案例題一、我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品.doc

案例題一 、我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá)卻十分滯銷，因?yàn)楸R旺達(dá)是一個(gè)山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐?。日本人瞅?zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)由于只知己不知彼，錯(cuò)過了一個(gè)很好的占領(lǐng)市場的機(jī)會(huì)。（情形2）80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖?，設(shè)計(jì)的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟?dòng)大批軍警查禁銷毀，造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失和政治損失。 問題： 1、案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？（6分） 2、案例中涉及的是哪種環(huán)境？（4分） 3、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用有哪些？（5分） 案例題一參考答案：組織外部環(huán)境主要包括：（1）社會(huì)環(huán)境。主要是指一個(gè)國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng)。 （2）政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。 （3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。 （4）科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。（5）文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。 （6）自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。2、自然地理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境。3、 社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用主要表現(xiàn)在：（1）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。（2）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。（3）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。案例題二 IT公司最大的特色是變化快，想要穩(wěn)定非常難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷地進(jìn)行員工培訓(xùn)，使他們增長才干，只有這樣才能保持持久的競爭力。員工對(duì)變化應(yīng)該有準(zhǔn)備、有管理，這叫作變化管理。第一，新員工培訓(xùn)剛剛進(jìn)入朗訊公司的新員工培訓(xùn)時(shí)間只有兩天，培訓(xùn)的一個(gè)最大目的是向員工傳遞GROWS行為的理念，使新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求。另外，朗訊還教新員工一些做事的基本技能，例如如何在朗訊做方案，如何制定計(jì)劃，還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。大約一個(gè)月以后，新員工就要開始制定一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)由員工和主管一起做。第二，經(jīng)理能力“特快專遞” 隨著朗訊本地化進(jìn)程的加深，本地經(jīng)理人數(shù)越來越多，培訓(xùn)本地經(jīng)理是朗訊人力資源管理的一項(xiàng)重要工作。朗訊的經(jīng)理培訓(xùn)分三個(gè)層面：一是任何經(jīng)理都要參加的培訓(xùn)，這樣的課程主要是講業(yè)務(wù)和行政部門的運(yùn)作方法，讓每個(gè)經(jīng)理對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程非常了解，因?yàn)閷?duì)每個(gè)部門如果彼此不了解，合作起來就比較難。第二種培訓(xùn)是針對(duì)潛在的管理者進(jìn)行的管理技能和管理知識(shí)的培訓(xùn)，朗訊稱之為Emerge Manager System（EMS）。EMS課程里有許多管理知識(shí)，主要注重在業(yè)務(wù)運(yùn)作方面，給即將擔(dān)當(dāng)重任的經(jīng)理進(jìn)行基本的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力的培訓(xùn)。第三種內(nèi)容是給中高層經(jīng)理的培訓(xùn)，朗訊正在加強(qiáng)力度。一般來說一名管理者的培訓(xùn)時(shí)間會(huì)有18天左右，分散在每個(gè)月里進(jìn)行。第三，關(guān)心自己的培訓(xùn)每年年初員工制定下一年度目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，除制定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)外，還專門制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃是員工和主管針對(duì)員工現(xiàn)有能力，根據(jù)未來業(yè)務(wù)需求及員工將來發(fā)展目標(biāo)一起制定的，每個(gè)員工每年會(huì)根據(jù)自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，找出自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求制定自己的培訓(xùn)方案，朗訊人稱此為Career plan（職業(yè)設(shè)計(jì)）。第四，培訓(xùn)力量精裝上陣?yán)视嵲诋?dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)人員編制較少，沒有專職的培訓(xùn)人員，培訓(xùn)會(huì)得到總部培訓(xùn)中心的支持，同時(shí)朗訊公司積極與本地顧問公司合作，使某些課程本土化，更適合本地員工的需求。將員工的技術(shù)培訓(xùn)下放到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門針對(duì)工作的需要制定員工的技術(shù)培訓(xùn)，技術(shù)部門有優(yōu)勢明察技術(shù)發(fā)展動(dòng)向，能采取快速行動(dòng)對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)更新以適應(yīng)變化的市場需要。每年朗訊對(duì)員工的培訓(xùn)基本要求不少于40小時(shí)，許多會(huì)多于40小時(shí)。朗訊的培訓(xùn)是配合公司發(fā)展戰(zhàn)略針對(duì)業(yè)務(wù)部門要求來組織的，朗訊培訓(xùn)部與業(yè)務(wù)部門的合作比較密切，能及時(shí)洞察業(yè)務(wù)部門的需求，對(duì)需求會(huì)很快作出反應(yīng)，它把自己定位在要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，不僅是簡單的服務(wù)。人力資源部和各個(gè)業(yè)務(wù)部門聯(lián)系非常緊密。第五，管、教一體朗訊的培訓(xùn)師許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的培訓(xùn)中心是其一個(gè)主要的培訓(xùn)資源。還有國內(nèi)的培訓(xùn)公司，也是它利用的力量。但在朗訊內(nèi)部，基本上沒有專職培訓(xùn)師，朗訊有一個(gè)理念是leading by teaching，就是說做領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)也要充當(dāng)員工的老師，高級(jí)管理人員需要具備教書的能力。在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓(xùn)送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約是各占50，并且認(rèn)為使用當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)師的成本較低，而且他們對(duì)當(dāng)?shù)氐那闆r比較了解，很貼近培訓(xùn)需求。