溝通協(xié)調(diào)能力培訓(xùn)講義

溝通協(xié)調(diào)能力胡冶巖 國(guó)家行政學(xué)院公共管理教研部教授 【課程簡(jiǎn)介】溝通協(xié)調(diào)能力課程由中國(guó)國(guó)家行政學(xué)院公共管理教研部副主任胡冶巖教授講授，重點(diǎn)分析了以下幾個(gè)問(wèn)題：協(xié)調(diào)和溝通能力的認(rèn)知；組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)；工作關(guān)系的協(xié)調(diào)；人際資源的協(xié)調(diào)；儲(chǔ)備能力，把握機(jī)遇；木桶原理及延伸。 【教師簡(jiǎn)介】主講教師：胡冶巖國(guó)家行政學(xué)院公共管理教研部教授，享受國(guó)務(wù)院特殊津貼專家，清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院課程教授，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)會(huì)常務(wù)理事，在國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究和教學(xué)領(lǐng)域具有深厚的造詣，多年來(lái)給國(guó)家多位領(lǐng)導(dǎo)者授課，主講領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、組織行為學(xué)、公共管理課程，受到學(xué)員們普遍歡迎。 大家下午好，非常高興有機(jī)會(huì)和在座各個(gè)管理層的諸位領(lǐng)導(dǎo)共同切磋領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)中一個(gè)重要的方面，就是領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)能力。在座的實(shí)際工作中的每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該都有非常豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理的才能，恰恰可以通過(guò)一個(gè)培訓(xùn)的平臺(tái)把大家深藏于內(nèi)心的豐富經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)才華和能力加以整合，把它從理性上、理念上和理論上加以升華，變成管理的規(guī)律性的東西。它會(huì)進(jìn)一步提高大家的工作效率和管理技效。所以我想分兩個(gè)方面跟大家探討。第一方面是怎么把握人的差異，進(jìn)行組織協(xié)調(diào)；第二個(gè)方面，是怎么認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于進(jìn)行自我協(xié)調(diào)，怎么認(rèn)知每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力素質(zhì)，把資源整合以后對(duì)自己能力素質(zhì)整體的協(xié)調(diào)管理？ 一、把握人的差異，進(jìn)行組織協(xié)調(diào) 第一個(gè)問(wèn)題，管理者要把握人的差異，善于進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。從第一大的方面進(jìn)行組織協(xié)調(diào)的，我想談四個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)就是什么是協(xié)調(diào)和溝通的問(wèn)題，就是協(xié)調(diào)與溝通能力的認(rèn)知，第二個(gè)方面就是組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，第三個(gè)方面就是工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，第四個(gè)方面就是人際資源的協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)和溝通能力的認(rèn)知 現(xiàn)代管理當(dāng)中曾經(jīng)做過(guò)調(diào)查。世界有名的財(cái)富雜志曾經(jīng)對(duì)世界500強(qiáng)的部分高層主管，比如美國(guó)通用電器，還有波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂(lè)、沃爾瑪，對(duì)他們提了一個(gè)問(wèn)題：在管理中感到自己失敗的原因是什么？造成管理失誤最主要的原因應(yīng)該是哪些方面？幾乎高層主管大多數(shù)是這么回答的，在管理中失敗的最主要的原因是缺乏協(xié)調(diào)人的技能，不善于管理人。咱們國(guó)家行政學(xué)院經(jīng)常對(duì)市局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)過(guò)程中曾經(jīng)也做過(guò)類似的問(wèn)卷調(diào)查，列出十種能力（包括決策、用人、協(xié)調(diào)、溝通、對(duì)下屬的談話等等），請(qǐng)回答十種能力當(dāng)中最需要培訓(xùn)的是哪種能力。問(wèn)卷回來(lái)之后，排行榜首占到問(wèn)卷79.8%，認(rèn)為最需要協(xié)調(diào)的安排，排序第一位的是協(xié)調(diào)溝通能力，這說(shuō)明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要。 到底什么是協(xié)調(diào)溝通？協(xié)調(diào)，是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)力、威信以及各種方法、技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的各種資源各種關(guān)系、各種層次、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)因素整合起來(lái)，行動(dòng)一致，形成組織活力、社會(huì)合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績(jī)效。這樣一種管理過(guò)程稱其為協(xié)調(diào)。 從某種意義上來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者善于還是不善于協(xié)調(diào)，會(huì)使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，或者協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者維系組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的紐帶，所以從意義上講組織就是一種有益社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的重要單元。善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào)往往會(huì)使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，例子有成功者有失敗者。 上個(gè)世紀(jì)八十年代到九十年代，IT業(yè)當(dāng)中被稱為日不落的公司、成為佼佼者的是蘋果公司，蘋果公司當(dāng)時(shí)創(chuàng)造了很多的輝煌。他們的創(chuàng)始人叫喬布斯，在這個(gè)年輕人的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司創(chuàng)造了很多的奇跡，首先比如電腦的發(fā)明，以及他們所研發(fā)的蘋果一型、蘋果二型，就是現(xiàn)在用的DOS系統(tǒng)的核心技術(shù)，是蘋果公司研發(fā)的。還有蘋果公司有300名員工每個(gè)人都成了百萬(wàn)富翁，人們當(dāng)時(shí)稱蘋果公司為日不落公司、佼佼者?？墒侨缃袢藗兎Q蘋果公司什么呢？枯萎的蘋果、衰敗的蘋果。為什么？就是有的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理，把一個(gè)稀世珍寶給毀了。 作為領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)，有兩個(gè)方面：一個(gè)有效的協(xié)調(diào)管理過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者既要善于內(nèi)協(xié)調(diào)，又要善于外協(xié)調(diào)。外協(xié)調(diào)是指本組織和外部社會(huì)環(huán)境的資源整合。內(nèi)協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部員工的協(xié)調(diào)，對(duì)組織內(nèi)部資源的整合。 分析蘋果公司為什么衰敗了，成為枯萎的蘋果？關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者既不善于內(nèi)協(xié)調(diào)，也不善于外協(xié)調(diào)。首先說(shuō)他不善于外協(xié)調(diào)，蘋果公司的文化是一種封閉、內(nèi)向的管理文化。這種封閉、內(nèi)向就使他藐視IBM的存在，一心一意只生產(chǎn)自己的品牌機(jī)，結(jié)果他的機(jī)器不能和其他的機(jī)器相兼容，失去顧客，失去市場(chǎng)，也可以說(shuō)他失去了上帝。 同時(shí)蘋果公司也不善于內(nèi)協(xié)調(diào)。蘋果公司的核心文化是什么呢？叛逆。恰恰這種叛逆精神為公司的滅亡埋了種子。