我們把考核表格這些書(shū)面作業(yè)看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術(shù)、技巧、過(guò)程細(xì)節(jié)等無(wú)形內(nèi)容就是考核的“軟件”。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責(zé)范圍，只要具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)和資料就能在短時(shí)間內(nèi)制作出來(lái)，但軟件方面就很難在短時(shí)間內(nèi)形成，而是需要長(zhǎng)期的積累。過(guò)去我們只要看到某公司人力資源管理的相關(guān)規(guī)定齊備，就認(rèn)為該公司的人力考核制度非常不錯(cuò)，而給予好的評(píng)價(jià)。然而人力資源管理的核心卻是取決于主管運(yùn)用本公司考評(píng)制度到何種程度，以及考評(píng)人員眼光是否一致，并避免評(píng)分寬度不一，從而達(dá)到公平公正。為充實(shí)軟件部分，實(shí)在有必要舉行“考評(píng)實(shí)習(xí)”和“考評(píng)訓(xùn)練”。前者是以企業(yè)實(shí)務(wù)所衍生的事例研究為基礎(chǔ)，對(duì)于考評(píng)主管施以“考評(píng)實(shí)習(xí)”的訓(xùn)練；后者則是以“面談指導(dǎo)”為主的一種經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。目前這兩者對(duì)于評(píng)估考核的訓(xùn)練，已日漸顯示出其重要性。然而，實(shí)際上已實(shí)施評(píng)估考核訓(xùn)練的公司還是很少。如果把考核的硬件工作稍作簡(jiǎn)化也許無(wú)關(guān)緊要，但把軟件部門(mén)“偷工減料”卻損失巨大。工作重點(diǎn)應(yīng)從硬件部分轉(zhuǎn)移到軟件部分。辦理主管人員訓(xùn)練的最好時(shí)機(jī)是在員工升任為主管時(shí)。一般公司會(huì)在“新任主管及管理人員訓(xùn)練”課程中安排一部分課程作為考評(píng)訓(xùn)練，只是將它作為總培訓(xùn)課程中的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)處理。雖然從時(shí)間上看節(jié)約了，不過(guò)如果把這部分抽出來(lái)，另作一個(gè)獨(dú)立的研究課程來(lái)進(jìn)行訓(xùn)練，是最為理想的?？赡艿脑?huà)，至少排出三天兩夜課時(shí)的課程才能達(dá)到效果。并且是在學(xué)習(xí)完一般管理課程以后，再以個(gè)別的方式，或當(dāng)作專(zhuān)門(mén)研究課程來(lái)辦理的話(huà)就更為理想。其實(shí)，硬件部分“考核指標(biāo)的制定”也是公司所有部門(mén)的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的事情。企業(yè)人員考核標(biāo)準(zhǔn)是在上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，針對(duì)本單位實(shí)際情況制訂的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f(shuō)，這是工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)在企業(yè)具有一定知識(shí)的人事干部、管理人員以及有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。編制的工作計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容： 編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)； 國(guó)內(nèi)外同類(lèi)員工考核標(biāo)準(zhǔn)的已有水平； 工作步驟、計(jì)劃進(jìn)度和分階段目標(biāo)； 編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和相應(yīng)措施； 編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測(cè)。首先通過(guò)工作分析和專(zhuān)家評(píng)判設(shè)計(jì)出考核要素和考核體系。形成測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案后，要物色有代表性的部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)。企業(yè)可以選擇1-2個(gè)車(chē)間和1-2個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)。在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見(jiàn)稿，分送各部門(mén)，在一定范圍內(nèi)召開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取各種意見(jiàn)，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見(jiàn)稿。各部門(mén)收到征求意見(jiàn)稿和編制說(shuō)明書(shū)后，應(yīng)在更大一些范圍中聽(tīng)取意見(jiàn)，然后反饋給編制組。編制小組及時(shí)處理各種修改意見(jiàn)和建議。必要時(shí)再召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)一些分歧大的重要標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。最后經(jīng)過(guò)審批后生效。 結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效考核的發(fā)展方向是“績(jī)效管理”，即管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。控制企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”二十一世紀(jì)唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對(duì)信息及知識(shí)的迅速更新，面對(duì)全球化及市場(chǎng)化的不斷滲透，面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的嬗變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整管理模式及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)不斷更新管理理念和提高管理技能，運(yùn)用管理思想和管理方法解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，從而應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。具體到中國(guó)企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權(quán)制度的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。變革的本質(zhì)是一種企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動(dòng)力量等要素，更要推進(jìn)人員的觀念轉(zhuǎn) 變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果密切相聯(lián)，必須符合企業(yè)的基本“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟(jì)化的效益原則。