管理學(xué)第四章決策ppt課件

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。,龐統(tǒng)攻蜀三計(jì),三國(guó)時(shí)期，劉備應(yīng)劉璋之請(qǐng)，進(jìn)駐葭萌關(guān)，抗拒漢中張魯?shù)娜肭?，后來因?yàn)橄騽㈣敖柢婑R錢糧，受到刁難，于是二人翻臉。 這時(shí)，劉備問計(jì)于龐統(tǒng)，龐統(tǒng)說：“我有三條計(jì)策，請(qǐng)主公自己選擇?！?劉備又問：“哪三條？”,龐統(tǒng)說:“一條計(jì)是挑選精兵，晝夜兼程奔襲成都，這是上計(jì)。 楊懷和高沛是蜀中名將，各自統(tǒng)領(lǐng)大軍把守關(guān)隘，現(xiàn)在主公可以假裝回荊州，二將聽說以后，必然會(huì)來相送，只要在送行的地方擒拿二將，奪取關(guān)隘，先占領(lǐng)涪城然后進(jìn)攻成都，這是中計(jì)。 我們退回白帝城，連夜回荊州，再慢慢謀求進(jìn)取四川，此為下計(jì)。如果再猶豫不決，恐怕會(huì)被困于此，就很危險(xiǎn)了?！?劉備聽了以后，經(jīng)過深思熟慮的比較，認(rèn)為：“上計(jì)太急促，下計(jì)太遲緩；只有中計(jì)不緊不慢，可以實(shí)行?！?于是，劉備君臣依中計(jì)行動(dòng)，輕而易舉奪取了涪水關(guān)，然后取下雒城，占領(lǐng)綿竹，直搗成都。,案 例,一老農(nóng)帶兒子去趕集，開始老農(nóng)騎騾，兒子跟在后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一個(gè)人，指責(zé)老農(nóng)虐待兒子，農(nóng)夫不好意思下了騾，讓給兒子騎。走了一會(huì)，他們又碰到一群人，指責(zé)年輕人不孝，兒子跳下來，兩人決定誰也不騎，走得很累。最后碰到一學(xué)者，他笑倆人太傻，放著好好的騾子不騎。老農(nóng)和兒子干脆翻身上騾，兩人騎了一會(huì)，遇到一外國(guó)人，指責(zé)他們虐待牲口，老農(nóng)陷入了左右不是的困境。,請(qǐng)問：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？,一、決策的定義,一、決策的定義,1、什么是決策？ 美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特 A 西蒙指出，“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的；管理就是決策”。,9,10,美國(guó)學(xué)者亨利 艾伯斯認(rèn)為：“決策有狹義和廣義之分。 狹義地說，決策是在幾種行為方案中做出選擇； 廣義地說，決策還包括在做出選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)?！?11,定義： 決策是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個(gè)或兩個(gè)以上可行方案中，選擇一個(gè)較佳方案的分析判斷過程。,2019/4/5,2.決策的特點(diǎn),2019/4/5,（1）目標(biāo)性-決策必須有明確的目標(biāo)。 （2）可行性注意決策方案實(shí)施的條件限制。 （3）選擇性-決策必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案。 （4）滿意性-選擇方案遵循的原則是“滿意”或“合理” 。 （5）過程性-決策不是單項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。 （6）動(dòng)態(tài)性決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過程,決策是出主意？還是拿主意？,2019/4/5,決策的重點(diǎn)“選擇” 先“策”后“決”,(先)出主意,(后)拿主意,2019/4/5,例： 企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)決策,決策目標(biāo) 開發(fā)新產(chǎn)品能為企業(yè)帶來更多的利潤(rùn),備選方案 開發(fā)何類、何品種產(chǎn)品,自然狀態(tài) 各類、各品種新產(chǎn)品的銷售前景（潛力） 好、一般、差,方案結(jié)果 每一決策方案實(shí)施后,在各種自然狀態(tài)下期望利潤(rùn)值（每一類新產(chǎn)品開發(fā)后在暢銷、平銷、滯銷狀態(tài)下）,3、決策的原則,17,對(duì)決策方案如何選優(yōu)，管理學(xué)家赫伯特 西蒙提出“有限理性”的原則。 即我們所說的“滿意原則”，而不是“最優(yōu)原則”。,決策的原則是選擇最優(yōu)方案？,沒有最好只有更好！,2019/4/5,布里丹毛驢效應(yīng),法國(guó)哲學(xué)家布里丹養(yǎng)了一頭小毛驢，他每天要向附近的農(nóng)民買一堆草料來喂。 這天，送草的農(nóng)民出于對(duì)哲學(xué)家的景仰，額外多送了一堆草料放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數(shù)量、質(zhì)量和與它的距離完全相等的干草之間，可為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆干草價(jià)值相等，客觀上無法分辨優(yōu)劣，于是它左看看，右瞅瞅，始終無法分清究竟選擇哪一堆好。 