人力資源管理論文-寬帶薪酬與員工職業(yè)生涯發(fā)展.doc

人力資源管理論文-寬帶薪酬與員工職業(yè)生涯發(fā)展作者：解祥華劉文明潘玉芳摘要人才是企業(yè)發(fā)展最重要的因素，這一觀點(diǎn)已為企業(yè)界人士普遍認(rèn)可。但如何招募、留住不同類(lèi)別的人才，從而保證企業(yè)與員工的雙贏，卻是企業(yè)界人士一直在探究解決的一個(gè)難題。筆者通過(guò)對(duì)人力資源管理人員的專業(yè)調(diào)研，認(rèn)為寬帶薪酬是員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的必要平臺(tái)。其一，寬帶薪酬可以建立和打通各類(lèi)人員的職業(yè)上升通道并提供多條職業(yè)發(fā)展通路，同時(shí)又可以解決傳統(tǒng)薪酬的單一性；其二，寬帶薪酬能夠起到確保將員工的工作積極性有效地發(fā)揮，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)；其三，寬帶薪酬能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的人力保障。關(guān)鍵詞人才與企業(yè)；寬帶薪酬；員工職業(yè)生涯一、寬帶薪酬(一)寬帶薪酬的基本概念。所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶(Broadbanding)實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)過(guò)去企業(yè)使用的帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或揚(yáng)棄。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100或100以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200300。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有4050。(二)寬帶薪酬的由來(lái)。寬帶這種概念來(lái)源于廣播術(shù)語(yǔ)，而寬帶型薪酬則始于20世紀(jì)80年代末到90年代初。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)1987年開(kāi)始走下坡路，至1990年正式進(jìn)人衰退期后，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。進(jìn)入21世紀(jì)后，國(guó)內(nèi)企業(yè)為建立選人、用人、留人的良好機(jī)制，紛紛在嘗試寬帶薪酬，通過(guò)寬帶薪酬的使用，建立和拓寬不同人員的職業(yè)發(fā)展通道，配合績(jī)效考核體系從而實(shí)施有效的激勵(lì)。二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與員工的職業(yè)生涯發(fā)展(一)企業(yè)的生命周期與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)如同世界上的任何生物一樣，其最終都要面臨消亡和終結(jié)，員工所做的就是盡可能地延長(zhǎng)企業(yè)的壽命，在有限的生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與自身價(jià)值的最大化。1、企業(yè)的生命周期。企業(yè)生命周期的觀點(diǎn)指出：每個(gè)公司的存在時(shí)間是有限度的。就像生物體一樣，企業(yè)也要經(jīng)過(guò)誕生、成長(zhǎng)和死亡等各個(gè)階段。許多因素能終結(jié)它們的存在。據(jù)調(diào)查，在中國(guó)只有集團(tuán)公司的平均壽命可達(dá)到7.5年，更多中小企業(yè)的平均壽命則只有2.9年，而在歐洲大型企業(yè)的平均壽命已達(dá)40年。隨著改革開(kāi)放以及人世所帶給中國(guó)企業(yè)的巨大沖擊，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻問(wèn)題。2、企業(yè)價(jià)值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。生命周期理論告訴我們，企業(yè)一旦失去了持續(xù)盈利的能力，就無(wú)法維持生命，這表現(xiàn)出來(lái)的已不再是一個(gè)英年早逝的問(wèn)題，而很有可能是一個(gè)幼年夭折的問(wèn)題。持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)生存最基本的保障。談到公司的價(jià)值，很多人自然就會(huì)想到公司的價(jià)值就是為了掙錢(qián)、獲得更高利潤(rùn)，那么，這究竟是不是一個(gè)公司真正的價(jià)值?企業(yè)最終要實(shí)現(xiàn)的是以追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，由追求效益轉(zhuǎn)變成追求效益的效率，即不光要賺錢(qián)還要追求賺得更快。在這種衡量?jī)r(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)下，企業(yè)所表現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于企業(yè)的持續(xù)盈利能力，衡量的已不再是你今年創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，而是明年、后年乃至更長(zhǎng)的時(shí)間里你能創(chuàng)造多少價(jià)值?一個(gè)成功的企業(yè)就是要不斷追求公司的價(jià)值最大化，不斷追求和創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的盈利能力。有了這樣的盈利能力。才能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，我們可以這樣講：公司價(jià)值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。(二)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。公司價(jià)值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，那么在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中，員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與可持續(xù)發(fā)展又是什么關(guān)系呢?1、企業(yè)的發(fā)展為員工的職業(yè)生涯發(fā)展指明方向。