人力資源管理論文-試論“員工第一”與酒店人力資源管理.doc

人力資源管理論文-試論“員工第一”與酒店人力資源管理【摘要】在酒店管理中，人是第一因素,如何在管理中能把員工放在第一位是做好人力資源管理的關鍵因素?！娟P鍵詞】酒店員工第一人力資源管理隨著旅游業(yè)的迅猛發(fā)展,賓館酒店業(yè)蓬勃興起，對于勞動密集型的酒店業(yè)來說，服務質量是經(jīng)營管理水平的標志,而從業(yè)人員的管理又是服務質量的保證，也就是說，人力資源是企業(yè)的一項最重要的資源，從業(yè)人員的素質、心境、職業(yè)道德、積極性等成為酒店經(jīng)營成敗的關鍵因素。在人才競爭激烈的時代，酒店要想吸引和留住優(yōu)秀的員工，提高員工的滿意感和忠誠感，就必須將“員工第一”的理念深入貫徹到人力資源管理工作中。酒店應如何將“員工第一”的思想貫徹到人力資源管理之中，應從以下四個方面入手。一、酒店在員工的招聘和錄用要客觀的介紹酒店情況大多數(shù)酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等來獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。但求職者卻缺少相關信息來判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。大量研究表明，如何在招聘工作中讓求職者充分了解所應聘工作的內容，自己在酒店將來可能的發(fā)展狀況，及所將會面臨的困難。將會有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。因此，酒店應在員工招聘中向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等。讓求職者有充足的信息來決定自己是否愿意在酒店工作。二、酒店要重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要為了減少員工由于技術過時或工作中出現(xiàn)挫折而降低滿意度從而導致生產(chǎn)力下降的可能性。酒店應從員工一入店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會，酒店可以采用的較為有效的職業(yè)生涯開發(fā)實踐方法來提升員工素質，首先，是重視員工培訓，在培訓中，抓好崗前培訓不僅能夠使新員工很快適應工作環(huán)境而且還能讓員工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次，是建立店內招聘系統(tǒng)，酒店應采取公開方式如布告牌、組織出版物等向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發(fā)生空缺時，首先，應在店內進行公開招聘補充。店內無法補充時，再從店外進行補充。第三，是定期的工作變動，酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，服務質量也會降低。酒店可以通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作。最后酒店要為員工提供多種晉升途徑，酒店中，服務第一線的員工往往發(fā)展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優(yōu)秀的服務人員經(jīng)過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優(yōu)秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務工作第一線卻失去了一批骨干。對此，酒店可為前臺服務人員和后臺服務人員制定兩類不同的晉升制度，并為每個職位設立幾個不同的等級。三、酒店要特別加強與員工溝通，促使員工參與管理酒店的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。酒店應為員工營造一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。管理者必須加強與員工的雙向溝通，才能做出更優(yōu)的決策。管理者可以采用總經(jīng)理意見箱、總經(jīng)理接待日、與總經(jīng)理共進午餐等方式來加強與員工溝通。此外，管理者不僅應加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工往往比酒店現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。其次，酒店還應營造一種學習型的企業(yè)文化，促使員工之間相互溝通、相互學習。國外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不僅把咖啡應當作員工交流的場所。員工可以在此展開各種討論，分享工作經(jīng)驗，相互學習。酒店讓員工參與管理，可以進一步發(fā)揮員工的主觀能動性，增強員工工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿意和管理人員合作，做好服務工作。四、酒店要充分發(fā)揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用1.直接報酬直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。為了提高服務人員的待遇，酒店應推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經(jīng)理到員工按決策層、領導層、督導層、服務層分成許多級別，各級別有因技術工種的不同有所不同的工資制度。這樣便可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。酒店還應采用年功序列獎勵制度，根據(jù)工作年限、貢獻大小來給予獎勵。此外，酒店還可實施利益共享劃，設立職工股，讓員工成為企業(yè)的股東，分享企業(yè)成功的利益。馬里奧特公司創(chuàng)始人Marriot便是第一個倡導利潤共享計劃的人。在九十年代馬里奧特酒店每年要撥出約2000多萬美元的利潤來發(fā)給員工。2.間接報酬間接報酬主要指員工的福利?，F(xiàn)在，酒店大多采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。事實上，由于員工個性的不同，對各種富。的價值的主管評價是不同的。為了使激勵的績效達到最大，酒店應考慮員工的個人需要，給予員工充分主動權，為員工提供“自助餐”式的福利，由員工自行選擇。比較切實可行的做法便是：酒店為每一個員工建立一個靈活的、規(guī)定具體金額的福利消費賬目，并為每種福利標明價格。員工可以自行選擇福利項目，直到他們賬戶中的金額用完為止。3.非金錢性報酬酒店管理人員應認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“XX崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員應根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，酒店可以多組織一些生日聚會、舞會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。從以上分析我們可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力資源管理體制并不是一朝一夕的事。