第六，注重內(nèi)部培養(yǎng)注重人才的內(nèi)部培養(yǎng)和使用是朗訊公司的一個(gè)特色，許多剛剛進(jìn)入公司的員工，在某些方面的技能有差距，在內(nèi)部經(jīng)過培訓(xùn)后，可能會(huì)給他一些鍛煉的機(jī)會(huì)，因?yàn)樵趯?shí)際工作中會(huì)更鍛煉人。像貝爾實(shí)驗(yàn)室有一些專門針對(duì)工程師的培訓(xùn)，員工將自己的發(fā)展方向與公司的某種需求結(jié)合，公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才，有時(shí)候出現(xiàn)職位空缺，就會(huì)在內(nèi)部網(wǎng)上廣播，員工都能根據(jù)技能申請。朗訊希望經(jīng)理人員有跨部門工作的經(jīng)驗(yàn)，為此公司會(huì)創(chuàng)造一些條件讓管理人員有機(jī)會(huì)做不同的工作。人力資源部會(huì)對(duì)這種需求做崗位調(diào)整，幾個(gè)關(guān)鍵的工作崗位經(jīng)常輪換，內(nèi)部職業(yè)發(fā)展空間很大。 問題： 1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？（4分） 2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？（4分） 3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？（4分） 4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？（3分） 案例題二參考答案1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？企業(yè)里人人都需要培訓(xùn)，但根據(jù)朗訊公司的實(shí)踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓(xùn)：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計(jì)劃。此外，通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能，對(duì)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進(jìn)績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級(jí)管理人員，只要他們有改進(jìn)績效的可能，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對(duì)所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？從世界各國企業(yè)的實(shí)踐看，對(duì)員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。具體說，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競爭力。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對(duì)人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會(huì)影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進(jìn)而影響企業(yè)競爭力。（3）員工培訓(xùn)不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，因而成為激勵(lì)員工的重要手段。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。3、如何看待朗訊公司的“管教一體”？朗訊的培訓(xùn)師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級(jí)管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。我們認(rèn)為，這種機(jī)制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請外部的培訓(xùn)師要比請內(nèi)部人費(fèi)用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個(gè)好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會(huì)，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會(huì)產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識(shí)、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進(jìn)行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會(huì)更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)也有其利弊。外部培訓(xùn)有利方面包括：（1）提高新鮮知識(shí)，促進(jìn)企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓(xùn)；等等。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對(duì)較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。（只要言之有理，就可以得分）案例題三海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱？一廠之長。他率先在全國實(shí)行重獎(jiǎng)制度，累計(jì)發(fā)放獎(jiǎng)金50萬元，挽留和吸引了一大批技術(shù)人才。這些技術(shù)人才八仙過海，各顯其能，總共開發(fā)出30多個(gè)罐頭新品種，使累計(jì)虧損達(dá)718萬元的工廠獲得了新生，走出了瀕臨破產(chǎn)的低谷，并在1991年使該廠的稅利、產(chǎn)量、產(chǎn)值、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、出口合格率等5項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在全國20余家同行業(yè)罐頭廠中名列第一。鄭子龍是該廠的總工程師，他研制出了著名的天然椰子汁，被譽(yù)為“世界首創(chuàng)，中國一絕”，為?？诠揞^廠起死回生奠定了成功的基石，立下了汗馬功勞?？绿m亭負(fù)責(zé)該廠產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)，在他的努力下，罐頭廠一改過去裝潢陳舊的落后局面，其中椰樹牌礦泉水包裝還榮獲了國際博覽會(huì)金獎(jiǎng)。工人們認(rèn)為：沒有王光興的科技重獎(jiǎng)，鄭子龍和柯蘭亭的才能也就不會(huì)有用武之地，而沒有鄭子龍和柯蘭亭二人，王光興也很難有這么大的成績。三人相互提攜，成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車”。 問題： 1、什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)集體的素質(zhì)取決于哪些方面？（4分） 2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)包括哪幾方面的內(nèi)容？（6分） 3、本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。（5分）案例題三參考答案:1、領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以老中青的梯形結(jié)構(gòu)為好。 （2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合。 一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。 （4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識(shí)、技能，還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí)。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。 3、能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。