從公司成立那天開(kāi)始，技術(shù)專業(yè)上的天才喬布斯就藐視管理層，藐視銷售人員的存在。有一個(gè)銷售大王叫斯卡利，是個(gè)管理天才，喬布斯如果和斯卡利聯(lián)手應(yīng)該說(shuō)會(huì)無(wú)敵于天下，可喬布斯就是不能容忍他，和管理層兩類人是水火不相容。后來(lái)有一天，公司快垮掉的時(shí)候，蘋果委員會(huì)作了一個(gè)決定，解雇喬布斯，炒了老板的魷魚(yú)。一個(gè)被人稱為日不落的公司，最后成為枯萎的蘋果，非常令人惋惜，這就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者若不善于協(xié)調(diào)管理，可能就會(huì)使組織沒(méi)有效應(yīng)。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者善于管理，可能會(huì)使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效應(yīng)。比如，人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡的艾柯卡，艾柯卡這個(gè)人很了不起，人的一生如果能做成一件事，就已經(jīng)是非常的不容易，艾柯卡一生應(yīng)該說(shuō)創(chuàng)造了兩個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)。 艾柯卡原來(lái)是給福特公司作行政總裁，30年把福特公司搞得蒸蒸日上。后來(lái)可能他跟老福特沒(méi)協(xié)調(diào)好，離開(kāi)了福特公司，去了風(fēng)雨飄搖的格萊斯勒。艾柯卡受命于危難之際，到了瀕臨破產(chǎn)的格萊斯勒，經(jīng)過(guò)他五年精心協(xié)調(diào)，使一個(gè)快破落的、快衰敗的企業(yè)起死回生，又回到了強(qiáng)大的企業(yè)陣營(yíng)中，回到了世界五百?gòu)?qiáng)，所以人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡。 艾柯卡到了克萊斯勒之后，既要對(duì)組織進(jìn)行外協(xié)調(diào)，又要進(jìn)行組織的內(nèi)協(xié)調(diào)。他首先要說(shuō)服國(guó)會(huì)，同意給這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)貸款作擔(dān)保，他成功了。整合了外部資源，國(guó)會(huì)還真的給他作了擔(dān)保。 同時(shí)他還要對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)，要說(shuō)服員工，他想說(shuō)在困難時(shí)期大家能不能稍減點(diǎn)工資，好渡過(guò)難關(guān)。遭到工會(huì)方面的反對(duì)，投了反對(duì)票，不信任票。于是有一次艾柯卡在勞資核心人物參加的會(huì)議上當(dāng)場(chǎng)作了一個(gè)決定，他宣布本人下一年度只拿一美元工資，這個(gè)宣言奏效了，工會(huì)方面立刻轉(zhuǎn)向支持他，共同去說(shuō)服員工，在面臨困境的時(shí)候，在面臨瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候，大家攜起手來(lái)，為了渡過(guò)難關(guān)，減點(diǎn)兒工資，那么很快又說(shuō)服了員工，所以他在五年之內(nèi)就獲得了成功。 很多人非常羨慕他的成就，就問(wèn)他：你怎么就能這么有效地管理了組織？艾柯卡總結(jié)了自己一生的管理哲學(xué)，說(shuō)了一句核心的話。他說(shuō)：對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的管理者來(lái)說(shuō)，協(xié)調(diào)才能就是一切。剛才講了作為一個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)不是不善于協(xié)調(diào)可能會(huì)使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，下面來(lái)看一下什么是溝通。 溝通跟協(xié)調(diào)是一個(gè)什么關(guān)系？首先，溝通是達(dá)到協(xié)調(diào)管理的一個(gè)工具、橋梁、方法。具體地，溝通是講人和人之間傳達(dá)思想轉(zhuǎn)移信息的過(guò)程。一個(gè)人通過(guò)溝通來(lái)獲得他人思想、感情、見(jiàn)解、價(jià)值觀，人們通過(guò)思想的橋梁，可以彼此分享感情和知識(shí)，達(dá)到增進(jìn)了解、消除誤會(huì)的目的。溝通在現(xiàn)代管理中跟協(xié)調(diào)是什么關(guān)系，剛才講了溝通是一種方法、工具、橋梁，通過(guò)溝通可以達(dá)到協(xié)調(diào)管理的目的。 協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理當(dāng)中都占有非常重要的地位和作用。我舉兩個(gè)70%的關(guān)系，管理中第一個(gè)70%是什么，在管理中所進(jìn)行的大量工作或者70%的工作是在進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，比如談判，比如座談，比如面試，比如發(fā)E-MAIL，比如發(fā)傳真，比如發(fā)的文件，或者對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)表?yè)P(yáng)來(lái)進(jìn)行溝通，通過(guò)溝通來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)，來(lái)達(dá)到管理的目的。第二個(gè)在管理中的70%凡是在管理中出現(xiàn)障礙，70%是由于溝通不暢所引起的問(wèn)題，矛盾，不協(xié)調(diào)。從這個(gè)意義上講，無(wú)論是東方管理還是西方管理，協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本書(shū)很有名，在世界上再版了十次，管理學(xué)是由哈羅德孔茨等人寫(xiě)的。他們?cè)跁?shū)中給協(xié)調(diào)下了一個(gè)定義，說(shuō)協(xié)調(diào)已經(jīng)成為管理的本質(zhì)。為什么要把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)？他們是這么強(qiáng)調(diào)的：很多權(quán)威人士把協(xié)調(diào)看作主管人員的一項(xiàng)獨(dú)立的職能，然而我們認(rèn)為，把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)、管理的目的更為確切，為什么呢？因?yàn)橹鞴苋藛T他的中心工作就是要協(xié)調(diào)在組織內(nèi)部在利益上、力量上、時(shí)間上、方法上等分歧，把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)，所以從這個(gè)意義上講，認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作是管理的本質(zhì)、管理的目的，更為確切。 無(wú)論是東方還是西方都把協(xié)調(diào)溝通看作是管理當(dāng)中非常重要的職能，甚至是管理的本質(zhì)和目的。上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代亞洲出現(xiàn)了四小龍，日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛，美國(guó)已經(jīng)感到了一種危機(jī)，為什么東方人可以把人類的管理提高到一個(gè)嶄新的層次，于是就派了很多管理專家、有關(guān)人士去日本考察社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化，想發(fā)現(xiàn)日本成功的秘密在哪，探究日本成功的根源是什么。經(jīng)過(guò)考察發(fā)現(xiàn)，日本的成功不是基于資金，也不是基于技術(shù)，因?yàn)槊绹?guó)在資金和技術(shù)方面西方?jīng)Q不亞于日本。美國(guó)人還發(fā)現(xiàn)了日本的成功也不僅僅基于人才和戰(zhàn)略的成功，美國(guó)的人才戰(zhàn)略比日本還要高上一籌。大家知道，二戰(zhàn)時(shí)期曾經(jīng)美國(guó)就開(kāi)始了人才發(fā)展的戰(zhàn)略，歐洲世界像愛(ài)因斯坦等很多有名的科學(xué)家二戰(zhàn)一開(kāi)始都紛紛跑到了美國(guó)。40年代，這些科學(xué)家率先從事科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的尖端研究，為美國(guó)確實(shí)做出了巨大的貢獻(xiàn)，可到了50年代，美國(guó)的人才戰(zhàn)略變了，不讓這些科學(xué)家在高科技尖端領(lǐng)域去從事研究，而讓他們到大學(xué)里當(dāng)教授，為的是讓這些科學(xué)家把他們的思維方式、他們的知識(shí)、他們的素質(zhì)，他們的一切優(yōu)良品質(zhì)教給美國(guó)的后代，培養(yǎng)美國(guó)的后生，所以美國(guó)的人才不斷地涌出。 美國(guó)人奇怪：日本的成功既不是基于資金又不是基于技術(shù)，在人才戰(zhàn)略方面美國(guó)比它還高明。那么，到底日本的成功是什么原因呢？發(fā)現(xiàn)一個(gè)秘密，日本的成功是基于一種深層次文化背景的成功，就是把儒家思想的內(nèi)協(xié)調(diào)理念成功的運(yùn)用到管理中，創(chuàng)造了一個(gè)內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)，就是對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)、對(duì)外抗?fàn)庍@個(gè)效應(yīng)，而且他們特別推崇儒家思想的“和為貴”，把“和為貴”思想作為他們的主體價(jià)值理念。