在當(dāng)今中國(guó)的轉(zhuǎn)型期，我們的企業(yè)家們往往已經(jīng)深刻地意識(shí)到“不變革是等死，變革是找死”，確實(shí)企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動(dòng)企業(yè)變革的過(guò)程要協(xié)調(diào)與控制好“制度摩擦成本”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運(yùn)行規(guī)程等等）與非正式制度（如習(xí)慣思維方式、固有觀念認(rèn)識(shí)、組織潛規(guī)則等等）的組合。對(duì)于企業(yè)變革而言，面對(duì)的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多國(guó)企改制過(guò)程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會(huì)和國(guó)企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有很多的企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過(guò)程中，都會(huì)存在這樣的“制度摩擦成本”。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，由于中國(guó)人的文化特性決定了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個(gè)群體在價(jià)值觀和思維模式上相比起其他國(guó)家的人來(lái)說(shuō)更為統(tǒng)一。例如，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控過(guò)程中，過(guò)去互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商們，很快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識(shí)；在一些壟斷性行業(yè)中的國(guó)企改革過(guò)程中，無(wú)論是職工還是經(jīng)營(yíng)層，對(duì)于維持現(xiàn)狀同樣可以迅速地形成共識(shí)；具體到某個(gè)國(guó)企在產(chǎn)權(quán)改革推進(jìn)過(guò)程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。正是因?yàn)檫@種大體上的統(tǒng)一，使中國(guó)人在遵守制度上面臨共同的難題中國(guó)人思維方式的直觀性、價(jià)值判斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價(jià)值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。這是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進(jìn)企業(yè)的變革，同時(shí)又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問(wèn)題。1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價(jià)值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標(biāo)與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要?jiǎng)?wù)，“為變而變”往往會(huì)付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，這樣的變革應(yīng)該盡量避免。例如，對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過(guò)改革，可以解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問(wèn)題、解決公司的法人約束與激勵(lì)到位問(wèn)題，這樣的變革還是應(yīng)該去推進(jìn)，僅是要在變革的過(guò)程中，通過(guò)有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。2、企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關(guān)系。變革過(guò)程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進(jìn)內(nèi)部流程再造的過(guò)程中，往往會(huì)陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革，不顧改革的效果，往往導(dǎo)致改革后企業(yè)依然沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，這都是沒(méi)有處理好變革成果和速度關(guān)系導(dǎo)致失敗的案例。3、企業(yè)變革要關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問(wèn)題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進(jìn)需要一個(gè)適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過(guò)程，亦即需要一個(gè)與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識(shí)形態(tài)上的接受與融合過(guò)程，與此同時(shí)，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認(rèn)識(shí)模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度都是可以被“復(fù)制”或“移植”的。因?yàn)榻M織傳統(tǒng)、觀念認(rèn)識(shí)、思維習(xí)慣等隱形規(guī)則是人們?cè)诮M織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設(shè)計(jì)與創(chuàng)造出來(lái)的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進(jìn)組織變革必須關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問(wèn)題。必須具體地確定每種變革模式的運(yùn)用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時(shí)期能否得到，以及實(shí)現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國(guó)企推行改革過(guò)程中，職工的“民主意識(shí)”、“主人翁”是在原有體制下長(zhǎng)期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進(jìn)變革時(shí)就必須充分考慮到這種環(huán)境以及階段的特點(diǎn)。4、企業(yè)變革要保持新制度體系的開(kāi)放性。在企業(yè)的正常運(yùn)行過(guò)程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調(diào)問(wèn)題。而在推行企業(yè)變革的過(guò)程中，原有的正式制度往往會(huì)演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設(shè)計(jì)的過(guò)程中有一個(gè)優(yōu)化與完善的過(guò)程，從而導(dǎo)致新制度體系的負(fù)面影響在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)被放大。為此，保證企業(yè)變革過(guò)程中相關(guān)制度的開(kāi)放性顯得非常必要。例如，在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，如果不考慮原有業(yè)務(wù)及相關(guān)人員的“適當(dāng)”過(guò)渡，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的更大浪費(fèi)。