人力資源管理論文-論績效考核和激勵機制的有效調和.doc

人力資源管理論文-論績效考核和激勵機制的有效調和摘要通過對激勵理論和現(xiàn)行激勵機制的研究，提出了以績效考核為核心的激勵機制，并對績效管理和激勵體制之間如何更有效的進行調和，拿出具體實施方案。對目前績效考核的窘境進行研究，更好的處理績效與激勵機制的關系。關鍵詞績效考核激勵業(yè)績管理一、引言古人曾說：“矢不激不遠，人不勵不奮”。如何調動每個成員積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產生滿意感受，是成功的管理者追求的目標。管理學的行為學派認為，要搞好一個企業(yè)，提高勞動生產率，增加經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)。一些調查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)今知識經濟時代，采用何種激勵措施最為有效，是我們需要研究的一個重點。本文通過對現(xiàn)行管理體制的研究，提出了績效考核與激勵機制有效調和的方法。二、激勵理論內容比較1.內容型激勵理論內容型激勵理論從探討激勵的起點和基礎出發(fā)，分折、揭示人們的內在需要的內容與結構，以及內在需要如何推動行為。其主要代表有馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow）的需要層次理論（見圖）、赫茨伯格（FrederickHerxberg）的雙因素理論以及大衛(wèi)麥克利蘭(DavidMcClelland)的成就需要理論。2.過程型激勵理論過程型激勵理論側重于研究動機形成和行為目標的選擇以及行為的改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過程和如何轉化人的行為以達到組織預定的目標。其主要代表有弗洛姆（V.HVroom）期望理論、洛克（E.A.Lock）的目標理論和斯金納（BurrbusFrederickSkinner）的強化理論。3.狀態(tài)型激勵理論狀態(tài)型激勵理論的研究重點就是弄清公平或不公平的因素和挫折對人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫折對人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發(fā)揮。其主要代表有亞當斯（Adams）的公平理論和杜拉德（JDollard）的挫折理論。4.績效管理中對激勵理論的應用(1)目標和績效的關系。激勵模型認為，兩者的關系是由目標本身和個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理論。(2)績效與獎勵關系。由洛克的目標導向理論和斯金納的強化理論可知，人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當的合理的獎勵，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，員工的積極性就會受損乃至消失。(3)獎勵和個人需要關系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。三、績效考核激勵機制存在的問題績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。與績效考核相配套，我們在企業(yè)運行機制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務的晉升、職工培訓、工作安排等相關制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結果掛鉤，建立有效的激勵機制。1.物質激勵員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是唯一，但也是他們關心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一部分是工作目標獎，每季度根據員工的工作負荷、工作質量、工作進度等情況進行考核發(fā)放。2.目標與崗位激勵由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面強調人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作，既保證了項目的順利完成，又實現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。3.人才培養(yǎng)與工作激勵工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應重視這種激勵的作用。根據員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標，力爭經過3年5年時間培養(yǎng)造就一批學科、品種、專業(yè)帶頭人和經營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時與考核結果密切結合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業(yè)務骨干列入培養(yǎng)對象，有計劃地進行重點培養(yǎng)。四、績效管理與激勵體系的調和績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。1.建立健全科學的績效考核評價體系績效考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價,其目的有三:(1)對員工履行本職工作的態(tài)度、能力與實際進行考核排序。(2)為工資、獎金、職務升降、調動與教育培訓提供人力資源管理方面的信息與依據。(3)經過考核，進一步引導、激勵、約束、管理職工。績效考核是對職工勞動成果和貢獻的反映，是強化和鞏固職工的正確動機、正確行為的意志動力，借以激發(fā)職工的意志，調動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。職工績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源管理應堅持以人為本，進行客觀、公平的考核員工績效，可以更好地獎優(yōu)罰劣，實現(xiàn)薪酬激勵。2.提高績效考核的效度和信度一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應強調幾點:（1)正確選取評價要素是關鍵的前提?？己嗽u價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。（2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規(guī)定，明確評價標準所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。（3)在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結