美國(guó)人一下子明白了，原來(lái)日本的成功是一種深層次文化背景上的成功。 我們知道，美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，歷史并不長(zhǎng)，250年到300年的歷史，但發(fā)展得很快。他們有一個(gè)主體思想，非常注重杜威的實(shí)用主義哲學(xué)，作為他的價(jià)值理念，對(duì)一切有用的東西都是拿來(lái)主義。美國(guó)后來(lái)很多的高等院校培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，也去學(xué)習(xí)儒家思想。比如著名的西點(diǎn)軍校，就成立了中國(guó)古代辯證法思想研究室，為培養(yǎng)他的高級(jí)人才提供思想庫(kù)。老子有一句話：治大國(guó)若烹小魚(yú)，被里根引入了他的國(guó)情咨文。里根在國(guó)情咨文里說(shuō)，治理國(guó)家就應(yīng)該像老子說(shuō)的，像煮小魚(yú)一樣，一定要清靜取道，無(wú)為而治。治理國(guó)家像煮小魚(yú)一樣，不能老是來(lái)回變換政策，不能老是折騰，否則小魚(yú)就容易弄碎、弄爛。不能處處擾民，不能處處設(shè)卡，而是要無(wú)為而治，取之有道。 還有他把一切優(yōu)秀的思想都為他所用。雷鋒是中國(guó)的一個(gè)英雄，是個(gè)榜樣，西點(diǎn)軍學(xué)校也專門為雷鋒塑了一個(gè)像，讓他的年輕的后生們?nèi)W(xué)習(xí)雷鋒，全心全意為人民服務(wù)的精神。究竟應(yīng)該從哪方面進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通管理呢？重點(diǎn)談這樣三點(diǎn)。 組織目標(biāo)的協(xié)調(diào) 第二個(gè)大問(wèn)題，組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。剛才我講了哈羅德孔茨，主管人員的中心任務(wù)就是把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來(lái)，究竟應(yīng)該怎么樣進(jìn)行組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)這是首要管理的職能。 毛澤東他老人家說(shuō)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)職能，第一個(gè)是出主意。尼克松在領(lǐng)袖里也說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是干什么的呀？領(lǐng)導(dǎo)的第一要職，就是決斷明確、正確的目標(biāo)。無(wú)論是毛澤東所說(shuō)的決斷，就是出主意，還是尼克松說(shuō)的決斷明確、正確的目標(biāo)。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，從組織角度就是決策，從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的角度就是決斷正確的目標(biāo)。組織目標(biāo)當(dāng)中的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的重要職能就是決斷：明確正確的目標(biāo)?，F(xiàn)代扁平化管理的時(shí)代就是減少官僚層級(jí)的時(shí)代，對(duì)目標(biāo)的決斷至少還有3個(gè)層級(jí)，應(yīng)該是由3級(jí)目標(biāo)的管理，如果上一個(gè)世紀(jì)按照馬克思韋伯的是一個(gè)官僚層級(jí)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，21世紀(jì)面臨的是一種扁平化管理的趨勢(shì)，即使再扁平化至少還有3個(gè)層級(jí)目標(biāo)的決斷管理，第一個(gè)層級(jí)是戰(zhàn)略目標(biāo)，作為一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位要制定3到5年的目標(biāo)規(guī)劃，這叫戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)。 第二個(gè)層級(jí)叫策略目標(biāo)的管理。中層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的實(shí)際制定2到3年的發(fā)展計(jì)劃。在最后一個(gè)層級(jí)目標(biāo)的決斷就是每位實(shí)際工作中的管理者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略性目標(biāo)來(lái)制定的行動(dòng)，計(jì)劃，這就是第三個(gè)層級(jí)。 目標(biāo)的決斷是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，為什么?因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的決斷是對(duì)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者他的膽識(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)、心理、智慧的一種綜合挑戰(zhàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在決策目標(biāo)的模糊性、還有決策主體認(rèn)識(shí)問(wèn)題的局限性、決策結(jié)果的多樣性，都會(huì)給決策帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。所以在協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中，也給提出了要怎么樣系統(tǒng)運(yùn)用的思維方式，包括高層的咨詢，發(fā)揮實(shí)際工作中群體的智慧來(lái)進(jìn)行決策，這是第一個(gè)職能。 第二個(gè)就是執(zhí)行，為了使目標(biāo)落到實(shí)處，要協(xié)調(diào)目標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的第二關(guān)，怎么樣執(zhí)行，所操作執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。執(zhí)行也對(duì)我們提出了很高的要求，現(xiàn)在有一個(gè)非常重要的理念叫執(zhí)行力，什么叫執(zhí)行力?實(shí)際就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、能力、途徑。決斷和執(zhí)行是組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最重要的兩個(gè)職能，需要協(xié)調(diào)的兩個(gè)職能。我剛才講它是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)綜合素質(zhì)的一種要求。我們應(yīng)該在管理中盡量避免失誤， 究竟應(yīng)該避免出現(xiàn)哪些失誤? 第一個(gè)要注意防止布理丹效應(yīng)。布理丹是一個(gè)寓言故事家，他用一個(gè)生動(dòng)的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會(huì)出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無(wú)效率的問(wèn)題。 布理丹有一個(gè)聰明的小驢子，有一天它去覓食突然發(fā)現(xiàn)兩堆相距十英尺的柴草，左邊是一大堆干草，右邊是散發(fā)著芳香滴著露珠的嫩草。小驢特高興，先奔向大堆的干草，我在吃干草的時(shí)候那邊的嫩草被別的驢子吃了我豈不是嘗不著新鮮的，不是很可惜嗎?我先去吃那邊的嫩草好了。來(lái)到滴著露珠散發(fā)著芳香的嫩草旁邊剛想吃，這嫩草確實(shí)很好吃，可太少了，吃嫩草的時(shí)候那邊大堆的干草被別的驢子吃掉那豈不是要挨餓嗎?那我還是先去吃干草。于是放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來(lái)要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來(lái)吃干草，小驢子最后終于就餓死途中。為什么他要餓死途中?就是由于它不善于決斷所造成管理的失誤，也不知道如何去執(zhí)行。那么我們提出問(wèn)題首先要知道問(wèn)題怎么去解決，要分析問(wèn)題的根源在哪里。我們來(lái)分析布理丹小毛驢它究竟在落實(shí)目標(biāo)、決斷目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)了什么失誤，怎么去進(jìn)行這種目標(biāo)的協(xié)調(diào)？ 布理丹小毛驢大概有四個(gè)失誤：第一個(gè)就是決斷無(wú)序化，標(biāo)準(zhǔn)很多很亂，到底是要數(shù)量還是質(zhì)量，是顏色是要味道?它不知如何決擇，最后餓死途中。排序?qū)ΜF(xiàn)代管理者是一個(gè)基本功，家有千般事，哪個(gè)是第一位要干的?哪個(gè)是最重要干的?不善于排序就沒(méi)有管理的效率。在管理中以什么為排序的準(zhǔn)則和原則?大家知道是價(jià)值取向，作為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理者的價(jià)值取向是什么?