人力資源管理論文-引入寬帶薪酬體系應(yīng)注意的問題.doc

人力資源管理論文-引入寬帶薪酬體系應(yīng)注意的問題摘要寬帶薪酬是一種區(qū)別于傳統(tǒng)薪酬體系的新型薪酬模式,現(xiàn)在正逐漸被我國許多企業(yè)采用。本文通過對其概念引入，分析了在企業(yè)中推行寬帶薪酬模式時需要注意的問題。為那些需要引入寬帶薪酬的公司提供借鑒。關(guān)鍵詞寬帶薪酬薪酬設(shè)計注意點一、寬帶薪酬引入前1.要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的特點和企業(yè)類型來選擇是否引入寬帶薪酬體系寬帶薪酬的特點是不強調(diào)資歷，而強調(diào)績效，能力和技能，職業(yè)發(fā)展是與成長的扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配的。一般來說,如果組織的結(jié)構(gòu)越趨于扁平化,越能將寬帶薪酬的優(yōu)勢發(fā)揮出來,也就越適合推行寬帶薪酬。并不是所有類型的企業(yè)都適合引入寬帶薪酬體系,只有新型的“無邊界”企業(yè),以及強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊性企業(yè)才適合。事實證明,技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用。顯然，技術(shù)型和創(chuàng)新型的企業(yè)適合。在這類企業(yè)中，使用寬帶薪酬能夠激勵員工專心于企業(yè)所需的各種技能,又能夠充分調(diào)動員工的積極性、主動性,發(fā)揮其創(chuàng)造性。2.提前優(yōu)化和改革企業(yè)的管理方式和文化等內(nèi)部因素，為寬帶薪酬的實施準備合適的土壤因為寬帶薪酬是建立在承認員工個人差異，強調(diào)公平、協(xié)作、溝通的企業(yè)文化上的。對于欠缺這種文化的企業(yè)在引入前一定要慎重考慮，如果是完全與這種文化背道而馳，建議不要引入，如果有改革和重建的空間，則建議企業(yè)循序漸進,弱化等級觀念,突出關(guān)鍵員工的作用,向員工灌輸“績效第一”的理念,強調(diào)個人和團隊對企業(yè)的貢獻。待文化的土壤基本培育形成再引入寬帶薪酬不遲，這樣可以減少操作失敗的風險和員工的抵觸情緒。二、寬帶薪酬引入過程中1.制定適度的工資范圍傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計中一般同一級的工資上下限相差在40%50%左右,這種工資水平的制定是以職務(wù)為對象進行的。在寬帶薪酬中，每級的工資差別超過100%。有的達到200%300%。但是,這決不是意味著工資的級差定得越大越好。一般來說,在實施的初期,可以考慮將同級工資的上下限變動定在60%100%左右。這樣,既可以減輕組織在制定初期的變動壓力，又可減少全面改革失敗的風險。2.員工和管理層溝通在實施中，爭取相關(guān)的員工都能參與到新體系的設(shè)計和實施過程中來,讓管理層和員工及時全面地溝通，使全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素和企業(yè)的發(fā)展策略。力圖得到全體員工的支持,這樣才有助于消除員工的抵觸情緒，從而有利于新體系的引入和實施。3.成本控制問題寬帶薪酬的層級減少，每個工資帶變動的幅度增大，這給了員工充分施展能力，提高績效的空間，也給了部門經(jīng)理更大的工資變動決策權(quán)。在這種情況下，每個部門的管理人員和員工都期望能通過良好的表現(xiàn),使薪酬在同級別中不斷上升。而且在現(xiàn)實中,大部分的員工都會認為自己的表現(xiàn)是優(yōu)秀的,大部分的管理者也都會覺得自己下屬的工作壓力大、任務(wù)繁重,應(yīng)在工資提升方面給予他們肯定,因此造成薪酬上升的壓力。若企業(yè)處理不好的話,將會導(dǎo)致員工成本的不斷增加。這是人力資源部門和各直線部門需要慎重考慮的問題。建議結(jié)合員工技術(shù)進步標準，并制定加薪標準，來有效控制成本。4.局部寬帶為了避免全盤引入而帶來的大動蕩或是降低全面改革失敗的風險,其實企業(yè)可實行試點。具體操作是，企業(yè)可根據(jù)工作性質(zhì)的不同選擇適合運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?。例?那些工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，需要體現(xiàn)創(chuàng)新思維和鼓勵創(chuàng)新成果的部門，在這些部門先行引入寬帶薪酬模式，待推行順利，再推及企業(yè)其他部門。三、款帶薪酬引入后1.完善合理的員工技術(shù)進步標準和輪崗機制通過寬帶薪酬的實施,員工可以通過提升能力和技能的掌握而達到提升薪資的目的。但是提薪不能沒有標準，否則容易造成直線經(jīng)理濫用薪酬決策權(quán)，同時，員工也難以對自己技能的提升有準確的認識。要達到這個目的,組織首先要將員工技能進步的指標進行量化,這樣就可以對員工所掌握的技能實施又一個客觀評價的標準。同時寬帶薪酬模式下，促成了員工更廣泛和頻繁的職務(wù)輪換，組織也要制定出一整套能提供員工掌握更多技能的輪崗機制。實際上這些標準和機制可納入到企業(yè)的員工培訓計劃和職業(yè)發(fā)展體系中，也有利于學習型組織的形成和發(fā)展。2.需要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃寬帶薪酬制度為員工的個人成長及職業(yè)生涯發(fā)展提供了更大的彈性，對于組織內(nèi)的員工來說,所能掌握技能的多少在很大程度上取決于組織能夠提供多少學習和實踐的機會。企業(yè)需配有積極的員工培訓和發(fā)展計劃，使員工能夠不斷地獲取新的知識和技能。同時企業(yè)也能不斷獲得更具競爭力的員工隊伍。3.薪酬方案的調(diào)整和控制根據(jù)企業(yè)內(nèi)外各方面條件的變化，要及時控制與合理調(diào)整薪酬方案，即要對薪酬的水平和結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。寬帶薪酬自身靈活性的特點增強了其對內(nèi)外變化的應(yīng)對能力，但靈活調(diào)整的同時潛藏了巨大的危險，即一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命打擊。這就需要在寬帶薪酬實施推行過程中對細微環(huán)節(jié)反饋的重視，及時收集和反映來自市場環(huán)境、行業(yè)、員工與管理等各方面的信息，用