（只要言之有理，就可以得分）案例分析題四:優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國同行業(yè)一流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動(dòng)模范”等光榮稱號(hào)的前河北保定棉紡織集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。 問題： 1、馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？（9分） 2、案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種？（6分） 案例分析題四參考答案：1、 有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力（決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等）和自身影響力（品德、學(xué)識(shí)、能力、情感）兩方面組成。2、目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：（1）目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。（2）環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。（3）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60%，其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。 （4）榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。（5）獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。案例分析題五:去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。 “羅馬不錯(cuò)，”簡祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會(huì)大廈。 除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡祜強(qiáng)說：“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好。”學(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強(qiáng)說道：“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！痹诋?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競爭對(duì)手學(xué)得快被視為最根本上的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：1、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？（2分）2、建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？（8分）3、通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？（5分）案例分析五參考答案:1、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授。1、 五項(xiàng)修煉技能，即：（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。 （2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。 （3）改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。 （4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象。 （5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。 3、通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。（只要言之有理，就可以得分）案例分析六:在我國相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團(tuán)卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)奇跡。1985年時(shí)，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴(yán)重，流動(dòng)資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年時(shí)，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達(dá)到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個(gè)德才兼?zhèn)洹⒂掠趧?chuàng)新、敢于開拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)改革的要求，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，在外抓市場的同時(shí)，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個(gè)階段，現(xiàn)正向國際化大集團(tuán)發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度 1985年，陶建幸上任時(shí)，企業(yè)管理混亂，紀(jì)律松散，庫存積壓嚴(yán)重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事： 1、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如生產(chǎn)管理?xiàng)l例、職工獎(jiǎng)懲條例、廠長工作細(xì)則、職工考勤制度等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴(yán)守廠規(guī)廠紀(jì)，并要求各級(jí)管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責(zé)，依章辦事，違者必究。 2、強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長和工廠管理委員會(huì)；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會(huì)計(jì)師和廠長助理，以及有關(guān)職能部門；實(shí)施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當(dāng)，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實(shí)施，大大提高了工作效率。 3、強(qiáng)化競爭機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，把競爭和激勵(lì)引入到人事、用工和分配等各項(xiàng)活動(dòng)中，較好地解決了干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團(tuán)勝利完成了自己的第一個(gè)四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機(jī)盎然。從1991年開始，他們借中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項(xiàng)管理： 1、加強(qiáng)質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)。主要措施包括：嚴(yán)抓生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量控制，實(shí)行質(zhì)量外延管理；嚴(yán)格考核，實(shí)行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實(shí)施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲(chǔ)存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個(gè)區(qū)域，嚴(yán)格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。 