公共服務(wù)意識(shí)，民眾的利益，這是進(jìn)行決策執(zhí)行目標(biāo)的時(shí)候首先第一位需要考慮的，這是價(jià)值取向。 講一個(gè)引起大家思考的例子，曾經(jīng)的一次高考作文，討論年輕人究竟以什么為人生的價(jià)值取向，一個(gè)年輕人背著七樣寶貝過(guò)河，他來(lái)到河邊，擺渡的老者你背著的七樣寶貝太沉了，我的船承受不了，你只能背六樣寶貝和你一起過(guò)河，你得有所決斷，有所取舍，年輕背了七樣寶貝確實(shí)對(duì)人生都很重要，第一樣是地位，第二樣是財(cái)富，第三樣是健康，第四樣是機(jī)敏，第五樣是才學(xué)，第六項(xiàng)是智慧，最后一個(gè)寶貝是誠(chéng)信，年輕人琢磨來(lái)琢磨去覺(jué)得都很重要，擺渡老者你得快點(diǎn)決斷，否則我無(wú)法執(zhí)行過(guò)河的任務(wù)，沒(méi)法落實(shí)過(guò)河目標(biāo)。年輕人決定把第七樣寶貝給扔掉了，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)一個(gè)民族如果沒(méi)有誠(chéng)信那將一事無(wú)成。而這小毛驢的錯(cuò)恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準(zhǔn)則和原則。 小毛驢犯的第二個(gè)錯(cuò)誤和失誤在哪里?選擇所用的時(shí)間無(wú)限延長(zhǎng)，一再失去機(jī)遇。小平同志說(shuō)，決策要及時(shí)，機(jī)遇要抓準(zhǔn)，這對(duì)管理是更重要的，不善于把握機(jī)遇將失去生存的空間。 舉一個(gè)例子，發(fā)明電的本杰明富蘭克林他也是美國(guó)獨(dú)立宣言起草人之一，本杰明在搞電的研究過(guò)程當(dāng)中，他覺(jué)得社會(huì)學(xué)對(duì)他也很重要，所以他也參與了一些社會(huì)改革，所以他有很多弟子，其中有一個(gè)學(xué)生跟他說(shuō)老師我想搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，他你去搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)我能給你兩條忠告，你遵守這兩條忠告你的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)會(huì)搞得很不錯(cuò)，第一條忠告“時(shí)間就是金錢”，第二條忠告“誠(chéng)信就是金錢”。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買賣搞得很不錯(cuò)。 中國(guó)在改革之初曾經(jīng)把第一個(gè)信條“時(shí)間就是金錢”也張揚(yáng)了一番，深圳市改革之初曾經(jīng)在路標(biāo)上寫(xiě)著時(shí)間就是金錢，也引起社會(huì)的很大反響，當(dāng)時(shí)也有人不理解中國(guó)人怎么什么都往錢眼上看。大家知道時(shí)間確實(shí)是重要的資源，一去不復(fù)返。失去機(jī)遇就會(huì)被動(dòng)，就會(huì)挨打，所以小毛驢就沒(méi)善于把握機(jī)遇，就失誤了，餓死了。 第三個(gè)布理丹小毛驢嚴(yán)重失誤就是情緒綴亂，情緒化。高層領(lǐng)導(dǎo)在決策當(dāng)中絕不能犯情緒化的問(wèn)題，每一個(gè)實(shí)際工作中的中層領(lǐng)導(dǎo)都要理智、實(shí)事求是、客觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)的看問(wèn)題，這招叫決策的科學(xué)化?？偨Y(jié)一下小毛驢犯的三個(gè)嚴(yán)重失誤，第一個(gè)是決策無(wú)序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二個(gè)就是善不善于把握機(jī)遇，也是有沒(méi)有管理效率的第二個(gè)基本功；第三個(gè)就是不能出現(xiàn)情緒化的問(wèn)題，情緒化會(huì)使失去理智，不客觀，不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的看問(wèn)題。 剛才講到防止布理丹效應(yīng)中小毛驢出現(xiàn)三個(gè)失誤，一個(gè)是管理無(wú)序化，要有序化，排序是管理的基本功之一。第二個(gè)，小毛驢犯的錯(cuò)誤是無(wú)限延長(zhǎng)時(shí)機(jī)，拖延時(shí)機(jī)，失去機(jī)會(huì)，這也是在現(xiàn)代管理當(dāng)中你不善于把握機(jī)遇將失去自己生存的機(jī)遇，第三個(gè)，小毛驢的失誤是情緒化的問(wèn)題，不客觀，不理智，不能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地實(shí)事求是看問(wèn)題，這也是決策和執(zhí)行當(dāng)中要注意避免的副效應(yīng)。 布理丹小毛驢的第四個(gè)問(wèn)題要在決策和執(zhí)行協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭的問(wèn)題。什么叫模棱兩可、含糊其辭？管理當(dāng)中避免出現(xiàn)的一個(gè)嚴(yán)重的失誤就是管理的無(wú)效率。模棱兩可，含糊其辭就是根本不作決策，或者是管理當(dāng)中決策當(dāng)中?；?。 典故來(lái)自于唐朝一個(gè)宰相叫蘇味道。他人很有文彩，6歲的時(shí)候能做一手好文章，可是后來(lái)官做的很大了，成為一國(guó)的宰相，給武則天當(dāng)副手，他一生從政沒(méi)有任何建樹(shù)，反而發(fā)明了一個(gè)理論，在管理中他“處事不欲決斷明白，若有錯(cuò)誤，必貽咎譴，但模棱以持兩端可矣”，遇事猶猶豫豫，含糊其辭，他的這種為官之道不怎么樣。遇到事情不要明確表態(tài)，如果辦好了那是我的功勞，辦砸了一推六二五，所以老百姓給他取了個(gè)外號(hào)叫他“模棱手”，“蘇模棱”就這么來(lái)的。在決斷和執(zhí)行當(dāng)中絕對(duì)不能出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭，猶豫不決的現(xiàn)象。 組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中第二個(gè)需要克服的副效應(yīng)是關(guān)注費(fèi)雷比定律，關(guān)注費(fèi)雷比定律是強(qiáng)調(diào)什么?造成領(lǐng)導(dǎo)無(wú)效率的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己最主要的精力去干次要的事。強(qiáng)調(diào)在管理當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的話就會(huì)用最少的時(shí)間干最多的事，費(fèi)雷比全稱就是小奧斯卡費(fèi)雷比，他是美國(guó)管理當(dāng)中的戰(zhàn)略管理專家，是他總結(jié)了管理的經(jīng)驗(yàn)提出費(fèi)雷比規(guī)律，對(duì)我們的啟發(fā)也是非常深刻的，就是領(lǐng)導(dǎo)要善于把握機(jī)遇而且要善于抓重點(diǎn)，家有千般事，哪個(gè)是你最重要抓的?否則有好的優(yōu)秀的決策而沒(méi)有有效的執(zhí)行，決策也不能落到實(shí)處，這是組織協(xié)調(diào)目標(biāo)的第三個(gè)需要克服的副效應(yīng)。 工作關(guān)系的協(xié)調(diào) 在組織協(xié)調(diào)當(dāng)中第三點(diǎn)，工作關(guān)系的協(xié)調(diào)。為什么要強(qiáng)調(diào)在工作關(guān)系中的協(xié)調(diào)呢？因?yàn)槲覀兊慕M織是由千差萬(wàn)別的、個(gè)性不同的下屬共同參與進(jìn)來(lái)的，去完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在工作當(dāng)中就會(huì)采取千差萬(wàn)別的領(lǐng)導(dǎo)工作方法，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。東、西方的管理思想會(huì)不同，就是同一個(gè)組織，作為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)張三、李四的管理方式也不會(huì)類同。因此怎樣在工作關(guān)系中協(xié)調(diào)，一個(gè)重要的管理理念就是權(quán)變管理。運(yùn)用權(quán)變管理的模型，來(lái)提高工作關(guān)系協(xié)調(diào)的績(jī)效和水平。 權(quán)變管理，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，特別是現(xiàn)代管理叢林的時(shí)代，具有一定的前瞻性，具有一種時(shí)代感。著名的管理大師菲德勒先生，在領(lǐng)導(dǎo)效能論和領(lǐng)導(dǎo)效能新論里，把很多的關(guān)于權(quán)變的理論加以結(jié)合，變成一個(gè)系統(tǒng)的管理理念，權(quán)變管理。這個(gè)權(quán)變理論，在上個(gè)世紀(jì)末到本世紀(jì)初，用來(lái)培訓(xùn)世界五百?gòu)?qiáng)的很多高層主管，比如通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油這些高層主管，經(jīng)過(guò)權(quán)變理論的培訓(xùn)，都覺(jué)得受益匪淺，所以用這個(gè)理念來(lái)貫穿于我們的工作協(xié)調(diào)當(dāng)中，以及他的模型的運(yùn)用。什么叫權(quán)，什么叫變？我個(gè)人認(rèn)為權(quán)是講權(quán)衡比較，判明情況，審時(shí)度勢(shì)。