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，就是企業(yè)為滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是通過(guò)建立起一套合情合理的辭退機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。 人們對(duì)末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學(xué)評(píng)價(jià)什么呢？對(duì)于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問(wèn)題，力求全面看待末位淘汰制，并對(duì)末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。末位淘汰制是企業(yè)績(jī)效管理的一部分，它作為人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容，在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，以及行政事業(yè)單位，包括學(xué)校，已經(jīng)取得了廣泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、有利于增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)。推行末位淘汰制，使得那些“混日子”的員工意識(shí)到再混下去不僅經(jīng)濟(jì)上受損失，面子上過(guò)不去，甚至?xí)ァ帮埻搿?。這種危機(jī)意識(shí)能激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，從而成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。第二、有利于建立精英團(tuán)隊(duì)。人們?cè)诳创┪惶蕴茣r(shí)，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作為一種手段，其目的是“凈化”和“精化”員工隊(duì)伍，它的精髓是建立精英團(tuán)隊(duì)，通過(guò)末位淘汰制而留下來(lái)的是相對(duì)優(yōu)秀的員工。從實(shí)踐看，末位淘汰制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流程，它不僅要淘汰，而且要引進(jìn)，這種“優(yōu)進(jìn)差汰”的直接結(jié)果，便是企業(yè)精英團(tuán)隊(duì)的形成。這也是很多著名企業(yè)建立精英團(tuán)隊(duì)的成功方法。第三、有利于樹(shù)立持續(xù)學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)、公平的企業(yè)文化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)中，知識(shí)是最有增殖性和競(jìng)爭(zhēng)力的資本，不擁有新知識(shí)同樣缺乏競(jìng)爭(zhēng)力同樣會(huì)被淘汰。末位淘汰制的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰所依據(jù)的是對(duì)員工實(shí)際業(yè)績(jī)的考核，實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)是最有分量的評(píng)價(jià)砝碼。這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向有利于在企業(yè)內(nèi)形成求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。末位淘汰制的“游戲規(guī)則”是公開(kāi)、透明的，對(duì)于每個(gè)員工都是適用的、是公平的，“規(guī)則面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，強(qiáng)化制度化、規(guī)范化管理。在績(jī)效管理中，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的難題是：一些管理者不愿意得罪人，或者不敢得罪人。許多制定的非常周詳實(shí)用的績(jī)效考評(píng)制度，卻因?yàn)楣芾碚咭粫r(shí)的“惻隱”之心或“退讓”之意而形同虛設(shè)。如何通過(guò)科學(xué)的制度和政策，構(gòu)建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，是人力資源開(kāi)發(fā)致力解決的問(wèn)題。末位淘汰制的實(shí)行，使得員工的業(yè)績(jī)考核不是由某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是由制度說(shuō)了算。在一個(gè)集體中實(shí)施末位淘汰制，大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人是少數(shù)。但對(duì)一個(gè)員工人數(shù)不多的單位來(lái)說(shuō)，可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出百分之多少的“最差”，把他們淘汰掉。末位淘汰制不可避免的存在著一些弊端：第一、末位淘汰制中，當(dāng)淘汰了一部分人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。這很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。第二、實(shí)行末位淘汰制，會(huì)造成員工關(guān)系的緊張，甚至不利于員工的協(xié)作。末位淘汰等于將每個(gè)員工放到了競(jìng)爭(zhēng)者的位置，使得他們彼此之間有了利益的沖突。而人往往是自私的，希望別人不要超過(guò)自己，甚至害怕別人超過(guò)自己。所以有可能在人際關(guān)系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆臺(tái)，這對(duì)于企業(yè)和單位的整體發(fā)展有著負(fù)面作用。第三、實(shí)行末位淘汰制還有可能令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮緊張；員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，說(shuō)謊制造假業(yè)績(jī)；追求短期效益而忽視長(zhǎng)期效益，關(guān)注局部而忽視全局等等。因此，實(shí)行末位淘汰制度，應(yīng)該全面客觀地分析企業(yè)或單位自身的實(shí)際，充分考慮推行這一制度會(huì)給單位帶來(lái)的積極效應(yīng)，以及有可能帶來(lái)的影響，以便有所應(yīng)對(duì)。正因?yàn)槟┪惶蕴欣谠鰪?qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)、有利于建立經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、有利于樹(shù)立持續(xù)學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)、公平的企業(yè)文化等積極作用，但不可避免地存在一些弊端。因此，實(shí)行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的適用范圍，在企業(yè)中推行末位淘汰時(shí)要綜合考慮企業(yè)本身的特點(diǎn)和其所處的環(huán)境。有效推行末位淘汰制需要考慮四個(gè)方面：一是本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的，而且淘汰的比例應(yīng)該大一些；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類(lèi)企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速地從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，因此在這種企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。