p思念食品個性化培訓(xùn)-組織管理ppt課件.ppt

河南思念食品股份有限公司 個 性 化 培 訓(xùn),組織管理 （十二門系列課程之三，2003年11月）,本講座分以下主要內(nèi)容,組織及組織生命周期 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織行為學(xué) 組織變革管理,1.組織及組織生命周期,1.1組織 我們在醫(yī)院出生，在政府有關(guān)部門進(jìn)行出生登記，在中小學(xué)和大學(xué)受教育，在飯店餐，從房地產(chǎn)商處購房，從銀行貸款，出現(xiàn)災(zāi)情時求助于警察，每天在一個組織中即思念公司工作。 企業(yè)是組織的一種,組織的定義,組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的組合。,一個簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門,1.2組織生命周期：四階段,規(guī) 模,小,大,創(chuàng)造力,領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī),提供清晰的方向,危機(jī)：需要委派代表控制,創(chuàng)業(yè)階段,聚合階段,成熟后,成熟階段,規(guī)范化階段,內(nèi)部系 統(tǒng)增加,危機(jī)：需要處理過重的官僚習(xí)氣,發(fā)展團(tuán)隊,危機(jī)：需要更新,改革再發(fā)展,成熟、穩(wěn)定,衰退,2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,2.1設(shè)計的內(nèi)容和原則 內(nèi)容：工作劃分（勞動分工）、建立部門、建立命令鏈、決定管理跨度、集權(quán)和分權(quán)、確定職權(quán)關(guān)系、通過組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu),設(shè)計的原則,任務(wù)目標(biāo)原則：要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標(biāo)上能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo) 目標(biāo)階梯：總目標(biāo)，分公司目標(biāo)，部門目標(biāo)，個人目標(biāo),目標(biāo)管理MBO,目標(biāo)具體性 參與決策 明確的時間規(guī)定 績效反饋,困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)更能帶來更高的個體績效，志當(dāng)存高遠(yuǎn)！ 具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡你最大努力”能帶來更高的績效 績效反饋會帶來更高的績效,管理層次和跨度原則,管理層級是指組織中職位等級的數(shù)目，管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。 信息化使得管理跨度加大。 管理跨度和管理層次的關(guān)系,粗略地講：高層管理跨度4-8人，下層8-15人。 應(yīng)具體分析,統(tǒng)一指揮原則,去掃地,去擦桌子,責(zé)權(quán)一致原則 分工與協(xié)作原則：分工不分家,執(zhí)行與監(jiān)督分離原則：外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開。 精簡與效率原則：組織機(jī)構(gòu)就精簡，人員精干，才能實現(xiàn)高效率。西方國家流行一種： “百人律”即指任何一個組織的總部，管理人員總數(shù)不得多于一百人，否則就是低效率的組織。,彈性的原則,保持基本組織形態(tài)，又能適應(yīng)環(huán)境的變化。 3C：客戶、競爭、變化,2.2組織結(jié)構(gòu)類型,直線職能結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 委員會組織,（1）直線職能結(jié)構(gòu),直線和職能部門的關(guān)系,直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈中每個鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而做出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個管理者也都要聽從其上級主管的指揮。,參謀職權(quán)是用來支持、協(xié)助直線管理者的，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。組織中的參謀關(guān)系屬于顧問性質(zhì)，參謀人員的職能是進(jìn)行調(diào)查研究并向直線管理人員提出建議。,參謀的作用發(fā)揮不夠或過分，都會影響直線人員，從而影響公司整體的效率。要正確發(fā)揮參謀的作用，應(yīng)該明確直線和參謀的關(guān)系。近年來，組織結(jié)構(gòu)理論提出可以謹(jǐn)慎地授予參謀一定的“職能權(quán)力”。,（2）事業(yè)部結(jié)構(gòu)：分權(quán),事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)內(nèi)對于獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。 事業(yè)部具備3個條件：一是具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場；二是獨(dú)立的利益，實行獨(dú)立核算，是一個利潤中心；三是一個分權(quán)單位，有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。,（3）矩陣式結(jié)構(gòu),（4）委員會組織。按時間可分為：臨時委員會，為某一特定的目的而組成；二是常設(shè)委員會，它促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能。,2.3組織溝通,縱向溝通和橫向溝通,縱向溝通,協(xié)調(diào)公司從上至下或從下至上的各種活動。