于是，這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活地餓死了。 那頭毛驢最終之所以餓死，導(dǎo)致它們最后悲劇的原因就在于它們左右都不想放棄，不懂得如何決策。人們把這種決策過程中猶豫不定、遲疑不決的現(xiàn)象稱之為“布里丹毛驢效應(yīng)”。,2019/4/5,其他事例,聊齋志異中有這樣一則故事：兩個(gè)牧童進(jìn)深山，入狼窩，發(fā)現(xiàn)兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數(shù)十步，片刻老狼來尋子。一個(gè)牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。 此時(shí)，另一棵樹上的牧童擰小狼的腿，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去，就不停地奔波于兩樹之間，終于累得氣絕身亡 這只狼之所以累死，原因就在于它企圖救回自己的兩只狼崽，一只都不想放棄。實(shí)際上，只要它守住其中一棵樹，用不了多久就能至少救回一只。,每個(gè)人在生活中經(jīng)常面臨著種種抉擇，如何選擇對(duì)人生的成敗得失關(guān)系極大，因而人們都希望得到最佳的結(jié)果，常常在抉擇之前反復(fù)權(quán)衡利弊，再三仔細(xì)斟酌，甚至猶豫不決，舉棋不定。但是，在很多情況下，機(jī)會(huì)稍縱即逝，并沒有留下足夠的時(shí)間讓我們?nèi)シ磸?fù)思考，反而要求我們當(dāng)機(jī)立斷，迅速?zèng)Q策。如果我們猶豫不決，就會(huì)兩手空空，一無所獲。,21,完全理性或絕對(duì)理性， 必須作到： 1.收集與決策有關(guān)的全部信息； 2.根據(jù)目標(biāo)和信息制定所有可能的備選方案； 3.能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。,1.由于缺乏財(cái)力和時(shí)間的限制，人們不可能收集到與決策有關(guān)的所有信息； 2.由于決策主要涉及到一些以前未作過的事情，因此很難列出所有的可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案，因此只能依據(jù)有限的信息制定數(shù)量有限的方案； 3.任何方案均是在未來實(shí)施的，而未來似乎不可避免的包含著不確定性，因此不可能準(zhǔn)確的預(yù)期備選方案的結(jié)果。,理性決策、有限理性決策、直覺,問題是清楚的和不模糊的 要達(dá)到的是單一的、清楚定義的目標(biāo) 所有的方案和結(jié)果是已知的 偏好是清晰 偏好是不變和穩(wěn)定的 不存在時(shí)間和成本約束 最終選擇將使回報(bào)最大化,（1）理性的決策-p157,案例,當(dāng)2002年惠普出資250億美元兼并康柏時(shí)，公司并沒有調(diào)查顧客對(duì)康柏產(chǎn)品的態(tài)度，直到CEO卡莉菲奧里納(Carly Fiorina)公開宣布這一交易，并私下警告她的高層管理團(tuán)隊(duì)她不想聽到任何與兼并有關(guān)的異議，數(shù)月之后，才進(jìn)行了這項(xiàng)調(diào)查。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)顧客認(rèn)為康柏的產(chǎn)品質(zhì)量低劣時(shí)（這正好與顧客對(duì)惠普產(chǎn)品的感知相反），一切都為時(shí)已晚，惠普的績(jī)效受到重創(chuàng)，卡莉菲奧里納也失去了她的工作。,管理者并不總是理性的,個(gè)人信息處理能力是有限的 感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)，決策者傾向于過早地在決策過程中偏向于某個(gè)具體的方案，從而左右著決策過程 強(qiáng)烈的保守偏見，不贊成變革 組織對(duì)決策者施加著時(shí)間和成本的壓力,（2）有限理性的決策-p158,“滿意原則”，而不是“最優(yōu)原則”,案例,假定你的專業(yè)是財(cái)務(wù)，畢業(yè)找工作： 工作意向：個(gè)人理財(cái)計(jì)劃人員； 薪金要求：起薪不低于36 000元年； 工作地點(diǎn)：不超出你家所在城市100公里的半徑。,一家銀行的企業(yè)信用分析師，距你家50公里，起薪為40 000元年；,要？ 不要？,一家信托公司，個(gè)人理財(cái)計(jì)劃人員，距離你家25公里，起薪是42 000元年。,一個(gè)滿意的決策而不是一個(gè)最大化的決策，是一個(gè)“足夠好”的解決方案,（3）直覺-p159,管理者運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策,管理者根據(jù)道德價(jià)值觀或文化制定決策,管理者根據(jù)其過去的經(jīng)驗(yàn)制定決策,管理者根據(jù)感覺或情緒制定決策,管理者根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策,使用直覺決策有8種情況：,存在高不確定性； 極少有先例存在； 變化難以科學(xué)地預(yù)測(cè)； 事實(shí)有限； 事實(shí)不足以明確指明前進(jìn)道路； 分析性數(shù)據(jù)用途不大； 當(dāng)需要從存在的幾個(gè)可行方案種選擇一個(gè)，而每一個(gè)都評(píng)價(jià)良好； 時(shí)間有限，并且存在提出正確決策的壓力。