企業(yè)研究論文-企業(yè)并購(gòu)能力分析.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)并購(gòu)能力分析摘要：并購(gòu)作為企業(yè)外部成長(zhǎng)的一個(gè)有效途徑正在被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。但并購(gòu)活動(dòng)并非是完美無(wú)缺的財(cái)富神話(huà)，并購(gòu)在提供給企業(yè)發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)的時(shí)候，也帶給了企業(yè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。在眾多失敗的因素中，企業(yè)不清楚自身的并購(gòu)能力而盲目實(shí)施并購(gòu)，是造成企業(yè)并購(gòu)失敗的一個(gè)重要原因?；诖?，把企業(yè)的并購(gòu)能力作為一個(gè)研究對(duì)象，從多個(gè)方面來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)是否具備了并購(gòu)能力。關(guān)鍵詞：并購(gòu)；并購(gòu)能力；投資決策1并購(gòu)能力的定義張秋生教授提出的“企業(yè)并購(gòu)基礎(chǔ)理論”中，把并購(gòu)基礎(chǔ)理論分為八個(gè)方面：并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)能力、并購(gòu)邊界、并購(gòu)方向、并購(gòu)協(xié)同、并購(gòu)績(jī)效和并購(gòu)市場(chǎng)。并購(gòu)能力是企業(yè)利用自身剩余資源完成并購(gòu)活動(dòng)的實(shí)力，它是具有并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)在決策上需要考慮的下一個(gè)問(wèn)題。要進(jìn)行一個(gè)成功的并購(gòu)就必須對(duì)企業(yè)的并購(gòu)能力進(jìn)行全面的評(píng)估，以明確自己可以進(jìn)行并購(gòu)交易的規(guī)模、范圍及各項(xiàng)影響因素，為企業(yè)并購(gòu)決策提供支持。2并購(gòu)能力的要素能力是個(gè)抽象的概念，但企業(yè)的能力可以通過(guò)企業(yè)的行為表現(xiàn)出來(lái)。能過(guò)全面考察企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，經(jīng)過(guò)識(shí)別和提煉，我們可以透過(guò)現(xiàn)象接近本質(zhì)，識(shí)別出企業(yè)的哪些資源對(duì)于并購(gòu)能力的形成具有關(guān)鍵企業(yè)，從而歸納出并購(gòu)能力的構(gòu)成要素。2.1資源(1)人力資源。首先，人力資本是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最直接因素,群體能力、創(chuàng)造能力、解決問(wèn)題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)管理技能,所有這些體現(xiàn)在公司雇員身上的才能構(gòu)成了人力資本。人力資本所有者的創(chuàng)新活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的源泉，企業(yè)需要依靠人力資本去將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、依靠人力資本拓寬銷(xiāo)售渠道和建立客戶(hù)關(guān)系,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(2)財(cái)務(wù)資源。所謂并購(gòu)財(cái)務(wù)資源是指集團(tuán)所擁有的在并購(gòu)融資和并購(gòu)資本使用過(guò)程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的專(zhuān)用性財(cái)務(wù)資產(chǎn),包括集團(tuán)獨(dú)特的并購(gòu)財(cái)務(wù)管理體制、并購(gòu)財(cái)務(wù)分析與決策工具、健全的并購(gòu)財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有集團(tuán)獨(dú)特財(cái)務(wù)技能的財(cái)務(wù)人員等等。在一項(xiàng)并購(gòu)交易中，為了達(dá)到取得商務(wù)控制權(quán)的目的，收購(gòu)方就必須向目標(biāo)方支付一定的對(duì)價(jià)。并購(gòu)是企業(yè)超常規(guī)的發(fā)展方式，一旦實(shí)施往往會(huì)帶來(lái)并購(gòu)雙方資本結(jié)構(gòu)的較大變動(dòng)，尤其是收購(gòu)方必須審慎安排自己的財(cái)務(wù)資源才能最大限度的保證并購(gòu)活動(dòng)的成功。(3)無(wú)形資源。企業(yè)不僅擁有上述人力資源、財(cái)務(wù)資源和實(shí)物資源等可見(jiàn)的資源，還擁有許多無(wú)形資源，其中包括有產(chǎn)權(quán)的無(wú)形資源，即企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)中的商標(biāo)權(quán)、土地使用權(quán)、商譽(yù)等，也包括那些無(wú)產(chǎn)權(quán)的無(wú)形資源，即雖然沒(méi)有明確的產(chǎn)權(quán)，但可以給企業(yè)帶來(lái)好處的信息資源，如品牌，社會(huì)資本（關(guān)系），知會(huì)等。2.2并購(gòu)管理能力在環(huán)境和資源條件相同的情況下,為什么有的企業(yè)善于并購(gòu)而有的企業(yè)不善于并購(gòu),主要原因就在于并購(gòu)能力尤其是并購(gòu)管理能力存有差異。A.T.科爾尼公司調(diào)查表明,成功并購(gòu)的公司大約74%雇傭了有經(jīng)驗(yàn)的管理層來(lái)處理并購(gòu)事宜。并購(gòu)的管理能力是特定環(huán)境下企業(yè)各種資源綜合作用的產(chǎn)物。筆者認(rèn)為應(yīng)從對(duì)財(cái)務(wù)資源的組織管理能力以及對(duì)非財(cái)務(wù)資源的組織管理能力兩個(gè)方面分別進(jìn)行。企業(yè)管理層對(duì)財(cái)務(wù)資源的組織管理能力集中表現(xiàn)在收益能力、償債能力和融資能力三個(gè)方面。收益能力分析重點(diǎn)評(píng)價(jià)企業(yè)的盈利能力以及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量情況。