變是指因勢(shì)利導(dǎo)，把握局勢(shì)，變更方式。這個(gè)理論具有劃時(shí)代意義，它有很多的模型，從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的角度，介紹三個(gè)重要的模型。 第一個(gè)要介紹的是領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系方式千差萬(wàn)別，但是無(wú)論東方也好，西方也好，無(wú)論是同一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者也好，千差萬(wàn)別的領(lǐng)導(dǎo)方式也好。其實(shí)歸結(jié)為兩大類，關(guān)心工作，關(guān)心人。關(guān)心工作，關(guān)心人用兩個(gè)維度來(lái)表示，就叫領(lǐng)導(dǎo)二維理論。關(guān)心工作，也叫任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，或者稱為工作行為，由低到高。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，他最關(guān)注的是組織的任務(wù)，組織的績(jī)效，組織的權(quán)限，組織有沒(méi)有效率，工作是他心中最重要的目標(biāo)。還有一個(gè)維度是關(guān)心人，關(guān)心人也叫關(guān)系行為，或者叫關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人本身，下屬的需要是否得到了滿足，組織內(nèi)部關(guān)系是否融洽，同事和下屬情感是否融通，人是他首要關(guān)心的。 關(guān)系行為是由低到高兩個(gè)點(diǎn)，工作行為是高低兩個(gè)點(diǎn)，二乘二形成領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖。領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖就是在工作行為高和低，關(guān)系行為高和低，形成的四個(gè)矩陣，管理的方陣。 第一個(gè)方陣就是高工作，低關(guān)系。在這里的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在，對(duì)工作極度的關(guān)注，關(guān)注組織的績(jī)效、組織的效率、組織的權(quán)限，而較少的關(guān)心人的因素。 第二個(gè)方陣是高工作，高關(guān)系。既關(guān)心工作，也關(guān)心人。既注重組織的目標(biāo)，也關(guān)注下屬的需求愿望是否得到滿足。 第三個(gè)方陣是低工作，高關(guān)系。這個(gè)風(fēng)格中的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下屬的需求愿望是否得到滿足，而對(duì)工作任務(wù)關(guān)注程度比較低。 第四個(gè)方陣是低工作，低關(guān)系。既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，很灑脫，很超脫，無(wú)為而治。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖，究竟給什么樣的啟示呢？大概有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，高工作，高關(guān)系不見(jiàn)得總是有效，低工作低關(guān)系也并不見(jiàn)得總是無(wú)效。依據(jù)環(huán)境不同，任務(wù)不同，時(shí)空條件不一樣，下屬能力狀況不一樣，應(yīng)該采取不同的方式。第二點(diǎn)，有效的領(lǐng)導(dǎo)不能只強(qiáng)調(diào)工作，或者只強(qiáng)調(diào)人。應(yīng)該把工作行為和關(guān)系行為二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，才是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)。這是我們領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的第一個(gè)模型領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。 在這個(gè)關(guān)系的基礎(chǔ)上，我介紹第二個(gè)模型方格管理原理。方格管理模型是建立在兩個(gè)維度基礎(chǔ)上，就是剛才所說(shuō)的關(guān)心工作和關(guān)心人的基礎(chǔ)上，加以量化，把工作行為、關(guān)系行為都用加以量化。當(dāng)管理科學(xué)進(jìn)入到量化更具有實(shí)證性，或者更具有操作性。工作行為九，關(guān)系行為九，九乘九一共形成81個(gè)管理方格，這就是管理方格原理的基本內(nèi)容。兩個(gè)行為交叉點(diǎn)就是一種典型的管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)，81種當(dāng)中介紹七個(gè)有典型意義的管理風(fēng)格。 第一個(gè)是11型，貧乏型管理 1.1表示工作行為是1，關(guān)系行為也是。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，他只做維持自己最低職務(wù)的權(quán)限內(nèi)的工作，照章辦事，不超越制度。組織內(nèi)出現(xiàn)沖突和矛盾，他也盡量超脫，置身于局外，不在乎別人怎么評(píng)價(jià)自己。 第二個(gè)是19型，俱樂(lè)部型管理 1.9型中的1表示工作行為1，關(guān)系行為是9。這種風(fēng)格的管理者，最關(guān)注的是人本身，和同事、下屬情感是否溝通、融洽，他最關(guān)注的是組織內(nèi)人們的工作能力、人際關(guān)系是否協(xié)調(diào)，有沒(méi)有鬧沖突。推行工作的原則，只要得到大家的擁戴支持，盡量避免出現(xiàn)組織內(nèi)的沖突，盡量平息大家的情緒。推行工作主張，首先考慮別人的態(tài)度，別人的見(jiàn)解、想法。所以單純用1.9型恐怕比較脆弱，如果組織內(nèi)出現(xiàn)沖突、矛盾，就沒(méi)有什么管理的績(jī)效。 第三個(gè)是55型，中庸之道式的管理 能夠體現(xiàn)三千年儒家思想的核心理念，第一個(gè)5表示對(duì)人的關(guān)注，第二個(gè)5表示對(duì)工作的關(guān)注。他既不過(guò)分偏重人的因素，也不過(guò)分偏重任務(wù)，二者兼而有之。推行工作主張，不強(qiáng)迫命令，而是說(shuō)服、懇求。在和下屬一起工作的時(shí)候，總是考慮過(guò)去的事件、經(jīng)驗(yàn)，別人的判斷，缺乏首創(chuàng)精神，認(rèn)為凡事差不離就行了，大家都認(rèn)可，維持現(xiàn)狀就足以了。 第四個(gè)是91型，偏重任務(wù)式的管理 這個(gè)9.1當(dāng)中的第一個(gè)9是表示工作行為9，1表示對(duì)人的關(guān)注。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注任務(wù)本身，組織的績(jī)效，組織的效率，組織的集權(quán)關(guān)系。他的原則是只有工作的任務(wù)完成得好，才算好，所以較少的關(guān)心下屬，關(guān)心人的因素，強(qiáng)調(diào)有效的推行工作。在短期內(nèi)，確實(shí)還能起到高績(jī)效。在組織內(nèi)強(qiáng)調(diào)上下級(jí)是一種權(quán)威和服從的關(guān)系，所以有時(shí)也叫集權(quán)型管理。 第五個(gè)是99型，戰(zhàn)斗集體式管理，或者協(xié)作式管理 9.9就是工作行為9，關(guān)系行為9，都較高的體現(xiàn)了對(duì)工作的關(guān)注和對(duì)人的關(guān)注，既關(guān)注組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也關(guān)注人們是不是融洽，關(guān)注下屬的需求是否得到滿足，鼓勵(lì)共同參與決策，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 下面兩個(gè)，第六和第七個(gè)風(fēng)格，都是組合形式。 第六個(gè)叫9+9，家長(zhǎng)型的管理。體現(xiàn)在兩個(gè)相反方向的組合，第一個(gè)9是1.9的那個(gè)9，就是對(duì)人極度關(guān)注，關(guān)心下屬的需求愿望是否得到滿足，激勵(lì)、鼓勵(lì)。第二個(gè)9是9.1當(dāng)中的9，嚴(yán)厲、苛刻、要求非常嚴(yán)格，追求完美，所以叫他9.9家長(zhǎng)型管理，也是胡蘿卜加大棒似的管理。這種風(fēng)格追求盡善盡美，盡量把事情做好，既要求人的因素，也要求工作的績(jī)效。 第七個(gè)叫交易型管理，體現(xiàn)的是各種風(fēng)格的組合、變量，各種風(fēng)格的特征集于一身。交易型管理是建立在社會(huì)交換理論和公平理論的基礎(chǔ)上，就是說(shuō)下屬為什么要為組織作出貢獻(xiàn)，他是看能不能從組織內(nèi)部獲得更大的好處和發(fā)展，組織的績(jī)效也是靠一種交換式獲得的，所以叫建立在社會(huì)交換理論上，它是各種風(fēng)格的一種集合變量，是各種風(fēng)格的集中體現(xiàn)，叫交易型管理。這是所介紹的方格管理原理。 第三個(gè)管理風(fēng)格的模型，我們給大家介紹的是什么呢？情境領(lǐng)導(dǎo)模型以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。情境領(lǐng)導(dǎo)模型是權(quán)變管理當(dāng)中一個(gè)比較重視下屬的管理模型。