,橫向溝通,同一級相互之間的溝通，橫向溝通消除了部門間障礙，為員工合作提供機(jī)會。,橫向溝通：法約爾跳板,為解決“層層報告，事事請示”導(dǎo)致的延誤決策效率和信息傳遞，以便加強(qiáng)信息溝通和及時處理問題，在公司的等級系列中應(yīng)注意采用“法約爾跳板” 。,H,I,G,F,E,D,C,B,A,Input 輸入,（Includes Resources）(包括資源),PROCESS過程 （“Set of interrelated or interacting activities”） (“一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”),Output 輸出,PRODUCT 產(chǎn)品 （“Result of a process”） (過程的結(jié)果),MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 監(jiān)視和測量時機(jī) （在過程之前、之中和之后）,2.4組織運(yùn)作是由流程組成的,Process Model 過程模式,質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn),Customer 顧客,Requirements 要求,Management Responsibility管理職責(zé),Resource Management 資源管理,Product Realization 產(chǎn)品實現(xiàn),Measurement 測量 analysis 分析 improvement 改進(jìn),Input 輸入,Output 輸出,Product 產(chǎn)品,Customer 顧客,Satisfaction 滿意,3.組織行為,采用系統(tǒng)方法，研究人在組織中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度，以建立高績效的組織HPO,自變量：是什么因素決定生產(chǎn)率、缺勤、流動和工作滿意度 1、個體 2、群體 3、組織,因變量：是解釋和預(yù)測的關(guān)鍵因素 1、生產(chǎn)率 2、缺勤 3、流動 4、工作滿意度,組織行為中的變量,組織行為中的三種層次,工作滿意度：Wal-Mart在加拿大：國歌/公司名稱/“顧客第一”/公司的數(shù)目,3.1個體行為,人人相同 承認(rèn)差異 有差異是好事：男女搭配，干活不累,（1）影響個人行為的因素,傳記特點(diǎn)：年齡、性別、婚姻狀況、撫養(yǎng)人數(shù)、任職時間 能力：心理能力、體質(zhì)能力、能力與工作的匹配 人格 學(xué)習(xí)：強(qiáng)化比處罰更有效,學(xué)習(xí)舉例,使用抽彩法降低缺勤率 健康工資和病假工資：有病假工資制度的組織比沒有的缺勤率高2倍 員工訓(xùn)導(dǎo)：產(chǎn)生挫折感、對管理者產(chǎn)生畏懼心理、問題行為再度出現(xiàn)、缺勤率和流動率增加 開發(fā)培訓(xùn)計劃 建立導(dǎo)師制度 自我管理,性格模型：A型/B型性格,不在意約會時間1 2 3 4 5 6 7 8 從不遲到 無爭強(qiáng)好勝 1 2 3 4 5 6 7 8 爭強(qiáng)好勝 從不感覺倉促 1 2 3 4 5 6 7 8 總是匆忙 一時只做一事 1 2 3 4 5 6 7 8 同時做多事 做事節(jié)奏平緩 1 2 3 4 5 6 7 8 節(jié)奏特別快 表達(dá)感情 1 2 3 4 5 6 7 8 壓抑感情 有許多愛好 1 2 3 4 5 6 7 8 就愛工作,結(jié)果：7個問題總分，乘以3 120以上，A+ 106-119，A 100-105，A- 90-99， B- 90以下， B+,江山易改，本性難易：富翁和窮人,（2）激勵理論,激勵：通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。 赫茲伯格的雙因素理論：保健因素和激勵因素,滿意 不滿意 赫茲伯格理論： 滿意 沒有滿意，激勵因素 沒有不滿意 不滿意，保健因素,保健因素（環(huán)境）：金錢、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策和行動、人際關(guān)系 激勵因素（工作本身）：工作本身、賞識、進(jìn)步、成長的可能性、責(zé)任、成就,層次需要論與雙因素理論的關(guān)系,自我 實現(xiàn),安全,自尊,社交,生理,工作的挑戰(zhàn)性 成就 成長 責(zé)任,晉升 褒獎 地位,人際關(guān)系 公司政策 管理 公司的素質(zhì),上司的素質(zhì) 工作環(huán)境 工作安全,薪金 個人生活,激勵 因素,保 健 因 素,需求層次,雙因素理論,公平的四個方面： 自我-內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗 自我-外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗 別人-內(nèi)部 別人-外部,3.2群體行為,群體：特定目標(biāo)，多個個體的組合，相互作用和依賴 全體行為不同于個體：從眾（電梯），社會惰化即一個人在群體工作中不如一個人工作時更努力（拉繩實驗：3/2.5，8/4）,（1）群體的類型,正式群體：組織確定、職能關(guān)系明確、行為受目標(biāo)制約； 命令型群體：決定于組織結(jié)構(gòu)和行政體系； 任務(wù)型群體：決定于組織結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)； 非正式群體：無正式結(jié)構(gòu)，無明確關(guān)系，自然形成； 利益型群體：由共同利益下的特定目標(biāo)而形成 友誼型群體：由共同愛好和興趣為導(dǎo)向而形成,群體不同于團(tuán)隊,工作群體：在工作群體中，成員通過相互作用，來共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。 工作團(tuán)隊：它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。