償債能力分析主要評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債質(zhì)量以及償還各類(lèi)債務(wù)的能力大小。融資能力分析則針對(duì)整體財(cái)務(wù)資源的使用情況評(píng)價(jià)并購(gòu)戰(zhàn)略的最大支付能力。對(duì)非財(cái)務(wù)資源的組織管理能力分析。企業(yè)管理層對(duì)非財(cái)務(wù)資源組織管理能力主要表現(xiàn)在治理能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和市場(chǎng)能力三個(gè)方面。治理能力分析主要是評(píng)價(jià)企業(yè)以股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)為基本框架,以母子公司分權(quán)治理為特征的組織形式以及相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制的構(gòu)建和運(yùn)行情況。技術(shù)創(chuàng)新能力分析主要評(píng)價(jià)企業(yè)是否擁有自己的核心技術(shù)以及核心技術(shù)為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的狀況。市場(chǎng)能力分析集中評(píng)價(jià)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域和競(jìng)爭(zhēng)策略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。(1)人力資源管理能力。企業(yè)人力資源其實(shí)就是組織經(jīng)驗(yàn)和組織資本的結(jié)合。企業(yè)人力資源可分為三類(lèi)，一般管理能力，可轉(zhuǎn)移到大多數(shù)其他行業(yè)中；行業(yè)專(zhuān)屬管理能力，只能轉(zhuǎn)移到相關(guān)行業(yè)中；非管理的人力資本，難以轉(zhuǎn)移到即便是相同行業(yè)的其他企業(yè)中。(2)財(cái)務(wù)資源管理能力。從企業(yè)核心能力理論的角度看，企業(yè)財(cái)務(wù)資源管理能力是企業(yè)所擁有的關(guān)于財(cái)務(wù)管理工作的獨(dú)特知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合。獨(dú)特性是指財(cái)務(wù)管理者根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的基本原理所創(chuàng)造的本企業(yè)特有的財(cái)務(wù)管理方法。并購(gòu)活動(dòng)的高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的管理能力提出了更高的要求。在并購(gòu)活動(dòng)的準(zhǔn)備階段，企業(yè)需要充分評(píng)估自己的財(cái)務(wù)能力，特別是籌資能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力及現(xiàn)有資產(chǎn)獲利能力等于并購(gòu)活動(dòng)直接相關(guān)的能力。(3)實(shí)物資源管理能力。企業(yè)的實(shí)物資源主要指廠(chǎng)房、設(shè)備、土地、資源儲(chǔ)備、信息系統(tǒng)等固定資產(chǎn)。在并購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)需要充分掌握企業(yè)擁有的實(shí)物資源的數(shù)量、價(jià)值、用途、特性、位置等信息，在歷史紀(jì)錄的基礎(chǔ)上制定實(shí)物資源管理計(jì)劃，預(yù)測(cè)增長(zhǎng)趨勢(shì)及市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)，將剩余實(shí)物資源控制在合理的范圍內(nèi)，為并購(gòu)決策提供依據(jù)。3產(chǎn)生并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)能力的分析美國(guó)著名并購(gòu)研究專(zhuān)家Lajoux曾列舉了世界上十五位知名并購(gòu)專(zhuān)家或研究機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)失敗原因的研究結(jié)果，認(rèn)為導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)失敗的原因包括戰(zhàn)略失誤、估價(jià)不當(dāng)、整合不力和其他原因。通過(guò)綜合分析發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為整合不力是導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因的高達(dá)50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他因素。3.1企業(yè)并購(gòu)后文化整合能力并購(gòu)之后，企業(yè)首先面臨的就是對(duì)被購(gòu)并企業(yè)的企業(yè)文化的融合問(wèn)題。消除購(gòu)并雙力的文化差異、形成新的觀(guān)念無(wú)疑是一個(gè)極復(fù)雜的系統(tǒng)工程，處理不當(dāng)會(huì)引起購(gòu)并雙方的矛盾與磨擦，甚至引起被購(gòu)力的強(qiáng)烈排斥。一般情況下，被并購(gòu)管理層的多數(shù)成員會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)保留，這時(shí)，雙方管理層的溝通就顯得極為重要。3.2企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)的整合是并購(gòu)企業(yè)組織整合的首要任務(wù)，即按照并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略要求，重新設(shè)計(jì)構(gòu)建一整套能有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷(xiāo)等環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范，它是一種靜態(tài)層次的整合，也是表層上的組織整合。有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合，減少企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)控制體系，降低委托代理成本，增加企業(yè)價(jià)值。因而并購(gòu)后的組織結(jié)構(gòu)整合對(duì)財(cái)務(wù)整合也具有很