2、探索“以人為本”的管理。在以嚴(yán)格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時(shí)，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項(xiàng)制度改革，繼續(xù)強(qiáng)化競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實(shí)施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報(bào)酬與貢獻(xiàn)緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓(xùn)班100多項(xiàng)、210期，職工實(shí)際操作技能普遍提高1-2個(gè)等級(jí)，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時(shí)的20%。為了進(jìn)一步作好培訓(xùn)工作，公司還成立了春蘭大學(xué)，在加強(qiáng)與科研院所、高校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都能接受到新知識(shí)、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因?yàn)槿绱耍M管春蘭的制度非常嚴(yán)格，但人們都感覺不到壓抑，而團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、務(wù)實(shí)、拼搏的風(fēng)氣基本形成。 3、推行扁平化管理。集團(tuán)公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級(jí)的管理層。投資決策權(quán)、資金營運(yùn)權(quán)、重要的人事決策歸集團(tuán)總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運(yùn)營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。 4、科學(xué)運(yùn)籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟(jì)下，誰能牽緊提高經(jīng)濟(jì)效益的牛鼻子-多方降低成本-誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進(jìn)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進(jìn)物資管理科學(xué)化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，春蘭公司正結(jié)合實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進(jìn)到一個(gè)新的階段，實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。 問題： 1、優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著什么樣的作用？（5分） 2、春蘭集團(tuán)在兩個(gè)發(fā)展階段，其管理思想有沒有變化？（5分） 3、你認(rèn)為春蘭集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎？（5分）案例分析六參考答案:經(jīng)營管理者指的是企業(yè)的高層管理者、領(lǐng)導(dǎo)班子成員，他們是企業(yè)這條船的掌舵者。春蘭集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的興衰成敗在于領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是是否具有較高素質(zhì)的一把手。春蘭集團(tuán)總經(jīng)理陶建幸是一個(gè)德才兼?zhèn)洹⒂掠趧?chuàng)新、勇于開拓和具有強(qiáng)烈事業(yè)心、成就感的經(jīng)營管理者，正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，春蘭集團(tuán)走上了改革創(chuàng)新和快速發(fā)展的道路。從春蘭的經(jīng)驗(yàn)看，優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著如下方面的作用：（1）經(jīng)營管理者是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的推動(dòng)者。制度改革是我國企業(yè)走出困境的前提條件之一，這一過程充滿創(chuàng)造性、試驗(yàn)性和冒險(xiǎn)性，因此，如果沒有企業(yè)家的支持和推動(dòng)，沒有他們的創(chuàng)新精神和責(zé)任感，任何改革措施都是難以進(jìn)行的。（2）經(jīng)營管理者是企業(yè)走向市場的統(tǒng)帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場化改革，按照市場經(jīng)濟(jì)要求，一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，強(qiáng)化競爭機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，使企業(yè)煥發(fā)了活力。（3）經(jīng)營管理者對(duì)員工行為起著引導(dǎo)作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己優(yōu)良的品德、才能、情感投入和行為激發(fā)員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業(yè)逐步形成了一種積極向上、團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的的文化氛圍，最大限度地發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。2、春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個(gè)階段。其中，第一個(gè)階段是從1986年至1990年，以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務(wù)；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。在第一階段，春蘭抓管理的出發(fā)點(diǎn)是變過去的混亂無序狀態(tài)為規(guī)范、有序狀態(tài)，基本措施就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度，以增強(qiáng)管理的規(guī)范性、紀(jì)律性。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組），專司監(jiān)督檢查之責(zé)。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想基本上是一致的，即通過完善的規(guī)章制度進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)管理的紀(jì)律性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，而對(duì)人的社會(huì)性和心理需要關(guān)注較少。但由于這種思想同當(dāng)時(shí)我國的現(xiàn)實(shí)情況和企業(yè)的具體情況是相適應(yīng)的，因此其效果還是非常明顯的。當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)體制改革剛剛開始，企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)，而管理無序狀況又十分嚴(yán)重，如果不通過嚴(yán)格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。在第二階段，春蘭抓管理的思路開始發(fā)生一定的變化，那就是為了促進(jìn)企業(yè)上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是紀(jì)律、秩序、分工等基本問題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進(jìn)步、質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關(guān)注人的社會(huì)需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓(xùn)、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應(yīng)時(shí)代的進(jìn)步和形勢的變化。