這樣一個(gè)變量的管理模型，更強(qiáng)調(diào)怎樣針對(duì)不同的下屬采取不同的管理風(fēng)格，所以他是一種辯證管理思維的體現(xiàn)。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型的核心思想是，作為有效的管理者，不只是關(guān)心自己的工作，也不僅僅關(guān)心人的因素，而是要把二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)，不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品德才能，也不完全取決于某種固定不變的風(fēng)格，更強(qiáng)調(diào)有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度結(jié)合起來(lái)，把這些資源協(xié)調(diào)起來(lái)，整合起來(lái)共同考慮，才能產(chǎn)生較高的管理效率。 應(yīng)該說(shuō)情境領(lǐng)導(dǎo)模型是建立在領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖基礎(chǔ)上，又加了第三個(gè)變量下屬的成熟程度，這是一個(gè)三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型。也就是說(shuō)，有效的領(lǐng)導(dǎo)既跟工作行為有關(guān)，也跟關(guān)系行為有關(guān)，還要加上下屬的成熟度，綜合起來(lái)，把這些資源協(xié)調(diào)起來(lái)、整合起來(lái)去考慮，采取不同的風(fēng)格，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。這里有三個(gè)變量需要大家把握，就是情景領(lǐng)導(dǎo)模型當(dāng)中除了我們給大家介紹的工作行為和關(guān)系行為之外，還要把握下屬成熟度這個(gè)變量。 什么叫下屬的成熟度呢？用英文講叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的發(fā)展過(guò)程，在現(xiàn)代組織當(dāng)中有兩種含義： 第一個(gè)，作為一個(gè)群體，下屬的發(fā)展都是一個(gè)從不成熟到成熟的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程比如新參加工作的學(xué)生，他確實(shí)要經(jīng)過(guò)三到五年的錘煉，在經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中去積累，才能逐漸的成熟起來(lái)，擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)。 第二個(gè)，從靜態(tài)來(lái)考慮，現(xiàn)實(shí)中的下屬有高低不同的四種成熟狀況。 第一個(gè)是最成熟的r4，這種下屬既有能力又有知識(shí)，也愿意干領(lǐng)導(dǎo)讓干的活，成熟度比較高。 第二個(gè)是r3，比較成熟，這個(gè)層次的下屬有能力、有知識(shí)，但是不太情愿干領(lǐng)導(dǎo)讓干的工作。 第三個(gè)r2，初步成熟，這種成熟度的下屬，是有熱情、有激情，但目前尚缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和技能，無(wú)法獨(dú)立完成任務(wù)。 第四個(gè)r1，不成熟，這些下屬既沒(méi)有能力又不情愿干領(lǐng)導(dǎo)讓干的活。 下屬成熟度由哪些要素構(gòu)成的呢？下屬的成熟度應(yīng)該是由兩大要素和六個(gè)因素構(gòu)成的。下屬成熟度的第一個(gè)要素，是工作成熟度。第二個(gè)要素是心理成熟度。 工作成熟度是承擔(dān)工作的能力狀態(tài)，平常簡(jiǎn)稱能力，是由三個(gè)要素構(gòu)成的。一個(gè)人具備的知識(shí)，具備的技能，加上他具備的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)怎么樣，技能熟練不熟練，經(jīng)驗(yàn)是否豐厚，構(gòu)成一個(gè)人承擔(dān)工作的能力狀態(tài)。 心理成熟度，是承擔(dān)工作的心理狀態(tài)，也是由三個(gè)因素構(gòu)成的，動(dòng)機(jī)、信心、責(zé)任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。動(dòng)機(jī)是由需要決定的，一個(gè)人有什么需要才決定他的動(dòng)機(jī)；信心是完成工作的自信程度，還有責(zé)任，他投入精力和體力如何，構(gòu)成一個(gè)人愿不愿意干活，叫心理成熟度。 與此相關(guān)，我們講情境領(lǐng)導(dǎo)模型還要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格大體上應(yīng)該表現(xiàn)在四個(gè)方面： 第一個(gè)是指令型。指令風(fēng)格更多的是強(qiáng)調(diào)高工作低關(guān)系。高工作低關(guān)系這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，特別強(qiáng)調(diào)高任務(wù)，較少關(guān)心人，強(qiáng)調(diào)以工作為中心，注重組織的效率。 第二個(gè)是教練型。教練型是高工作高關(guān)系。 第三個(gè)是參與型。參與型是低工作高關(guān)系。 第四個(gè)是授權(quán)式。授權(quán)型是低工作低關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的成熟度，把這些整合起來(lái)，協(xié)調(diào)起來(lái)動(dòng)態(tài)的考慮，就叫情境領(lǐng)導(dǎo)模型。我們強(qiáng)調(diào)的情境領(lǐng)導(dǎo)模型是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么樣的方式是有效和無(wú)效？是要根據(jù)時(shí)間、地點(diǎn)、條件、任務(wù)、下屬的能力的匹配，應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?，F(xiàn)在我們做一個(gè)總結(jié)，情境領(lǐng)導(dǎo)模型中更強(qiáng)調(diào)怎么樣針對(duì)不同的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，動(dòng)態(tài)把握管理的規(guī)律。 比如第一種是成熟度最高的，這些人又有知識(shí)又有能力，又愿意干事業(yè)，有理想有追求有抱負(fù)，所以他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)得吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)成熟度這么高的下屬，應(yīng)該采取授權(quán)式管理。授權(quán)式管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在低關(guān)系低任務(wù)就可以了，因?yàn)樽鳛橄聦俪墒於群芨?，把事業(yè)作為自己人生第一需要，所以敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，兢兢業(yè)業(yè)。授權(quán)式管理更大的擴(kuò)大了他們的職權(quán)范圍，給他們更多的自由空間，所以適合授權(quán)式管理，相對(duì)超脫就可以了。 第二個(gè)成熟度的下屬，就是比較成熟。這些人有知識(shí)，有本事、有能力，但是責(zé)任心比第一種下屬有遜色，少抱負(fù)和追求，這樣的人是把工作和人生活的質(zhì)量都看得很重，不像第一種那樣，刻苦求索，認(rèn)為凡事差不離就行了，不苛求，不過(guò)度的苛求任務(wù)。他認(rèn)為只要能夠盡自己的責(zé)任和能力就可以了，所以并不像第一種那樣做巨大奉獻(xiàn)，但是他還是有愿意把自己的一些精力放在工作上。對(duì)這樣的下屬更多的適合采取參與式管理，作為領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格就體現(xiàn)在高關(guān)系低任務(wù)。就是多鼓勵(lì)他參與管理，激勵(lì)他的激情，繼續(xù)為組織作貢獻(xiàn)，從情感上情理上幫助他克服在管理中遇到的困難和難題。 第三種人就是初步成熟，這些人有激情，有熱情，但是目前缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和技能，他們?cè)敢鉃榻M織作奉獻(xiàn)，這樣的下屬適合采取教練式的管理，就是高工作高關(guān)系，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高關(guān)系高任務(wù)。高關(guān)系就是體現(xiàn)多激勵(lì)他，稱贊他，夸獎(jiǎng)他，給他表彰，把他的激情，士氣鼓的足足的，為組織目標(biāo)奮斗不止。高任務(wù)就是手把手的教他，培訓(xùn)他。 第四種成熟度，不成熟。這些人少知識(shí)、理想、抱負(fù)，現(xiàn)實(shí)生活中落伍，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，也不考慮未來(lái)。對(duì)現(xiàn)實(shí)中這樣的下屬，更多的是說(shuō)服教育，在管理中采取指令型，就是高任務(wù)。告訴他如何干、何時(shí)干，目標(biāo)是什么？給他具體的指導(dǎo)。這是從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的模型上給大家介紹了情境領(lǐng)導(dǎo)模型，是一種理想模型。 但現(xiàn)實(shí)中給的啟示是，不論下屬成熟度多高，在管理中都應(yīng)盡量采取民主的、參與的、以人為本的方式。