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工與其上級(jí)就個(gè)人能力的優(yōu)劣勢(shì)，生活問(wèn)題，最近幾年的發(fā)展意愿進(jìn)行溝通，擬定未來(lái)幾年職業(yè)發(fā)展路徑的管理活動(dòng)過(guò)程，即指一個(gè)人一生連續(xù)從事和負(fù)擔(dān)的職業(yè)、職務(wù)、職位的過(guò)程。員工進(jìn)入企業(yè)后的發(fā)展是不定向的，猶如大海上的一葉小舟，有可能駛?cè)氤晒Φ母蹫?，也可能迷航甚至觸礁。他們需要企業(yè)給一盞指路的明燈，看到目的地和清晰的航線，最終能夠成功地駛?cè)肜硐氲母蹫场?、員工職業(yè)生涯的開(kāi)發(fā)與管理使企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏。職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理的目的就是通過(guò)企業(yè)和個(gè)人的努力，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)漸趨一致，員工自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)獲得豐厚的人力資本并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，具體表現(xiàn)在以下四方面。一是有利于提高人才培養(yǎng)的針對(duì)性。企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求有針對(duì)性地培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，幫助人才盡快成長(zhǎng)。二是有利于提高員工自我定位的準(zhǔn)確性。增強(qiáng)員工對(duì)職業(yè)環(huán)境的把握能力，摒棄職務(wù)不提升即職業(yè)不成功的舊觀念，準(zhǔn)確定位，更好地發(fā)揮自己的才智。三是有利于增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。企業(yè)可以更合理、有效地開(kāi)發(fā)人力資源，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。四是有助于企業(yè)留住人才。(三)激勵(lì)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展的基本動(dòng)因薪酬。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)需企業(yè)來(lái)支撐。那么，企業(yè)通過(guò)什么樣的方式才能實(shí)現(xiàn)其二者利益的最大化呢?大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“海豚理論”及“冰山效應(yīng)”，二者結(jié)合起來(lái)，其實(shí)說(shuō)明了一個(gè)道理，人的潛力是無(wú)法估量的，但需要通過(guò)及時(shí)有效的激勵(lì)辦法才能有效地激發(fā)出來(lái)。談起激勵(lì)，我們不得不想到激勵(lì)理論，概括地說(shuō)有以下幾種：需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、三重需要理論、公平理論、期望理，論、強(qiáng)化理論等，但一般企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)用的有目標(biāo)管理、參與管理、績(jī)效薪金制、行為矯正、彈性福利制、彈性工作制、工作設(shè)計(jì)。但許多企業(yè)的實(shí)踐證明，激勵(lì)作用最有效的動(dòng)因應(yīng)該是薪酬。(四)寬帶薪酬體系員工職業(yè)生涯發(fā)展的平臺(tái)1、寬帶薪酬建立和拓寬了各類(lèi)人員的職業(yè)發(fā)展通道。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，員工可依據(jù)自身的條件，結(jié)合公司發(fā)展為其提供的條件，選擇適合自己且成功率較高的職業(yè)發(fā)展通道。如：領(lǐng)導(dǎo)能力、規(guī)劃能力等管理能力較強(qiáng)的員工，可確定管理職系的通道；業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，但缺乏管理能力的員工可確定業(yè)務(wù)通道，薪酬同樣不受影響。這樣既保障了企業(yè)不同人才的需求，也確保員工個(gè)人職業(yè)的發(fā)展通道順利實(shí)施。如果員工在某一個(gè)通道中發(fā)展感覺(jué)不合適，也可以適時(shí)地調(diào)整變換到其他通道，這樣既為員工職業(yè)發(fā)展提供了多個(gè)可供選擇的通路，也保證了員工職業(yè)通道的合理性、適應(yīng)性。2、寬帶薪酬能夠有效地促進(jìn)員工個(gè)人技能的增長(zhǎng)和管理水平的提升。在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個(gè)人的能力達(dá)到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒(méi)有變化，或者說(shuō)，上升方向的職位沒(méi)有出現(xiàn)空缺，員工仍無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比在薪點(diǎn)制中多個(gè)薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。也就是說(shuō)，即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以，在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的不斷提升。同時(shí)，也避免了因競(jìng)爭(zhēng)高薪酬職位引發(fā)的員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定問(wèn)題。3、寬帶薪酬與績(jī)效考核相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的共贏。寬帶薪酬中每層級(jí)會(huì)有許多薪點(diǎn)檔，薪點(diǎn)檔的上升需通過(guò)績(jī)效考核成績(jī)來(lái)決定。企業(yè)應(yīng)將員工的收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，促使員工努力工作，力求在提高組織績(jī)效的同時(shí)也同步提升個(gè)人的能力與績(jī)效。4、寬帶薪酬是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的有效工具。寬帶薪酬中的每一個(gè)層級(jí)設(shè)計(jì)了相應(yīng)的任職資格，即員工晉升每一個(gè)層級(jí)首先自身的條件必須符合這一層級(jí)的任職資格條件，如：此層級(jí)學(xué)歷需研究生，此員工的學(xué)習(xí)目標(biāo)會(huì)確定為研究生。