3、正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個(gè)階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強(qiáng)調(diào)管理的嚴(yán)肅性、紀(jì)律性和規(guī)范性。但在第二個(gè)階段，春蘭開始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發(fā)展。但是應(yīng)該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠(yuǎn)沒有形成，例如，員工的參與意識(shí)還較弱，企業(yè)文化中對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)成分還不夠等。這種轉(zhuǎn)變的漸進(jìn)性與員工素質(zhì)不夠高、企業(yè)制度不完善以及我國經(jīng)濟(jì)體制改革不夠深入等方面有密切關(guān)系。（只要言之有理，就可以得分）案例分析七:上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案。 “上染”認(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見。 “上染”根據(jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應(yīng)國際市場的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個(gè)省市的國家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對(duì)象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。 第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會(huì)專家42位(包括第一輪中的專家24位)。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進(jìn)行了無記名投票表決。超過50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對(duì)象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問卷：問題一，對(duì)外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問題二，對(duì)第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對(duì)問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。 1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個(gè)國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。 問題： 1、上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？（2分） 2、這種方法的特點(diǎn)有哪些？（6分） 3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？（7分） 案例分析七參考答案：1、特爾菲法2、特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題； （2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性；不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。（只要言之有理，就可以得分）案例分析八:某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對(duì)周廠長說：“你何不如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。 小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎? 問題： 1企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”? 2你認(rèn)為王教授的建議是否合適? 3你怎樣看待小劉的疑問?案例分析八參考答案: (答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊?，但要自圓其說) 1.企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。 2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。 3關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析九:三九企業(yè)集團(tuán)是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)，以生命健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)、以制藥為重點(diǎn)、以中藥（植物藥）為核心、以資本為紐帶，綜合性跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。2001年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)總額94.8億元，實(shí)現(xiàn)利稅10.68億元（含關(guān)稅），“999”品牌升值為81.16億元，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排名第一，資產(chǎn)總額達(dá)186億元，進(jìn)入全國最大工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)之列。下面是關(guān)于該企業(yè)的部分資料。資料一：三九企業(yè)集團(tuán)管理體制總原則：集團(tuán)對(duì)子公司的“九管”：管依法經(jīng)營、管經(jīng)營方向、管國有資產(chǎn)、管投資、管企業(yè)設(shè)立、管經(jīng)濟(jì)效益、管企業(yè)形象、管黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理。 集團(tuán)對(duì)子公司的“六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)。資料二：三九機(jī)制六項(xiàng)主要內(nèi)容：一是企業(yè)法定代表人黨委書記、總經(jīng)理“黨政一肩挑”，兩個(gè)文明建設(shè)“兩手一起抓”，負(fù)有確保國有資產(chǎn)保值增值和精神文明建設(shè)過得硬等五項(xiàng)責(zé)任，擁有決策、財(cái)務(wù)、人事管理等六項(xiàng)權(quán)力的責(zé)任機(jī)制；二是企業(yè)自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的自主經(jīng)營機(jī)制；三是“干部能上能下，機(jī)構(gòu)能設(shè)能撤，人員能進(jìn)能出，收入能高能低”的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制：四是拉開檔次、兼顧效率與公平的1：18倍的分配機(jī)制；五是廣泛接受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、地方政府、內(nèi)部員工、廣大消費(fèi)者和黨紀(jì)國法監(jiān)督的制約機(jī)制；六是以法人代表為總負(fù)責(zé)，以調(diào)查研究為基礎(chǔ)，以企業(yè)外腦即戰(zhàn)略決策指導(dǎo)委員會(huì)為依托的科學(xué)民主決策機(jī)制。 問題： 1、根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團(tuán)采用的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說明理由。（8分） 2、結(jié)合資料談一談您對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。（7分） 案例分析九參考答案:1、根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個(gè)方面闡述：（1）集團(tuán)對(duì)子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；（2）集團(tuán)對(duì)子