人力資源管理論文-e時代的人力資源營銷四步走(1).doc

人力資源管理論文-e時代的人力資源營銷四步走(1)過去，中國的企業(yè)常常將“以人為本”掛在嘴上，但卻往往成了一句流于形式的口號。如今，“人力資源管理”又成了企業(yè)管理炙手可熱的新寵，幾乎一夜之間，所有追求規(guī)范化管理并具備一定規(guī)模的企業(yè)都設立了“人力資源部”，而高級人力資源管理者的市場行情更是持續(xù)看漲。無論從形式還是內容上，企業(yè)的確是越來越重視人力資源的管理與開發(fā)。在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源管理者們似乎應該有一種如沐春風的感覺。然而，實際情況是，當他們躊躇滿志準備大干一場，還沒來得及找到“以人為本”的真諦的時候，企業(yè)高管人員（以下稱CEO）與HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中一、人力資源管理的困惑經(jīng)過幾年的培育，中國終于出現(xiàn)了一批專業(yè)的企業(yè)人力資源管理者，他們往往不僅接受了先進人力資源管理理念的熏陶，而且掌握了企業(yè)人力資源實務操作方法，所以在建立企業(yè)的人力資源管理體系上，似乎只有HR管理者們最具有發(fā)言權。為了更好地建立起HR運營體系，HR管理者在這個過程中將需要不斷地向領導申請更大的授權與更多的資源，這也預示者企業(yè)對人力資源的更大投入。針對HR部門不斷出現(xiàn)的需求，領導或許會開始覺得有壓力了，在他的潛意識中，人力資源的確很重要，但卻不主要。所以一方面他會盡可能地重視HR部門的需求；但另一方面，他也認為HR部門畢竟是成本中心，他希望HR部門在提出一些影響稍大的需求時，能同時提交一份投入產(chǎn)出分析報告，比如做一個咨詢項目，或是實施一套人力資源管理信息系統(tǒng)。領導的這種要求事實上也是合理的，但問題的關鍵在于，建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一項系統(tǒng)工程，需要付出比較大的代價，而且很難精確預測今天的投入在未來會獲得怎樣的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型建立不起來，加上領導的體會不深，HR部門的投入產(chǎn)出分析報告必然就缺乏說服力。沒有了領導的強有力支持，HR部門的某些計劃是很難執(zhí)行的，這也勢必會影響到HR部門的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的HR管理體系的建立。即使HR部門的某項計劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了：因為直線經(jīng)理們大多是業(yè)務能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是HR部門的事，自己只需全力力配合。這種觀點導致了HR部門不得不以自身為主導去面向幾乎所有員工實施新的計劃或政策這無疑大大增加了HR部門的工作強度。而更令HR管理者沮喪的是，雖然他們每天都在盡職盡責地為員工提供著各種服務，可員工還是經(jīng)常會抱怨：人力資源部整天忙什么呢，為什么總是忽視我的感受！面對這么多困擾，企業(yè)管理者們開始反思：我的HR管理出什么問題了？二、人力資源管理生態(tài)鏈其實，問題的本質在于：企業(yè)的人力資源管理活動原本是需要企業(yè)不同角色（CEO、HR管理者、直線經(jīng)理以及員工）共同參與完成的，而不只是HR部門的工作。這也就是所謂的“全面人力資源管理”。理想狀況下，企業(yè)不同角色之間應該建立起一條良性的HR管理生態(tài)鏈（如圖1所示）：HR管理首先是企業(yè)經(jīng)營的需要；HR部門為滿足這種需求而設計與制造各種HR管理產(chǎn)品（比如薪酬體系、績效體系等），并通過分析市場的各種反饋，來幫助企業(yè)提升需求的層次；同時，HR部門還需要將直線經(jīng)理培養(yǎng)成HR產(chǎn)品的代理商，由直線經(jīng)理而不是HR管理者面向作為最終用戶的員工?？梢韵胍?，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異于HR部門閉門造車。而企業(yè)一旦能夠切實地按照圖1所描述的情形進行HR管理，HR部門就可以把精力放在分析生態(tài)鏈上作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產(chǎn)品與服務。