,工作群體與工作團(tuán)隊的對比,工作群體,工作團(tuán)隊,高效團(tuán)隊特征,具有很強(qiáng)的核心價值觀 把一般目的轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標(biāo) 成員具有多種技能 具有高度的創(chuàng)造力 克林頓上臺后的第一件事情是對他的主要行政人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練,團(tuán)隊規(guī)模：12人之內(nèi) 成員的能力：一是有技術(shù)專長的成員；二是需要具有解決問題和決策的技能，能發(fā)現(xiàn)問題，提出解決建議，并權(quán)衡建議，最后做出決策的成員；三是若干傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的人員。 傾聽：可以接收400字/分種，說話125-200字,（2）溝通,一種雙邊的影響行為的過程。在這個過程中，一方（信息源）有意向地將信息碼通過一定的渠道傳遞給意向所指的另一方（接受者），以期喚起特定的反應(yīng)或行動。 溝通指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點(diǎn)、事實、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。,溝通過程示意圖,信息源,編碼,傳送渠道,解碼,接受者,反應(yīng),反饋,溝通環(huán)境,人際溝通的目標(biāo),信息的接受者對信息的理解應(yīng)該與信息的發(fā)送者的意圖一致。 保持信息接受者對信息的積極反應(yīng)與反饋。 與信息接受者保持良好的關(guān)系,組織溝通的途徑和媒介,發(fā)布指示（文件、通知、指令等） 員工手冊、年度報告、規(guī)章制度 請示、報告、備忘錄、信件等 會議、交談、座談會、接待日、意見箱 企業(yè)雜志、報紙、板報、簡報等 電視、廣播等 溝通技術(shù)：電話、電傳、電子網(wǎng)絡(luò)等,減少小道消息消極影響的建議,公布進(jìn)行重大決策的時間安排 公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為 對目前的決策和未來的計劃，強(qiáng)調(diào)其積極的一面的同時，也指出其不利的一面 公開討論事情可能的最壞結(jié)局，這可能比無言的猜測引起的焦慮程度低,（3）什么是領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是影響和支持其他人為了達(dá)到目標(biāo)而富有熱情地工作過程。 并非所有的領(lǐng)導(dǎo)都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo) 一個群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過正式任命的方式出現(xiàn)，也可以從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來,變革型領(lǐng)導(dǎo)：四項特點(diǎn)和善用沖突,領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)見和使命感，逐步灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任。具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)包括高度自信；遠(yuǎn)見卓識；超常行為；變革代表；環(huán)境敏感,鼓舞動機(jī)：是指領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達(dá)很高的期望，利用口號等鼓勵下屬付出更大的努力去實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)。 個別體貼：指領(lǐng)導(dǎo)者公平而有差別地對待每位下屬的特殊需要。針對每一個人不同的情況給予輔導(dǎo)、指導(dǎo)和建議。 智力刺激：領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者不僅有智力上的刺激，而且有心理上的刺激。運(yùn)用溝通、說服和榜樣激勵來提升追隨者的能力和精神境界。,沖突,沖突是一種過程，這種過程開始于一方感到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極的影響。,沖突與部門績效,沖突水平,部門績效,低,高,高,低,A,B,C,激發(fā)沖突的技術(shù),運(yùn)用溝通：利用模糊或具有威脅性的信息 引進(jìn)外人：在全體中補(bǔ)充一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個體 重新建構(gòu)組織 任命一名吹毛求疵者,（4）群體決策：頭腦風(fēng)暴、德爾菲Delphi,3.3組織系統(tǒng)行為,恐龍時代的教訓(xùn)說明，大的未必就是好的。生物進(jìn)化論表明：最能適應(yīng)環(huán)境的生物才能生存。 不是大魚吃小魚，而是游得快的吃游的慢的。 大也不等與慢，誰說大象不跳舞？,GE的目標(biāo),九十年代，通用電氣公司的目標(biāo)是，對競爭者和供應(yīng)商們要以大公司自居，而對客戶和員工們則以小公司自居。 小公司的特點(diǎn)是：不拘泥于形式，以切實可行的構(gòu)思推動增長，動員一切力量，獎勵優(yōu)勝.否則就會失敗，開誠布公地進(jìn)行交流，對客戶了如指掌，行動神速 既是大公司，又是小公司,（1）組織文化,組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色。 組織文化在共同價值觀的基礎(chǔ)上，將全體的思想、作風(fēng)、習(xí)慣、行為準(zhǔn)則和審美標(biāo)準(zhǔn)等文化方式統(tǒng)一成共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。 成為企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)聚力。,維系組織文化的過程,社會化：新員工適應(yīng)組織的過程,員工是怎樣學(xué)習(xí)組織文化的,故 事 儀 式（瑪麗 凱化裝品公司年終大會，既象馬戲團(tuán)表演，又像是美國小姐大選） 物 質(zhì) 象 征 語 言,（2）組織的前沿理論,扁平化組織 網(wǎng)絡(luò)型組織 無邊界組織 學(xué)習(xí)型組織 健康的組織 高績效組織,扁平化組織：信息技術(shù)和市場競爭,更少的中間管理層，更寬的控制幅度 采用自我管理小組或團(tuán)隊 授權(quán)熟練員工管理他們自己的工作并承擔(dān)責(zé)任 所有員工都可得到任何信息 信息從底層直接傳到頂部 團(tuán)隊能夠被分布到不同的地方,網(wǎng)絡(luò)型組織,由多個獨(dú)立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體。