二是企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。一般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理。但小企業(yè)也要有淘汰機(jī)制。三是企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度。一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。處于競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)行業(yè)的企業(yè)適宜使用。若要使用“末位淘汰”制，該企業(yè)所處的行業(yè)應(yīng)屬于競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)的行業(yè)。在這種環(huán)境下，企業(yè)不淘汰末位的員工，就可能被市場(chǎng)所淘汰，企業(yè)本能地會(huì)做出反應(yīng)，將企業(yè)的人力資源不斷調(diào)整，進(jìn)行優(yōu)中擇優(yōu)，不斷排除較弱的部分，輸入新的活力，以便企業(yè)在市場(chǎng)中立足。四是企業(yè)科學(xué)使用“末位淘汰”制所需成本。事實(shí)上，實(shí)行末位淘汰制需要較大的成本，建立一套科學(xué)的員工績(jī)效考評(píng)體系，從指標(biāo)、評(píng)價(jià)方案的科學(xué)篩選、確定到執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制的運(yùn)作都要嚴(yán)格把關(guān)，需要投入一定數(shù)量的人、財(cái)、物，才能使該制度真正科學(xué)、公正地運(yùn)作。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招聘的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。實(shí)行末位淘汰帶來(lái)的效益應(yīng)該高于末位淘汰所需的成本。在適于實(shí)行末位淘汰的企業(yè)內(nèi)如何導(dǎo)入末位淘汰制？首先需要設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的考核評(píng)價(jià)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。末位淘汰的依據(jù)是績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。如果績(jī)效考評(píng)的方法和過(guò)程不清晰不科學(xué)的話(huà)，那么實(shí)施末位淘汰制要想獲得很好的效果是不可能的?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)中不能只有單項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)包括員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的擁護(hù)程度、員工的敬業(yè)和勤業(yè)精神、員工的溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率、以及是否具有發(fā)展?jié)摿Φ染C合性指標(biāo)。只有這樣，才不會(huì)導(dǎo)致工把全部的精力聚焦在業(yè)績(jī)上，而忽略了全面發(fā)展。二是培養(yǎng)“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，不應(yīng)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行推行末位淘汰。末位淘汰作為一種懲罰機(jī)制，在執(zhí)行過(guò)程中必須做到有賞有罰，賞罰分明，一視同仁，公正透明。必須要結(jié)合實(shí)際，周密部署，制訂一套公正、透明、規(guī)范、有序的考核程序，要有較強(qiáng)的針對(duì)性、嚴(yán)密性和可操作性。在實(shí)行效績(jī)考核時(shí)要嚴(yán)格按照此程序進(jìn)行操作，始終做到不走樣，不變通，不打折扣。只有這樣，企業(yè)考核結(jié)果才能公正客觀，才能獲得員工們的一致認(rèn)可，才能使末位淘汰真正留優(yōu)汰劣，起到“過(guò)濾網(wǎng)”作用，產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”。三是建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)對(duì)末位淘汰制度進(jìn)行有益的補(bǔ)充。目前較為提倡的“末位淘汰”應(yīng)采取內(nèi)部下崗，或通過(guò)開(kāi)辟其它新的就業(yè)領(lǐng)域，給淘汰員工以新的就業(yè)機(jī)會(huì)，即內(nèi)部淘汰法，這不失為一個(gè)符合我國(guó)國(guó)情的好方法。海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，許繼集團(tuán)的“5/8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線(xiàn)管理”，都是采用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的辦法來(lái)完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作，減少按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予的補(bǔ)償和安撫安置工作等。四是對(duì)于排在末位、內(nèi)部下崗的員工進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)。缺乏技能的培訓(xùn)相應(yīng)技能，心態(tài)不好的進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)等。通過(guò)系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培訓(xùn)，一些員工會(huì)掌握所需的崗位技能、轉(zhuǎn)變心態(tài)。如果培訓(xùn)考核合格、達(dá)到崗位要求，通過(guò)競(jìng)聘可以重新上崗。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后還不合格的員工再讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予必要的補(bǔ)償和安撫安置工作。實(shí)行末位淘汰制應(yīng)處理好的幾個(gè)問(wèn)題：一、在排定末位、實(shí)行淘汰的過(guò)程中，必須堅(jiān)持公開(kāi)、公正的原則，要準(zhǔn)確掌握尺度，廣泛征求意見(jiàn)，全面客觀定位。不公平的末位淘汰制會(huì)惡化企業(yè)人際關(guān)系，會(huì)讓優(yōu)秀的員工流失得更快。務(wù)必使員工對(duì)自己的企業(yè)目標(biāo)取得一種心理認(rèn)同，只有在這樣的基礎(chǔ)上，他們才能坦誠(chéng)地面對(duì)自己的缺點(diǎn)。只有當(dāng)員工知道自己的能力無(wú)法與企業(yè)的目標(biāo)相適應(yīng)時(shí)，他們才會(huì)明白企業(yè)運(yùn)用末位淘汰制的良苦用心，并以誠(chéng)信的心態(tài)接受業(yè)績(jī)考評(píng)。二、360度評(píng)價(jià)不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國(guó)外企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，多是用于員工培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)，一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360度評(píng)價(jià)直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀隨