人力資源管理論文-國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策.doc

人力資源管理論文-國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策摘要文章簡(jiǎn)要論述了國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題，包括人力資源管理部職責(zé)不清，人力資源管理無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，用人機(jī)制不健全，缺乏激勵(lì)機(jī)制，人才培訓(xùn)計(jì)劃不完善，人才流失嚴(yán)重等，并經(jīng)科學(xué)分析提出改進(jìn)對(duì)策：必須建立自己特有的管理哲學(xué)理念，建立一套公開、公平、公正的人才考評(píng)制度，完善和健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者及技術(shù)骨干的激勵(lì)機(jī)制，突出重點(diǎn)抓好人才培訓(xùn)工作。關(guān)鍵詞國(guó)有控股混凝土企業(yè)；人力資源管理；問(wèn)題；對(duì)策國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理部是在原國(guó)有企業(yè)人事科的基礎(chǔ)上發(fā)展和完善起來(lái)的，其職責(zé)比原人事科職責(zé)范圍更大。國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理與中外合資、民營(yíng)混凝土企業(yè)人力資源管理相比有顯著區(qū)別。中外合資混凝土企業(yè)，引入人力資源管理機(jī)制較早，管理靈活，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制完善；民營(yíng)混凝土企業(yè)人力資源管理彈性大，引人人才管理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。而國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)由于受到主管部門監(jiān)管，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)雖然設(shè)有人力資源管理部，但其功能大大弱化，表現(xiàn)在職責(zé)不清，人力資源管理無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，用人機(jī)制不健全，缺乏激勵(lì)機(jī)制，人才培訓(xùn)計(jì)劃不完善，人才流失嚴(yán)重等等。因此，人力資源管理落后，嚴(yán)重地制約著企業(yè)發(fā)展。筆者就此對(duì)國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策作一些分析和探討。一、國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題(一)企業(yè)人力資源管理迷失方向國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系。人力資源管理大部分仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。企業(yè)還沒(méi)有真正意識(shí)到人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的核心地位，主要表現(xiàn)在：1國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，只見“工作”不見“人”，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。這種管理以“工作為核心”，要求人適應(yīng)工作，人是被動(dòng)角色，因而抑制了人的能動(dòng)性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高，不利于開發(fā)人員潛在的能力。比如，混凝土企業(yè)內(nèi)部司機(jī)是開車的，他就以開車為工作核心，很少發(fā)現(xiàn)司機(jī)主動(dòng)去檢查車輛運(yùn)行狀況，因?yàn)樗緳C(jī)認(rèn)為這是機(jī)修工做的事。這種情形的出現(xiàn)，是由于人的主觀能動(dòng)性沒(méi)有得到很好的發(fā)揮。2國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人事管理成為某一職能部門單獨(dú)使用的工具，與其他職能部門關(guān)系不大?；炷疗髽I(yè)內(nèi)部人員引進(jìn)由人力資源管理部管。其他職能部門要求進(jìn)人難度相當(dāng)大，不僅要經(jīng)人力資源部同意并經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間考核，而且還要經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，從而造成急需的專業(yè)人才長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)不來(lái)。而職能部門內(nèi)部的閑雜人員，人力資源部也在管住，職能部門無(wú)法處置他們，因此出現(xiàn)人事部門與職能部門的工作脫節(jié)的現(xiàn)象。3國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人事管理工作處于組織中的執(zhí)行層，基本是一種后臺(tái)式的業(yè)務(wù)管理，僅僅在企業(yè)需要時(shí)發(fā)揮作用，主要解決眼前問(wèn)題，如工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。它所采用的管理方式是事后的一些修補(bǔ)措施，其工作性質(zhì)類似于“社會(huì)保障工作”、“救火隊(duì)工作”。國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源部很少對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、客戶進(jìn)行深入接觸和了解，對(duì)整個(gè)公司的走向沒(méi)有前瞻性。只有在業(yè)務(wù)部門提出要求后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)行動(dòng)。由此可見，人力資源管理工作是被動(dòng)的。(二)國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源部本身人員素質(zhì)堪憂國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理人員很多是從原國(guó)企單位轉(zhuǎn)來(lái)的，缺乏履行人力資源管理基本職能所需的知識(shí)與技能，對(duì)現(xiàn)代人力資源管理基本理論和操作實(shí)務(wù)不熟悉，對(duì)員工的招聘、計(jì)劃、選擇、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬和福利體系的設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，嚴(yán)重地制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。(三)國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)員工培訓(xùn)流于形式員工培訓(xùn)雷聲大，雨點(diǎn)小，員工培訓(xùn)存在很多誤區(qū)，表現(xiàn)在：1培訓(xùn)無(wú)用論，很多領(lǐng)導(dǎo)不重視，甚至有些不予參與，企業(yè)缺少實(shí)際投入培訓(xùn)無(wú)用論表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是直接無(wú)用論，認(rèn)為培訓(xùn)不能增強(qiáng)企業(yè)員工才干反而耗費(fèi)員工工作時(shí)間；另一種是間接無(wú)用論，認(rèn)為員工知識(shí)技能已夠用，培訓(xùn)只是增長(zhǎng)員工才干，對(duì)企業(yè)沒(méi)有多大益處，即投入小于產(chǎn)出?；谶@兩種認(rèn)識(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不是把培訓(xùn)拒之門外，就是把培訓(xùn)當(dāng)作一種“企業(yè)不斷進(jìn)步”的形象宣傳，僅僅是做給員工或外界人士看的。2強(qiáng)調(diào)一般員工的培訓(xùn)，忽視各級(jí)管理者素質(zhì)的提高人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)必須考慮到人力資源所具有的層次性。首先應(yīng)該強(qiáng)調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工。而企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)、計(jì)劃制定時(shí)，多數(shù)情況下考慮的是一般員工的崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、勞動(dòng)定額制定和福利待遇問(wèn)題，明顯地忽視了對(duì)高層管理人才的培訓(xùn)，而高層經(jīng)營(yíng)管理人才是企業(yè)的決策人物，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向具有決定性作用。好的企業(yè)家應(yīng)是懂現(xiàn)代技術(shù)，懂現(xiàn)代管理，有國(guó)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，善于運(yùn)用歸納和統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行現(xiàn)實(shí)觀察、分析和研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略能力的人才。因此，人力資源的管理應(yīng)迅速進(jìn)行調(diào)整和改革，把培訓(xùn)和選拔優(yōu)秀的高級(jí)管理人員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心部分。3沒(méi)有把培訓(xùn)當(dāng)作長(zhǎng)期的工作來(lái)管，只是“一陣風(fēng)”國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)出于短期成本收益的考慮，往往在出現(xiàn)問(wèn)題或企業(yè)停滯不前時(shí)才被動(dòng)去找培訓(xùn)師，因此企業(yè)的培訓(xùn)工作總是間歇性的，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅是一個(gè)人員配合的系統(tǒng)，更是時(shí)間合理分配的系統(tǒng)。“一陣風(fēng)”的培訓(xùn)使企業(yè)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，根本問(wèn)題不解決，難以提高企業(yè)職工的整體素質(zhì)。4培訓(xùn)脫離實(shí)際，缺乏針對(duì)性培訓(xùn)職工時(shí)，多數(shù)教員只知傳授，而不問(wèn)學(xué)員能不能接受，嚴(yán)重脫離學(xué)員的實(shí)際情況。很少有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能在培訓(xùn)前對(duì)學(xué)員進(jìn)行知識(shí)、技能的問(wèn)卷調(diào)查，通常都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)設(shè)置課程和教學(xué)方案，導(dǎo)致學(xué)員重復(fù)學(xué)習(xí)或者學(xué)習(xí)的知識(shí)技能嚴(yán)重超出自己接受的能力，很少有人會(huì)在培訓(xùn)前和學(xué)員交流，了解其真正需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。(四)國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人才流失嚴(yán)重導(dǎo)致國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人才流失的因素可分為個(gè)人和企業(yè)兩方面。從個(gè)人方面說(shuō)，員工滿意度、成就感、認(rèn)同感、預(yù)期目標(biāo)是影響人才流失的重要因素。不完善的政策和管理，拙劣的工作環(huán)境，使員工缺乏成就感以及對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，出離的動(dòng)機(jī)由此產(chǎn)生。在混凝土企業(yè)內(nèi)，施工技術(shù)員和生產(chǎn)技術(shù)人員流失比較多。就整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人員流失究其原因主要是：1工資、福利待遇不公平工資水平對(duì)一般的人的生活而言仍是第一因素，國(guó)有控股企業(yè)與中外合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)比，前者員工工資水平明顯偏低。中外合資及民營(yíng)企業(yè)為爭(zhēng)奪國(guó)企優(yōu)秀人才紛紛開出高價(jià)，這使得國(guó)企優(yōu)秀人才嚴(yán)重流失。2用非所長(zhǎng)，埋沒(méi)人才用非所長(zhǎng)，不僅導(dǎo)致較低的工作績(jī)效，還會(huì)直接導(dǎo)致人才的流失。此外，不尊重、不重視人才，不給員工工作自主權(quán)，不尊重員工的工作成果，也會(huì)挫傷員工的積極性而導(dǎo)致人才外流。同時(shí)，如果企業(yè)管理工作中不注重公平原則的應(yīng)用，不注重員工對(duì)自身價(jià)值形成的認(rèn)同，一旦員工認(rèn)為受到了不公平對(duì)待，認(rèn)為不受重視和沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)，便會(huì)對(duì)管理者懷有敵意，從而大大降低工作績(jī)效，并且可能帶來(lái)較高的流失率。3企業(yè)工作環(huán)境惡劣、條件較差混凝土企業(yè)是高危險(xiǎn)行業(yè)，工作環(huán)境惡劣、條件差，人才進(jìn)行工作和開發(fā)的能力受到限制，培訓(xùn)項(xiàng)目的缺乏以及制度不完善都會(huì)使員工產(chǎn)生不滿而離職。特別是生產(chǎn)一線施工員、司機(jī)、裝管工，他們工作時(shí)間長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大，而且直接面對(duì)惡劣的現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)境，工作相當(dāng)艱苦。所以，施工員、司機(jī)、裝管工是最易流失的人員之一。4忽視企業(yè)文化的培育，不能使企業(yè)產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)合作的文化氛圍，也會(huì)使企業(yè)內(nèi)部凝聚力減弱，員工的工作興趣降低而后流失。另外，由于傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)內(nèi)部論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，忽視人才的公平激勵(lì)，這使得許多年輕人才因得不到提拔、重用，他們的期望得不到滿足，沒(méi)有成就感，認(rèn)為無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值而大量出離，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重障礙。二、國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)人力資源管理對(duì)策(一)國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合自身特有的人力資源管理哲學(xué)人力資源管理哲學(xué)是成功地進(jìn)行人事管理的基礎(chǔ)、前提和保證。實(shí)踐證明，如果企業(yè)具備好的管理哲學(xué)理念，那么該企業(yè)成功的概率是相當(dāng)大的。所以，由此出發(fā)，國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)樹立如下管理理念：1樹立“人高于一切，以人為本”的價(jià)值觀理念人、財(cái)、物是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必不可少的三大要素，而人是其中最活躍、最富于創(chuàng)造力的因素。即便有先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒(méi)有人的準(zhǔn)確而全力的投入，所有的一切將毫無(wú)意義。所以，在人力資源管理中首先要樹立“人高于一切，以人為本”的價(jià)值觀，而不能為當(dāng)前的短期利益擋住了視線。摩托羅拉公司的理念核心是：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)，誠(chéng)信不渝?！背晒ζ髽I(yè)理念宣揚(yáng)的集中點(diǎn)就是人與人之間的相互信任與相互尊重，并在潛移默化中規(guī)范自己的行為，互相以此約束，使企業(yè)在較為寬松的氛圍中實(shí)施生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并最終使企業(yè)利潤(rùn)得到保障與增長(zhǎng)。2實(shí)施“以人為中心，理性化團(tuán)隊(duì)管理理念”這種管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這樣一種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。特點(diǎn)是：(1)所有員工可參與決策，充分體現(xiàn)民主，企業(yè)的決策是根據(jù)員工的思想、行為表現(xiàn)作出的。(2)“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會(huì)人，應(yīng)給予他們良好激勵(lì)，最大限度地開發(fā)員工潛能，發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。如海爾、聯(lián)想、長(zhǎng)虹等集團(tuán)人力資源管理理念都是“以人為本”，深知擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是企業(yè)成功秘訣。作為管理者，應(yīng)摒棄原有的“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式，在人際互動(dòng)的過(guò)程中，以“深入理解”作為方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的組織目標(biāo)和管理措施。3建立企業(yè)文化的創(chuàng)新理念為員工營(yíng)造良好的文化氛圍，樹立企業(yè)文化的創(chuàng)新理念。