這樣會(huì)起到調(diào)動(dòng)下屬積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，并不一定運(yùn)用權(quán)力，實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，這就是領(lǐng)導(dǎo)有效性的體現(xiàn)。剛才給大家介紹了，工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中的三個(gè)模型，第一個(gè)是二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖；第二個(gè)是方格管理原理，九種工作行為和九種關(guān)系行為，其中81種當(dāng)中介紹了有典型意義的七種風(fēng)格。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，每個(gè)人都可以在這七個(gè)方格中有所體現(xiàn)；第三個(gè)全面理論里一個(gè)重要的理念就是情境領(lǐng)導(dǎo)模型，以及怎么運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行辨證的管理。情境領(lǐng)導(dǎo)模型更強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的把握，管理的效率。根據(jù)環(huán)境變了，時(shí)間條件變了，下屬能力的匹配不一樣了，應(yīng)該采取與之相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。 那么我們最后最這幾個(gè)模型工作關(guān)系協(xié)調(diào)做一個(gè)總結(jié)，通過(guò)三個(gè)模型給我們?nèi)c(diǎn)啟示。 第一點(diǎn)啟示，在工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中，首先強(qiáng)調(diào)管理無(wú)定式和適應(yīng)最大化的原則 管理中有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，只是在一定的條件下才適用，并沒(méi)有說(shuō)以不變應(yīng)萬(wàn)變，總是要根據(jù)環(huán)境的變化、條件的變化、下屬能力狀況的不一樣，來(lái)采取與之相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，所以也體現(xiàn)了適應(yīng)最大化的原則。 第二個(gè)啟示，要注意把管人和管事有機(jī)地結(jié)合起來(lái) 如果只強(qiáng)調(diào)人，或者只強(qiáng)調(diào)事，充其量實(shí)施了半個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而沒(méi)有實(shí)施全面的領(lǐng)導(dǎo)。在管理當(dāng)中，任何一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)始終堅(jiān)持唯一的一種方式，總會(huì)隨著環(huán)境的變化、條件的變化、時(shí)間的變化、人員的變化、自己崗位的變化，而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。 第三個(gè)啟示，變革自己的管理方式，提高組織的效率 通過(guò)評(píng)價(jià)和測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格，來(lái)比較自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和別人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么差異性，怎么樣隨著組織的變革，來(lái)變化、改革、變革自己的管理方式，提高組織的效率。 人際資源的協(xié)調(diào) 下面我們講一下第四個(gè)問(wèn)題，就是人際資源的協(xié)調(diào)。 人際資源的協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)者把組織當(dāng)中人和人之間的關(guān)系作為一種重要的資源進(jìn)行整合的管理過(guò)程和管理能力。因?yàn)榻M織當(dāng)中，都是由人組成的，每個(gè)人都有不同的利益。只要人參與到組織當(dāng)中，利益必然會(huì)帶進(jìn)來(lái)，只要組織存在著帶有利益的人組成的，組織的沖突和矛盾必然會(huì)存在。實(shí)際組織中的領(lǐng)導(dǎo)者每天都是在產(chǎn)生矛盾和解決矛盾的過(guò)程中去發(fā)展組織，協(xié)調(diào)組織目標(biāo)的。人際資源的協(xié)調(diào)，重點(diǎn)談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào)。就是對(duì)下級(jí)資源的協(xié)調(diào)整合，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)資源的整合。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先講下行協(xié)調(diào)。組織目標(biāo)定了，怎么去協(xié)調(diào)組織目標(biāo)，是靠管理者帶領(lǐng)下屬去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，叫下行協(xié)調(diào)。讓大家跟著你干，又要有積極性，怎么去協(xié)調(diào)呢？就要調(diào)動(dòng)下屬的積極性，下行協(xié)調(diào)的第一點(diǎn)叫調(diào)動(dòng)下屬的積極性。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來(lái)，有一個(gè)約翰定律。約翰曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在人和人之間關(guān)系結(jié)構(gòu)中，不是通過(guò)把非凡的人集合在一起，這個(gè)組織就是有效的，而是通過(guò)使平凡的人干不平凡的事業(yè)，這個(gè)組織才是有效能的。 我認(rèn)為約翰說(shuō)得很對(duì)，比如說(shuō)在一個(gè)組織當(dāng)中，松下幸之助他的一條經(jīng)驗(yàn)，就是在管理當(dāng)中，他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”來(lái)講，管理中，“八”這個(gè)成分，就是大多數(shù)人屬于中上等。為什么要把大多數(shù)人的資源整合起來(lái)呢，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？因?yàn)椤鞍恕边@部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過(guò)程中，他們會(huì)為組織奉獻(xiàn)更大的資源和能力。所以松下幸之助說(shuō)，我用人總是喜歡用70分的人，而100分的人，有的時(shí)候他的能力達(dá)到了飽和，呈現(xiàn)排他反應(yīng)。而70分的人，他是不斷的有所追求，有所完善，在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì)為組織釋放更大的能量。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么樣把大多數(shù)的下屬團(tuán)結(jié)在你周圍，為組織做出奉獻(xiàn)，那就要整合這部分人的資源，把大多數(shù)人的資源整合出來(lái)，為組織目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)他們的力量，那就要善于調(diào)動(dòng)積極性。 那么究竟要從哪些方面調(diào)動(dòng)積極性呢？大概有兩個(gè)方面，第一個(gè)是強(qiáng)調(diào)人本化管理，以人為本，來(lái)開(kāi)發(fā)人才資源；第二點(diǎn)是善于激勵(lì)管理，是調(diào)動(dòng)下屬積極性的一種動(dòng)力、根源。 首先講以人為本、開(kāi)發(fā)人才資源，就是善不善于把下屬的資源協(xié)調(diào)、整合出來(lái)為組織目標(biāo)去奉獻(xiàn)力量。韓非子在八經(jīng)里頭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話：善不善于協(xié)調(diào)下屬的資源，他把領(lǐng)導(dǎo)分成三種類型，一是下君盡己之能。就是只會(huì)用自己的力量干活，大包大攬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不怎么樣。二是中君盡人之力，就是一般的使用別人的力量，平平而已，一般般。三是上君盡人之智，就是能最大限度的調(diào)動(dòng)下屬的智慧、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、積極性，那應(yīng)該是管理上的高手，是高明的管理者。怎么樣做一個(gè)高明的管理者，在協(xié)調(diào)下屬資源過(guò)程中，我覺(jué)得強(qiáng)調(diào)以人為本。 現(xiàn)代管理中的人本化管理理念，強(qiáng)調(diào)五點(diǎn)。 第一，強(qiáng)調(diào)把人看作是世間唯一能夠取之不盡，用之不竭，而且能夠再生和擴(kuò)大的智力資源。只有人是最偉大的，物質(zhì)的東西總有一天會(huì)消失的、會(huì)用盡的、會(huì)枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。 