企業(yè)研究論文-合資企業(yè)和諧文化構(gòu)建實例分析 .doc

企業(yè)研究論文-合資企業(yè)和諧文化構(gòu)建實例分析內(nèi)容摘要:合資企業(yè)內(nèi)部存在著不同國家人們的不同價值觀,合資企業(yè)在經(jīng)營過程中需要正確認識文化沖突的根源、表現(xiàn),構(gòu)建和諧的企業(yè)文化是合資企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證和動力。關(guān)鍵詞:和諧文化合資企業(yè)文化沖突合資企業(yè)內(nèi)部存在著價值觀、風(fēng)俗及思維方式等明顯的文化差異,合資企業(yè)的雙方在經(jīng)營目標、市場選擇、管理方式、處事作風(fēng)等基本問題上常常會存在不同程度的矛盾和沖突,阻礙合資雙方的經(jīng)營甚至導(dǎo)致合資失敗。作為我國汽車行業(yè)投資最大的合資企業(yè),東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司近兩年卻取得了令人關(guān)注的成績,2005年實現(xiàn)年銷量15萬輛,超過200%的同比增幅,在國內(nèi)汽車行業(yè)的綜合排名從2004年10名以外上升至2005年的第4位,成為國內(nèi)發(fā)展最快的汽車企業(yè)之一。東風(fēng)日產(chǎn)能走出合資之初的低谷,并取得驚人的成功,與其在較短的時間內(nèi)構(gòu)建了一個和諧進取的企業(yè)文化,實現(xiàn)了合作雙方的高度融合密不可分。在短短1年時間內(nèi),中日雙方能夠基本形成共同的價值觀,并將之以公司基本法的形式固定下來,在合資公司里并不多見。從這個意義上來看,東風(fēng)日產(chǎn)成功構(gòu)建合資企業(yè)和諧文化對國內(nèi)其他合資企業(yè)大有啟迪和裨益。本文試結(jié)合東風(fēng)日產(chǎn)成功構(gòu)建和諧文化的案例對合資企業(yè)如何化解文化沖突,實現(xiàn)文化和諧進行探討。對合資企業(yè)文化沖突的認識合資企業(yè)的成員來自不同地域、不同國家,有不同所有制組成和不同的文化背景。因此,無論是來自擁有與中國傳統(tǒng)文化截然不同的文化的西方國家的企業(yè),或是來自同樣受中國儒家文化浸染的日本等亞洲國家的企業(yè),在從投資組建到管理經(jīng)營的合資過程中,都要經(jīng)歷從不同價值觀、不同文化的相互碰撞到逐步尋求融合的過程。由于文化差異造成的管理差異,使合資企業(yè)在經(jīng)營過程中必然會產(chǎn)生各種各樣的矛盾和沖突,這些沖突在早期的東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)也十分突出,其主要表現(xiàn)在兩個層面上:從表面層次上看,由于雙方語言障礙或因翻譯不準確而造成對對方意圖理解遲緩甚至誤解是引發(fā)文化沖突的直接原因。即使中日兩國的傳統(tǒng)文化背景有相似之處,但正如東風(fēng)日產(chǎn)的日方總經(jīng)理吉田衛(wèi)所說:“即使使用相同的漢字,表達的意思可能也不同,沒有充分的溝通就可能導(dǎo)致誤解?！彼?受語言不通的影響,東風(fēng)日產(chǎn)的中國員工和日本員工之間10分鐘可以解決的事情往往要花一到兩個小時,導(dǎo)致中日雙方員工間主動溝通減少,阻礙了員工之間信息和情感的順暢交流。由于合資雙方未能進行有效的溝通,使雙方缺乏對對方社會文化環(huán)境的理解；同時,隨著文化自我意識膨脹而以己度人,不愿對對方伙伴管理方式和企業(yè)文化進行深入了解以至對對方期望值過高,進而在思維方式、行為習(xí)慣等方面產(chǎn)生磨擦、碰撞。文化沖突的對企業(yè)經(jīng)營的影響根本來源于其本質(zhì)層次的表現(xiàn)上:在合資企業(yè)里,由于雙方各自有自己的母公司,代表著各自的利益訴求。不同利益訴求在合資企業(yè)里如果得不到統(tǒng)一,則使雙方無法建立相互理解和信任的協(xié)調(diào)機制而無法形成共同的價值觀。這一沖突在東風(fēng)成立伊始表現(xiàn)尤為突出:日產(chǎn)剛進入中國,日方對中國市場了解甚少,公司完全以日方管理為主導(dǎo),而以東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇為代表的中方管理團隊了解中國市場,擅長市場推廣,卻分管生產(chǎn)制造。中日雙方不以合資公司利益為重,各為其主,彼此不信任,以爭取自己的母公司的利益為先,以至決策緩慢甚至出現(xiàn)決策失誤,由此導(dǎo)致了惡劣的后果:合資不久后的東風(fēng)日產(chǎn)比合資前的中方母公司風(fēng)神公司要差許多,經(jīng)營業(yè)績跌出了行業(yè)的前10位,面臨被邊緣化的危險。合資企業(yè)實現(xiàn)文化和諧的要點針對如何解決組織內(nèi)文化沖突的問題,加拿大跨文化組織管理學(xué)家南希愛德勒指出,有三種方案可供選擇:凌越。凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上,組織內(nèi)的決策及其它管理行為均受這種文化支配,而其他文化則被壓制。