然而，中國企業(yè)的實際情況是，由于過去幾年對人力資源管理的培訓主要集中在專業(yè)人力資源管理者身上，而忽視了對CEO與直線經(jīng)理的相關培訓，使得很多的CEO與直線經(jīng)理們對人力資源管理既缺乏理性認識又缺乏感性認識，導致HR管理生態(tài)鏈上的各個角色不能很好地進入狀態(tài)，從而破壞了HR管理的生態(tài)平衡，所以圍繞HR管理出現(xiàn)的困擾也就自然出現(xiàn)了。因此，對大多數(shù)中國企業(yè)而言，接受過專業(yè)培訓的HR部門還必須承擔起HR管理產(chǎn)品（包括管理理念與管理技術兩個層面）的推銷責任，要讓CEO、直線經(jīng)理以及員工了解你有什么產(chǎn)品，并理解你為什么要這樣設計產(chǎn)品。只有大家都理解并接受了，HR產(chǎn)品才有可能得到成功應用。所以，在HR管理中，HR部門還必須推行系統(tǒng)的營銷策略，即所謂的人力資源營銷。三、實行人力資源營銷營銷學不僅適用于產(chǎn)品與服務，也適用于組織與人，所有的組織不管是否進行貨幣交易，事實上都需要搞營銷。菲利普。科特勒與通常意義上的市場營銷一樣，人力資源營銷同樣要遵循“細分市場、滿足客戶需求”的原則?！凹毞质袌觥睂嶋H上是要求HR部門要將自己的顧客對象按類型進行劃分，要為不同的對象提供不同類型的服務。對HR部門而言，CEO、直線經(jīng)理以及普通員工都是人力資源營銷的客戶對象（本文討論的范圍僅限于HR部門的內部客戶）?！皾M足客戶需求”就要求HR部門通過分析客戶的需求，有針對性地為他們提供HR管理產(chǎn)品與服務。那么，CEO、直線經(jīng)理以及普通員工的需求又分別是什么呢？CEO營銷對CEO而言，在企業(yè)諸多經(jīng)營要素（資金、技術、市場、人才等）中，對人力資源的經(jīng)營是最為模糊的概念，他們往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，而不知道如何對人力資源進行價值經(jīng)營。在人力資源經(jīng)營理念中，很重要的一個概念就是人力資本（HumanCapital）。所謂人力資本，就是人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能；從另外一個角度來講，人力資本又是一種通過對人力資源進行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式。企業(yè)的所有經(jīng)營活動，都是依賴于人來實現(xiàn)的，資金、技術、市場是相對容易掌握的，而競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造最終要靠人。實行人力資源經(jīng)營，就是要將人力資源當作一種特殊資本來運營，而其結果是可以通過提取一些關鍵的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營指標以及人力資源狀態(tài)指標來衡量的（當然，這些指標的建立不是一項簡單的工作），比如，過去CEO們都習慣于看銷售額、利潤、利潤率、增長率等經(jīng)營指標，卻很少去分析人力資源狀態(tài)指標與經(jīng)營指標的內在聯(lián)系，因而很難從根本上找到提升企業(yè)經(jīng)營績效的辦法；但如果能夠建立起不同部門（機構）、不同人群（如銷售、研發(fā)、管理等）的經(jīng)營指標與關鍵的人力資源狀態(tài)指標（如總人數(shù)、學歷結構、年齡結構、離職率、晉升率、人力成本等）之間的關系，就能比較直觀地掌握企業(yè)經(jīng)營指標受人力資源狀態(tài)指標影響的規(guī)律，從而有針對性地通過人力資源管理、開發(fā)、經(jīng)營手段來提升組織績效。人力資源管理的功能在于“選人、用人、育人、留人”，每一個功能其實都可以設計相應的指標來進行效果評價（不一定準確，但趨向于精確）。例如，將離職率與人力成本兩種指標結合起來，可以分析HR部門在“留人”上為企業(yè)帶來的增值：首先，我們可以分析出一些關鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數(shù)，然后計算出相應崗位的人力成本平均值（這里的人力成本不能簡單地視作企業(yè)對人力資源的費用投入，而應是人力資本價值的重要組成部分。人力成本的組成要素可以由企業(yè)自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素），每流失一名關鍵崗位的員工，都會給企業(yè)的人力資本帶來損失，而這個值基本上可以通過該崗位的平均人力成本來衡量，于是，這些關鍵崗位的離職率越低，企業(yè)的人力資本損失就越少，從另外一個角度來看，就是HR部門為企業(yè)實現(xiàn)的人力資本的保值增值。事實上，通過對HR部門的工作進行定量評價，也有助于CEO對HR部門的認識從“成本中心”向“利潤