第二，強(qiáng)調(diào)一個(gè)國(guó)家，一個(gè)民族，一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，他的騰飛是靠?jī)蓚€(gè)輪子，一個(gè)是科技創(chuàng)新，一個(gè)是管理創(chuàng)新。這兩個(gè)輪子的軸心是誰(shuí)駕馭呢？是人。還是用人來(lái)駕馭這兩個(gè)輪子，沒(méi)有人，這兩個(gè)輪子趴在那里不動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理。 第三，借用晏子說(shuō)的一句話：“國(guó)有三不祥”。一個(gè)國(guó)家有三樣?xùn)|西使他不吉利、不祥。第一，夫有賢而不知。一個(gè)國(guó)家有賢良之才竟然不知道，這是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。讓他干活，不認(rèn)可他，不認(rèn)同他。一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不會(huì)有積極性了。所以要強(qiáng)調(diào)人本管理的三個(gè)理念對(duì)人的積極性的認(rèn)可，對(duì)人才的認(rèn)同，社會(huì)才會(huì)有更大的發(fā)展。 第四，要珍視人才的四個(gè)價(jià)值。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都是人才，都有四個(gè)價(jià)值，同樣也需要去挖掘、整合、協(xié)調(diào)下屬的這四個(gè)資源。 自身價(jià)值。自身價(jià)值也叫持有價(jià)值，就是人才本身具有的客觀價(jià)值。 使用價(jià)值。使用價(jià)值叫有效價(jià)值，也就是發(fā)揮出來(lái)的價(jià)值，人所創(chuàng)造出的勞動(dòng)價(jià)值。 有效價(jià)值。人所做出的不是所有的勞動(dòng)價(jià)值都有意義，而是對(duì)社會(huì)、對(duì)組織所作出奉獻(xiàn)的那部分，被社會(huì)認(rèn)可的那部分，才叫有效價(jià)值。 存在價(jià)值。存在價(jià)值就是你這個(gè)人才所做出的貢獻(xiàn)，組織和社會(huì)都認(rèn)可的，那部分有意義的價(jià)值，才叫存在價(jià)值。 這四個(gè)價(jià)值是社會(huì)的直接價(jià)值，作為領(lǐng)導(dǎo)者就把人的這四個(gè)直接價(jià)值、資源協(xié)調(diào)、整合起來(lái)，去創(chuàng)造間接價(jià)值。什么是間接價(jià)值，是社會(huì)的財(cái)富，社會(huì)的物質(zhì)價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)就是起這個(gè)媒介作用，把人這種自然的資源的價(jià)值，整合、協(xié)調(diào)、挖掘出來(lái)，去讓他創(chuàng)造間接的社會(huì)價(jià)值、社會(huì)財(cái)富。 第五，強(qiáng)調(diào)要五個(gè)正確對(duì)待人。第一要有愛(ài)才之心。見(jiàn)到別人的才能就好似自己的才能，喜歡別人的才能，欣賞他。第二個(gè)要有識(shí)才之眼。能認(rèn)識(shí)人才他的價(jià)值在哪兒，挖掘出來(lái)，整合出來(lái)，把資源協(xié)調(diào)出來(lái)。第三要有聚才之方。善于把人才聚集起來(lái)，去為組織做事業(yè)，為社會(huì)、為民眾去干事業(yè)，為組織的目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)自己的才能。第四要懂得激勵(lì)之術(shù)。就是把下屬的積極性調(diào)動(dòng)出來(lái)，把他的才能，把他的創(chuàng)造力挖掘出來(lái)，為組織的目標(biāo)去做奉獻(xiàn)。第五懂得用才之道。懂得用才之道就是使合適的人干合適的事，不能大材小用，也不能小材大用。這是講的以人為本的5點(diǎn)理念，人性化管理的5個(gè)理念。 下面我們講調(diào)動(dòng)積極性方面，我們還強(qiáng)調(diào)激勵(lì)管理。激勵(lì)理論，最早是漢代的司馬遷提出來(lái)的激勵(lì)兩個(gè)字，他在范睢傳里面說(shuō)，“內(nèi)無(wú)良將多敵國(guó)，吾是以憂”。我很憂慮，內(nèi)部沒(méi)有好的將才，我們的事也不能干成功。他說(shuō)“欲以激勵(lì)應(yīng)候”。司馬遷在范睢傳里面提出激勵(lì)的觀念和理念，最后把這個(gè)激勵(lì)理論發(fā)展得比較完善的，是在西方現(xiàn)代管理的組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中進(jìn)一步完善、系統(tǒng)化，有各種各樣的觀點(diǎn)，期望理論、人格理論、激勵(lì)理論等等。 激勵(lì)理論當(dāng)中，也有很多的觀點(diǎn)，像馬斯洛的五層次需要理論，在激勵(lì)理論當(dāng)中我認(rèn)為，不能把所有的激勵(lì)理論都加以介紹，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)需要理論。因?yàn)樾枰羌?lì)的邏輯起點(diǎn)，在協(xié)調(diào)下屬積極性當(dāng)中，要把握需要你就要了解下屬的需求、愿望，才能找到激勵(lì)的動(dòng)力所在。過(guò)去常借助于馬斯洛的五層需要管理理念去激勵(lì)下屬。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，應(yīng)該說(shuō)還有他合理的借鑒價(jià)值。 比如，馬斯洛的五層次中最高的是自我實(shí)現(xiàn)的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給下屬具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，工作職級(jí)的擴(kuò)大化，給他參與重要決策的目標(biāo)的管理，他覺(jué)得自我價(jià)值得到了實(shí)現(xiàn)。 第二個(gè)層次，自尊的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，干的好，就要給與認(rèn)可、夸贊、表?yè)P(yáng)，給他鮮花，給他夢(mèng)，把他的勁鼓的足足的，他會(huì)覺(jué)得自己受到了社會(huì)的尊重。 第三個(gè)層次，社交的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，有沒(méi)有穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)，和諧的組織文化氛圍，通聯(lián)誼會(huì)、俱樂(lè)部等方式，來(lái)產(chǎn)生的凝聚力，聚合能力。 第四個(gè)層次，安全的需要。比如在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒(méi)給下屬上必要的保險(xiǎn)，使他覺(jué)得離開(kāi)職務(wù)有沒(méi)有生存的可能性，生存的保障；還有就是低離職率，盡量解決下崗所帶來(lái)的困境。再有就是工作場(chǎng)所的安全，比如盡量避免煤窯的爆炸，礦難得出現(xiàn)。還有就是一些必要的隱私權(quán)給人以尊重。 最后一個(gè)層次，生理的需要。生理的需要，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒(méi)給必要的薪酬、獎(jiǎng)金，保證人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，這是現(xiàn)代管理中強(qiáng)調(diào)的人有很多種需要。在管理當(dāng)中更強(qiáng)調(diào)一種合理需要，才能滿足，不合理的需要要加以抑制、控制，加以引導(dǎo)。 在現(xiàn)代管理當(dāng)中，合理需要應(yīng)該達(dá)到四點(diǎn)要求： 第一個(gè)下屬需要是和組織需要相一致，和組織的發(fā)展相一致。 第二個(gè)下屬需要是和社會(huì)需要相一致，和社會(huì)規(guī)范相一致。說(shuō)不能闖紅燈，社會(huì)的紅燈是更不能闖。 第三個(gè)下屬需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的，而不是空想。 第四個(gè)下屬需要是被滿足了之后，能夠起積極的作用，而不是負(fù)效應(yīng)。 我們就講一個(gè)威士忌效應(yīng)。威士忌效應(yīng)說(shuō)什么呢？北歐人漁夫很多，有一天一個(gè)漁夫帶著自己家釀造的威士忌出海打魚(yú)，中午時(shí)餓了，就從懷里掏出威士忌酒。剛要喝，突然停了下來(lái)了，看到遠(yuǎn)處游來(lái)一條蛇，這個(gè)蛇的嘴里含著一只青蛙，剛想吞還沒(méi)來(lái)得及吞的時(shí)候，善良的漁夫就從蛇的嘴里把青蛙給救出來(lái)了。青蛙向漁夫磕頭表示救命之恩，蛇就不高興了，一頓美餐沒(méi)有了。為了安慰蛇，漁夫就把自己的威士忌給蛇喝了，蛇喝了酒之后，飄飄然，感覺(jué)到很美妙，也給漁夫磕頭表示謝意。漁夫很得意，我激勵(lì)了這么多的下屬，做了這么多的善事。正在得意之時(shí)，突然又發(fā)現(xiàn)一個(gè)情況，遠(yuǎn)處又游來(lái)一條蛇，他定睛一看，還是剛才那條蛇。讓他奇怪的是，這條蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是兩只，而且還不吞下去，拿著青蛙給漁夫看，為什么呢？威士忌酒沒(méi)喝夠。這就說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)下屬的時(shí)候，沒(méi)有考慮多方面的因素，有的時(shí)候強(qiáng)化了、激勵(lì)了他錯(cuò)誤的行為，所以造成激勵(lì)的負(fù)效應(yīng)。在管理當(dāng)中