生生不息的企業(yè)必須要有一個(gè)強(qiáng)有力企業(yè)文化作支撐，沒(méi)有文化意識(shí)的企業(yè)，如同丟失了靈魂的人和喪失了精神的民族。在創(chuàng)新企業(yè)文化的企業(yè)里，張瑞敏提出“要盤活資產(chǎn)先盤活人”的思想；柳傳志提出“小老板管事，大老板管人”的思想，都充分論證了人作為企業(yè)第一資源的重大戰(zhàn)略意義。企業(yè)在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須始終堅(jiān)持以人為中心的管理，努力營(yíng)造一種尊重信任人、關(guān)心愛護(hù)人、培養(yǎng)教育人、鼓舞激勵(lì)人的文化氛圍，使全體員工凝聚在一起，齊心協(xié)力地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。(二)國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)制定一套公開、公平、公正的人才考評(píng)制度建立一套客觀的、社會(huì)認(rèn)可的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成一種公開、公正、公平的人才評(píng)價(jià)制度，并且把評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的升降、培訓(xùn)、待遇、獎(jiǎng)懲等緊密地掛起鉤來(lái)，對(duì)于促進(jìn)人才的奮發(fā)進(jìn)取大有裨益。對(duì)于直接從事生產(chǎn)的員工，其直屬主管每月統(tǒng)計(jì)所屬員工的產(chǎn)量、質(zhì)量、效率和出勤情況，并以此為根據(jù)進(jìn)行打分。在每年調(diào)薪時(shí)，將主要根據(jù)這個(gè)績(jī)效分來(lái)決定加薪與否和加薪幅度。對(duì)非生產(chǎn)性員工來(lái)說(shuō)，他們的績(jī)效分要根據(jù)他們半年工作計(jì)劃完成程度來(lái)定。每年的6月和12月，員工的直接主管將逐條對(duì)照計(jì)劃，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行審核并評(píng)分，而薪酬的調(diào)整主要由此決定。制定高效的績(jī)效考核制度，需要注意的問(wèn)題是：(1)評(píng)價(jià)不能只靠定性，一定要量化。如聯(lián)想集團(tuán)引入現(xiàn)瑞士CRG3P政府為基礎(chǔ)的國(guó)際職位評(píng)價(jià)體系，對(duì)各個(gè)崗位從7個(gè)方面、16個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估，這種評(píng)估的量化程度很高，它對(duì)職位工作的創(chuàng)新性列出若干個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一定的分值。這套系統(tǒng)引入極大地提高了績(jī)效和薪酬評(píng)估的科學(xué)性，為聯(lián)想的人才戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。(2)要對(duì)職位類型進(jìn)行細(xì)分。對(duì)新崗位和傳統(tǒng)崗位不能等同視之，一概而論。如銷售實(shí)行“底薪+提成”是通行做法，但研發(fā)、行政由于其工作的特殊性，它們的效果評(píng)估不是可以簡(jiǎn)單衡量的，因此必須結(jié)合職位的特點(diǎn)來(lái)考慮。一套好的考評(píng)制度，可以激勵(lì)人，可以充分調(diào)動(dòng)職工積極性，使人奮發(fā)向上。只有這樣，員工才會(huì)有歸屬感，才不會(huì)轉(zhuǎn)向其他途徑去尋求個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)；只有這樣，才能減少企業(yè)人才的流失。(三)國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)人才培訓(xùn)，人才培訓(xùn)是重塑企業(yè)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父法國(guó)工業(yè)家亨利法約爾曾指出：對(duì)所有需要培訓(xùn)的各級(jí)工作人員進(jìn)行持續(xù)的、有步驟的培訓(xùn)是管理工作良好的一個(gè)標(biāo)志。經(jīng)過(guò)幾年努力，將取得驚人成績(jī)。因此，實(shí)施企業(yè)人才培訓(xùn)，也同是國(guó)有控股預(yù)拌混凝土企業(yè)取得更好成績(jī)的關(guān)健。1人才培訓(xùn)向縱深發(fā)展深度素質(zhì)培訓(xùn)是指經(jīng)理人員和普通職工的培訓(xùn)須具有縱向的深度，也就是說(shuō)培訓(xùn)的內(nèi)容不僅與其橫向的工作范圍相關(guān)，而且還涉及企業(yè)的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略的具體實(shí)施。經(jīng)過(guò)深度素質(zhì)培訓(xùn)，經(jīng)理人員和普通職工比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，更有利于企業(yè)的長(zhǎng)久生存和發(fā)展。對(duì)一名稱職的管理人員來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略闡發(fā)、組織梳理、員工導(dǎo)引和科技敏感是必須具備的4種基本能力。學(xué)習(xí)提高當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略思想及其闡發(fā)水平是一個(gè)極為迫切的問(wèn)題。對(duì)普通職工來(lái)說(shuō)除了要掌握完成本職工作所需的技能之外，還需對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的了解，使自己的工作努力不是盲目的，而是有的放矢，帶有明確的目的性和使命感。2培訓(xùn)要講究質(zhì)量，培訓(xùn)質(zhì)量是企業(yè)培訓(xùn)的生命力，是每個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的首要課題(1)培訓(xùn)要認(rèn)清員工培訓(xùn)的特點(diǎn)，培訓(xùn)方式的選擇要與培訓(xùn)目標(biāo)、員工的實(shí)際情況相匹配，從員工的需求和企業(yè)需求之間尋找最佳結(jié)合點(diǎn)。比如，培訓(xùn)目標(biāo)