這種方式的優(yōu)點在于能夠在短期內(nèi)形成一種統(tǒng)一的組織文化,缺點是不利于博采眾長,而受到壓抑的文化由于極易使其成員產(chǎn)生強烈的反感,從而會使沖突加劇。妥協(xié)。妥協(xié)是指不同文化之間的折衷與退讓方式,即有意忽略、回避文化差異,從而做到求同存異,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定,但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機。因此,只有當(dāng)彼此的文化差異很少時,才采用這種方式。協(xié)同。協(xié)同是指不同文化建在承認、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上,相互尊重、相互補充、相互協(xié)調(diào),從而形成一種你中有我、我中有你的合二為一的全新組織文化,這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性,而且具有協(xié)同優(yōu)勢。東風(fēng)日產(chǎn)在面臨因文化沖突而導(dǎo)致的經(jīng)營困境時,正是以協(xié)同方式形成具有本企業(yè)鮮明特色的和諧文化,在此基礎(chǔ)上實施并強化有效的跨文化管理,才成功突破了經(jīng)營困境并取得了驕人的經(jīng)營業(yè)績。(一)構(gòu)建和諧文化的前提正視文化差異,克服溝通障礙,通過多層次、全方位的溝通交流增進不同文化間的理解。由于語言不通妨礙雙方的思想交流是合資雙方在文化交流上首先面臨的問題。溝通障礙的克服需要合資雙方必須克服因語言不通而不愿交流或減少交流的心理障礙,主動的去了解、學(xué)習(xí)對方的社會文化背景及母公司的企業(yè)文化。在相互尊重對方的文化的基礎(chǔ)上,合資雙方由上到下各個層次的員工在想法、意見、思想、情感等各方面進行充分的溝通、交流,同時,要注意企業(yè)中非正式組織內(nèi)雙方員工工作和情感信息的有效互通。通過不斷的溝通,實現(xiàn)雙方信息交流、意見反饋的暢通無阻,以此增進不同文化間的理解。在溝通的過程中,合作各方必須要從全球化視角而不是從本國或本企業(yè)的視角來考慮問題,精誠合作,相互協(xié)調(diào),以推進雙方企業(yè)文化趨向協(xié)同；另一方面,合資各方要具有開放的、靈活的思維方式,主動地根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化,善于利用彼此文化的優(yōu)勢,取長補短,逐步地實現(xiàn)雙方文化的融合。東風(fēng)日產(chǎn)在合資初期的停滯的市場表現(xiàn)和嚴重的經(jīng)營困境,讓公司管理層深刻意識到,先進的企業(yè)制度,清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,產(chǎn)品、技術(shù)以及人才的優(yōu)勢,并不能保證合資企業(yè)必然成功。只有合資雙方在跨文化環(huán)境中努力樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式,把中日雙方員工凝聚起來才能保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。這要求合作雙方必須首先正視在文化、價值觀、經(jīng)營理念和工作方法上存在的差異,在理性面對這些差異存在的客觀現(xiàn)實的基礎(chǔ)上,在各方面進行坦誠的溝通,實現(xiàn)文化的和諧。正如吉田衛(wèi)所言:“各自擁有不同文化背景的東風(fēng)日產(chǎn)員工,大家的價值觀和對成功的體驗肯定是有差異的,要善于傾聽和認同個體思維的差異?！被谏鲜鱿敕?企業(yè)內(nèi)頻繁地組織不同管理層、不同部門的員工召開討論會,讓處于不同層次上的合作各方都能彼此開誠布公的交換各自的意見、看法。通過暢通無阻的意見交流、信息互通,合作雙方開始相互理解,并意識到彼此文化中的優(yōu)勢:中方對本土市場具有極強的把握能力和快速的反應(yīng)能力,日方做事一絲不茍和循規(guī)蹈矩的風(fēng)格等等。這些優(yōu)勢在得到了雙方認可的基礎(chǔ)上,逐步滲透到整個企業(yè)的經(jīng)營理念中,為實現(xiàn)企業(yè)文化的和諧提供了必不可少的前提條件。(二)和諧文化建設(shè)的根本克服“本位主義”,構(gòu)建共同的核心價值觀,形成共同的經(jīng)營觀和企業(yè)文化?！氨疚恢髁x”是從自我個體出發(fā),以自身價值標準去解釋和判斷其他文化或企業(yè)文化背景中的群體的一種文化意識傾向。合資雙方如果從“本位主義”的視角看待彼此的合作關(guān)系,總是不自覺地把自己歸入雙方母公司的利益團體,站在各自的立場而不是站在合資公司的立場去思考問題,導(dǎo)致雙方在經(jīng)營和管理中追求的僅是利益和權(quán)限在各方的分配以及自己股東的利益最大化,而忽視了合資企業(yè)的利益。合資雙方應(yīng)克服自我主義傾向,超越狹隘的個體利益觀,樹立從全局出發(fā)的共同