其運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上，通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作完成共同追求的目標(biāo)。,內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)：減少部門層級/打破部門界限（如新產(chǎn)品開發(fā)的跨部門小組） 垂直網(wǎng)絡(luò)：價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)組成 市場間網(wǎng)絡(luò)：不同行業(yè)的企業(yè)組成 機(jī)會網(wǎng)絡(luò)（虛擬組織）：圍繞顧客組織的企業(yè)群，如郵寄產(chǎn)品目錄公司和電子商務(wù)平臺企業(yè),無邊界組織：GE,尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊。 如取消垂直界限，以多功能團(tuán)隊代替職能性部門，打破組織與客戶之間的外在界限與地理障礙，遠(yuǎn)程辦公等 無止境追求、無障礙交流、無邊界管理,學(xué)習(xí)型組織,自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 團(tuán)隊學(xué)習(xí) 系統(tǒng)思考,健康的組織,如何增進(jìn)員工和社會的健康，同時使組織更有可能獲得成功。特別是工作壓力緩解。 健康的含義：器官齊全，功能正常，能適應(yīng)環(huán)境。 許多企業(yè)是不健康或亞健康的組織，帶病運(yùn)作。,績優(yōu)公司（高績效公司HPO）,6個成功因素,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之一,績效由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動,所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團(tuán)隊 能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面 執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務(wù)的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之二,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立,野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端” 時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖 堅定不移地追求贏利與增長 核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素 之三,競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺 真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層 積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí) 好的工作場所，但不是舒適的處所 績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯 成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之四,通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 溝通渠道簡單而有效 整個公司各單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似 關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少 安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之五,以世界級技能為基礎(chǔ) ：標(biāo)桿管理,許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略 重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能in the way they run the place 公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之六,通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,CEO是首席人事官 清晰地關(guān)注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被認(rèn)為很關(guān)鍵 管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員 CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審 最好的人/團(tuán)隊在最關(guān)鍵/急需的工作中 “人員素質(zhì)”是最重要的,高績效組織：麥當(dāng)勞贏利的模式,戰(zhàn)略,價值觀,核心技能,遠(yuǎn)景,遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館,貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制 卓越的選址 不斷開發(fā)新產(chǎn)品 強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣,質(zhì)量 服務(wù) 清潔