這樣，大家都會(huì)通過(guò)自己自發(fā)的努力去往上走，從而不斷提升綜合素質(zhì)與能力，使人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)不斷符合人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)，通過(guò)這樣的導(dǎo)引、牽制，最終實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因而，寬帶薪酬被視為人力資源規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具。5、企業(yè)多職系多跑道寬帶薪酬區(qū)間的描述(1)通過(guò)工作分析將公司所有職位劃分為“五大職系、八條跑道”。分別為管理系、管理支持(專業(yè)、財(cái)務(wù))系、技術(shù)系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系、技能職系五個(gè)職系，管理類(lèi)三條跑道、管理支持類(lèi)兩條跑道、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、技能類(lèi)共八條職業(yè)發(fā)展通道。(2)每個(gè)職系每個(gè)層級(jí)都設(shè)計(jì)有相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。(3)任職資格標(biāo)準(zhǔn)由資質(zhì)模型、輪崗經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、重大經(jīng)歷幾個(gè)模塊組成，依據(jù)各職系所要求的任職資格標(biāo)準(zhǔn)不同，組成模塊也不同。(4)按照任職資格各等級(jí)的不同要求，員工就可以進(jìn)入相應(yīng)的任職資格等級(jí)。在同一等級(jí)當(dāng)中的任職資格層級(jí)，由現(xiàn)有的工資水平就近靠檔確定。(5)任職資格晉升過(guò)程。任職資格晉升分為任職資格等級(jí)晉升和任職資格層級(jí)晉升兩種：任職資格等級(jí)的晉升是指員工在原所在的任職資格等級(jí)的基礎(chǔ)上向上一個(gè)任職資格等級(jí)的晉升過(guò)程；任職資格層級(jí)的晉升是指員工在當(dāng)前所在的任職資格等級(jí)當(dāng)中的晉升，即由g級(jí)向a級(jí)晉升的過(guò)程。步驟一：年終績(jī)效考核。將年終績(jī)效考核的結(jié)果作為員工進(jìn)行任職資格評(píng)審的前提，只有在年終考核獲得“B”(含B)以上的員工才有資格參與任職資格評(píng)審，即績(jī)效考核結(jié)果是進(jìn)行任職資格評(píng)審的前提條件。步驟二：任職資格層級(jí)的調(diào)整。年終績(jī)效考核結(jié)果獲得“A”的員工在原等級(jí)內(nèi)自動(dòng)晉升一個(gè)層級(jí)；年終考核為“B”的員工不做調(diào)整；“C”的員工下調(diào)一級(jí)工資；年終績(jī)效考核結(jié)果為“D”的員工在原有任職資格等級(jí)中自動(dòng)下降進(jìn)入下一個(gè)層級(jí)或清退。步驟三：任職資格評(píng)審。任職資格由人力資源部門(mén)進(jìn)行資格的審查，最后由任職資格評(píng)審委員會(huì)評(píng)審確定。員工必須達(dá)到某任職資格等級(jí)的所有要求，才能進(jìn)入該等級(jí)，因?yàn)槿温氋Y格就像是一個(gè)門(mén)檻，必須是符合條件的時(shí)候才準(zhǔn)許進(jìn)門(mén)。如果該員工在某幾個(gè)因素上超過(guò)了該檔次的要求，而其他因素只達(dá)到了較低檔次的要求時(shí)，他只能夠進(jìn)入較低的任職資格等級(jí)。三、存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施寬帶薪酬為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供平臺(tái)的同時(shí)也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了保障，這是不可置疑的，但同時(shí)也存在以下困難或風(fēng)險(xiǎn)：1、寬帶薪酬是建立在崗位價(jià)值評(píng)估、員工任職資格評(píng)價(jià)及定位等大量基礎(chǔ)工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無(wú)從談起。同時(shí)，基礎(chǔ)工作的不到位，會(huì)給寬帶薪酬的公平性帶來(lái)極大的損害，進(jìn)而會(huì)誤導(dǎo)員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向。2、寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系來(lái)維護(hù)，若沒(méi)有一套績(jī)效評(píng)價(jià)體系作支撐，這種提升也將失去可操作性，同時(shí)還會(huì)影響員工的工作積極性。3、即使企業(yè)有了一套較完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，能夠保證員工薪酬提升的公平性、業(yè)務(wù)上的可操作性，但隨之而來(lái)將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)薪點(diǎn)制帶來(lái)的薪酬成本上升的幅度，同時(shí)薪酬的管理成本也將隨之上升。因此，為了克服以上問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地采取一些辦法，來(lái)確保寬帶薪酬的有效實(shí)施，為員工與組織實(shí)現(xiàn)雙贏提供保障。一是企業(yè)在制定寬帶薪酬體系時(shí)，其戰(zhàn)略目標(biāo)以及分解的人力資源規(guī)劃目標(biāo)必須清晰，這樣才能確保制定出符合企業(yè)實(shí)際的薪酬體系。二是專業(yè)的人做專業(yè)的事。寬帶薪酬體系的建立是一項(xiàng)較為科學(xué)系統(tǒng)的工作，雖然在六維一體的人力資源管理體系只是一個(gè)環(huán)節(jié)，但是承上啟下，關(guān)系到一個(gè)員工從進(jìn)入公司到獲得成功再到離開(kāi)公司的漫長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程。同時(shí)，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一步一步得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。因此，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。人力資源規(guī)劃、崗位價(jià)值評(píng)估、員工任職資格評(píng)價(jià)、員工職業(yè)生