激勵技巧大全47

激勵 薪資管理 激勵的基本原則 激勵的作用 激勵所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。（3）激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。（4）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。（5）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。薪資管理一、制定薪資制度的指導(dǎo)原則1.遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動加班等。2.考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。3.堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。4.合理的職工報酬應(yīng)達(dá)到：（1）講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；（2）能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3）能把有才能的人留在企業(yè)不流失；（4）能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。5.根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。6.適當(dāng)考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。7.測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務(wù)支付能力。8.在母公司財務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。二、薪資制度在美國，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報酬稱為工資（wage），一般按小時計算；（白領(lǐng)）職員的報酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計算。1.工資體系（1）職務(wù)工資制：-按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。-職務(wù)變動則工資相應(yīng)變化。-可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個（種）崗位上。（2）技能工資制：-按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時，也給予相應(yīng)的工資待遇。（3）年功工資：-根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。-一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。（4）結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資職務(wù)工資工齡工資獎金津貼2.工資形式（1）計件（獎勵）工資制。按工作量多少計算工資。例如：直線型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率遞增型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上）集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率-優(yōu)點：依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。-缺點：易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。-適合范圍：質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。（2）計時工資制。按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。標(biāo)準(zhǔn)工時以下。所得工資=實際工時小時工資率標(biāo)準(zhǔn)工時以上。所得工資=實際工時小時工資率獎金系數(shù)超時數(shù)小時工資率其中，獎金系數(shù)在01間變動，反映不同的計酬策略。-優(yōu)點：不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。-缺點：不易激發(fā)工作主動性，會出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。-適合范圍：不易計件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。（3）產(chǎn)值含量工資制。類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。（4）銷售收入提成工資制。按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式：底薪銷售收入提成；無底薪的銷售收入提成。（5）項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。（6）年薪制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。3.薪資方案制定（1）選擇影響職務(wù)工資的因素。企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。對各項因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評分表。（2）把企業(yè)中的每一個職務(wù)情況與標(biāo)準(zhǔn)評分表對比，可以計算出每一個職務(wù)的得分。（3）把企業(yè)中的每一個職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級）標(biāo)準(zhǔn)工資表。工資等級合理劃分：-對大型企業(yè)，工資等級可能達(dá)到幾十個之多。-對中型企業(yè)，工資等級可以1020個。-對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。-本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應(yīng)性。確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務(wù)段相鄰級差較小（如10元、15元），隨職務(wù)升高級差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級差最大（如100元、200元）。（4）以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的影響。（5）加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償?shù)?。?）對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。同比例調(diào)整（如都增減5），由此造成員工等級級差拉大。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復(fù)雜。（7）對員工工齡工資制定方法。區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。工齡工資可為一年元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。（8）考績與工齡相結(jié)合。考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些?？己肆己玫膯T工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。4.薪資管理綜述與策略（1）關(guān)于年功序列工資制。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。-優(yōu)點：培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。-缺點：唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。（2）關(guān)于技能工資制。這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。-優(yōu)點：減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。-缺點：職工要求公司強化培訓(xùn)，推動企業(yè)培訓(xùn)費用與工資開支互動增長。（3）管理者薪金制定策略。對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻(xiàn)確定。對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。（4）企業(yè)生命周期階段的薪資策略。創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實施拉大收入差異的工資制度。當(dāng)企業(yè)盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減工資。（5）國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。（6）當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時，可采取其他非薪資方式予以補償。（7）隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時作出修正。三、年薪制1.適用范圍-企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。-一般副職不實行年薪制。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實行。2.報酬模式年薪=基薪加薪（1）基薪。主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資24倍以內(nèi)確定。（2）加薪。-國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤（分檔）分紅比例-國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。（3）國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的13倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。3.財務(wù)處理（1）基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費用），并在企業(yè)工資總額中順加。（2）加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。4.具體操作要點（1）利潤基數(shù)確定：-原則上按上年實際完成核算。-波動大的可按前23年平均數(shù)核定。-或按董事會經(jīng)營計劃中的利潤目標(biāo)確定。（2）國內(nèi)分紅比例分檔一般在60.5，視利潤規(guī)模而定。（3）對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風(fēng)險抵押制。（4）薪資發(fā)放：-每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。-提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風(fēng)險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補償，補償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算。當(dāng)風(fēng)險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。激勵的基本原則1目標(biāo)結(jié)合原則在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。3引導(dǎo)性原則外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。4.合理性原則激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵的措施要適度.要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍?其二,獎懲要公平.5.明確性原則激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。6.時效性原則要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。7.正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會間接地影響周圍其他人。8.按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大.因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。激勵的作用對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧美國哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。3、留住優(yōu)秀人才德魯克（P.Dru