,（一）決策的定義 小結(jié),1、決策的定義 2、決策的特點(diǎn) 3、決策的原則：滿意決策原則 （理性決策、有限理性決策、直覺）,二、決策的類型,31,二.決策的類型,1按決策涉及的時(shí)間長(zhǎng)短劃分 長(zhǎng)期決策、短期決策 2、按決策的重要程度或在組織中的層次與地位： 高層決策、中策決策、基層決策 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策 3.按決策的起點(diǎn)劃分 初始決策、追蹤決策,4.按決策的主體劃分 個(gè)體決策、群體決策 5.按決策活動(dòng)規(guī)范性劃分 程序性決策、非程序性決策 6.按決策活動(dòng)結(jié)果的確定性劃分 確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型,2019/4/5,1按決策涉及的時(shí)間長(zhǎng)短劃分,長(zhǎng)期決策：有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策，如：投資方向的選擇、人力資源開發(fā) 短期決策：為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如：企業(yè)日常營(yíng)銷、物資儲(chǔ)備,（1）戰(zhàn)略決策 直接關(guān)系到組織的生存發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性問題的決策。 戰(zhàn)略決策一般是由高層管理者作出的。,2按決策活動(dòng)的層次劃分,你能舉一或兩 個(gè)戰(zhàn)略決策的 例子嗎？,例如：確定組織方針、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品的更新?lián)Q代、重大的技術(shù)改造等,（2）戰(zhàn)術(shù)決策 多是由中、基層管理者做出的。這類決策涉及的多是組織的局部問題，所涵蓋的時(shí)間期限較短，對(duì)組織的具體活動(dòng)影響比較直接。戰(zhàn)術(shù)決策又可分為管理決策和業(yè)務(wù)決策。,管理決策,含義：為解決組織的某個(gè)部門或某個(gè)方面重要問題的決策,特點(diǎn)： A 是戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過程； B 不影響組織的生存與發(fā)展，但對(duì)整個(gè)組織運(yùn)行起重要作用，直接影響到大政方針和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,比如，經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)決策、營(yíng)銷決策等。,業(yè)務(wù)決策,含義：為解決組織日常工作和業(yè)務(wù)活動(dòng)中的問題所作出的決策,特點(diǎn)： 技術(shù)性強(qiáng)； 時(shí)間性強(qiáng),你能舉一或兩 個(gè)業(yè)務(wù)決策的 例子嗎？,例如：一般設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)；產(chǎn)品銷售服務(wù)；生產(chǎn)進(jìn)度安排；庫存控制等。,2019/4/5,3. 按決策的起點(diǎn)劃分 初始決策：在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的決策，主要是確定未從事的活動(dòng)或新的活動(dòng)的方向、目標(biāo)、方針及方案。 追蹤決策：隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化而進(jìn)行的決策,追蹤決策各種情況,追蹤決策的特點(diǎn),回溯分析,非零起點(diǎn),雙重優(yōu)化,對(duì)初始決策的形成機(jī)制及環(huán)境條件進(jìn)行分析，列出改變決策的原因。對(duì)初始決策進(jìn)行“揚(yáng)棄”防止“嬰兒和洗澡水一起倒掉”。,初始決策是在對(duì)內(nèi)外環(huán)境沒有產(chǎn)生影響的前提下進(jìn)行的。而追蹤決策在某種程度上要受到內(nèi)外關(guān)系（一定，已經(jīng)建立）的改造、干擾和影響。,一優(yōu)：比原來的決策好 最低要求；二優(yōu)：好中選好力求實(shí)現(xiàn)的根本目標(biāo)。,心理效應(yīng),由于追蹤決策要改變?cè)瓫Q策，因而勢(shì)必直接或間接地引起與原決策有關(guān)的人員的心理反應(yīng)。,案例,，美國(guó)著名的IBM公司，曾經(jīng)試圖研制一種“未來系統(tǒng)”的電子計(jì)算機(jī)，集中了許多專家，歷時(shí)數(shù)年，花費(fèi)了五億美元，可最后卻決定中止研制。 因?yàn)樗麄冊(cè)谧粉櫅Q策分析時(shí)認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目研制成功的前景渺茫，繼續(xù)下去只會(huì)造成更大的損失。停止研制以后，他們把“未來系統(tǒng)”研究的許多局部成果和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用到其它產(chǎn)品的研發(fā)中去，使損失減少到最小程度。,個(gè)人決策,群體決策,4. 按決策的主體劃分,集體決策：指多個(gè)人一起作出的決策，組織的整體或一部分作出的決策，主要針對(duì)對(duì)組織有重大影響的關(guān)鍵性問題。 個(gè)人決策：指單個(gè)人作出的決策，適用于日常性事務(wù)。,集體決策的優(yōu)點(diǎn)： 1.能更大范圍的匯總信息； 2.能擬訂出更好的備選方案； 3.能得到更多的認(rèn)同； 4.能更多地溝通； 5.能做出更好的決策等。,利,弊,1、提供更完整的信息,2、產(chǎn)生更多的方案,3、增加對(duì)決策方案的可接受性,4、提高個(gè)人責(zé)任意識(shí),1、耗費(fèi)時(shí)間（時(shí)效性差）,2、少數(shù)人統(tǒng)治,3、屈從于壓力，影響決策的質(zhì)量，從眾效應(yīng),4、責(zé)任不清,5、調(diào)動(dòng)更多人的積極性,群體決策的利弊,根據(jù)集體決策的優(yōu)點(diǎn)能否推出集體決策的缺點(diǎn)？,能否進(jìn)一步推出個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)？,個(gè)體與群體決策比較,群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較,你認(rèn)為群體決策好還是個(gè)體決策好？,課堂討論,（1）程序化決策 結(jié)構(gòu)良好問題與程序化決策 （2）非程序化決策 結(jié)構(gòu)不良問題與非程序化決策,5.按決策活動(dòng)規(guī)范性劃分,50,（1）結(jié)構(gòu)良好問題與程序化決策,結(jié)構(gòu)良好問題：目標(biāo)清晰、問題熟悉、例行的、重復(fù)出現(xiàn)的、有關(guān)問題的信息容易定義和收集,程序化決策：針對(duì)結(jié)構(gòu)良好問題，是一種重復(fù)性（仿照先例）決策，運(yùn)用常規(guī)方法就能解決。管理者不會(huì)陷入麻煩，不會(huì)耗費(fèi)過多的精力,51,（2）結(jié)構(gòu)不良問題與非程序性決策,結(jié)構(gòu)不良問題：例外、新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的、不完整的、無先例可循問題。,非程序化決策：具有唯一性和不可重復(fù)性的決策，面臨結(jié)構(gòu)不良問題或獨(dú)特問題時(shí)，沒有現(xiàn)成的解決方案，要求采用非程序化決策，根據(jù)問題制定解決方案。,程序化決策與非程序化決策比較,53,五種決策關(guān)系圖,下圖展示了戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策與程序性決策和非程序性決策的關(guān)系。,6.按決策活動(dòng)結(jié)果的確定性劃分,（1）確定性決策 （2）風(fēng)險(xiǎn)性決策 （3）不確定性決策,（1）確定性決策,各備擇方案所需的條件是已知的并能預(yù)先準(zhǔn)確了解各方案的必然后果的決策，事先可以肯定只有唯一一種結(jié)果的決策。,2019/4/5,確定性決策：事先可以肯定只有唯一一種結(jié)果的決策。,例：一個(gè)體戶買了一臺(tái)復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬元，單位變動(dòng)成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對(duì)外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少復(fù)印多少張才能保本？ 很顯然，保本量只能是唯一的，不可能有多個(gè)數(shù)字確定性決策。,2019/4/5,解：假設(shè)為X張，收入=成本，得 0.3X=10 000+0.15X 或（X=10 000/（0.30-0.15） 得 X=66 667張。 答：一年至少復(fù)印66 667張才能保本。,（2）風(fēng)險(xiǎn)性決策,對(duì)未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。這種估計(jì)結(jié)果的能力來源于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或是對(duì)第二手資料（歷史資料）的分析。（常見類型）,2019/4/5,風(fēng)險(xiǎn)性決策：對(duì)未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。,例：有一引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的損失；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？,2019/4/5,保險(xiǎn)公司可選擇的方案有兩種開辦新險(xiǎn)種和不開辦新險(xiǎn)種； 不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險(xiǎn)（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險(xiǎn)（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。 雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率是知道的。（如同拋硬幣） 屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。,評(píng)估,開辦新險(xiǎn)種的期望收益為8000元，大于每年必須支出的成本5000元，故應(yīng)當(dāng)開辦新險(xiǎn)種,0.8萬元,（3）不確定性決策,無法把握其后果的多少和概率的決策。這種情況下的選擇，主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)與態(tài)度。（后果未知、各種狀態(tài)的發(fā)生概率也未知）。,2019/4/5,不確定性決策：后果未知、各種狀態(tài)的發(fā)生概率也未知。,某百貨公司準(zhǔn)備購進(jìn)一批電視機(jī)，根據(jù)未來需求情況和過去的銷售經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)未來出現(xiàn)高需求時(shí)能賣100臺(tái)，一般需求時(shí)能賣50臺(tái)，低需求時(shí)能賣10臺(tái)，因而提出三種方案，進(jìn)貨100臺(tái)、50臺(tái)和10臺(tái)，但該商場(chǎng)并不知道未來電視機(jī)市場(chǎng)需求到底是哪一種情況，也不知道其發(fā)生的概率，在這種情況下，如何決策？,64,企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。 約翰麥克唐納,高層,中層,基層,戰(zhàn) 略,管 理,業(yè) 務(wù),非 程 序,程 序,不 確 定,風(fēng) 險(xiǎn),確 定,初 始,跟 蹤,長(zhǎng) 期,短 期,決策者與決策類型,三、決策制定過程,三、制定決策的基本步驟,八個(gè)步驟,（一）識(shí)別問題（發(fā)現(xiàn)問題）,決策者要在全面調(diào)查研究、系統(tǒng)收集環(huán)境信息的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)差距，確認(rèn)問題。 問題識(shí)別需具備三個(gè)條件： 意識(shí)到問題；迫于壓力采取行動(dòng)；擁有行動(dòng)所需的資源,管理啟示：你能夠得到多少，往往取決于你能夠知道多少。把信息和情報(bào)放在第一位，金錢就會(huì)滾滾而來。,妙語點(diǎn)評(píng)：情報(bào)比金錢更重要,在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方，隨時(shí)注意市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)，捕捉有用的信息，獵取有價(jià)值的情報(bào)，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供決策的依據(jù)。 情報(bào)和信息不論以何種方式收集在手，一定要科學(xué)鑒別，進(jìn)行分析、比較、綜合、驗(yàn)證。千萬注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的準(zhǔn)確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去偽存真。,（二）確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn),是指確定哪些因素與制定決策有關(guān)。 例：買汽車的決策。 非決策準(zhǔn)則：產(chǎn)地； 決策準(zhǔn)則：價(jià)格、質(zhì)量、樣式(雙門或四門)、 大小、廠牌、配備、省油與否、維修紀(jì)錄。,（三）為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重,決定決策準(zhǔn)則的相對(duì)重要性。 如何決定權(quán)重？ 最簡(jiǎn)單的方法是給最重要的準(zhǔn)則以最高的10分，依此類推。 個(gè)人偏好。,（四）開發(fā)備選方案 （五）分析備選方案 （六）選擇備擇方案 （七）實(shí)施備選方案 （八）評(píng)估決策結(jié)果,為簡(jiǎn)化起見，我們舉一個(gè)“如何買車” 的例子。諾基亞某個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理在過去幾年中要花3000美元用于舊車維修，現(xiàn)在公司這輛車的發(fā)動(dòng)機(jī)壞了。我們的假設(shè)前提是：修車是不經(jīng)濟(jì)的，而且公共交通又是不方便的. （發(fā)現(xiàn)問題+迫于壓力+有資源） 步驟一:識(shí)別問題 決策始于即發(fā)現(xiàn)問題，或者更為具體一些，問題就是現(xiàn)實(shí)與理想之間的差異。 現(xiàn)在我們就有了一個(gè)問題，在經(jīng)理需要有一輛功能齊全的汽車和他現(xiàn)在這輛車之間存在著一個(gè)差異。,步驟二：確定決策標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理必須評(píng)價(jià)什么因素與決策有關(guān)。決策標(biāo)準(zhǔn)可能是價(jià)格、樣式（兩門還是四門的）、大小（小型的還是中型的）、制造廠商（法國(guó)、德國(guó)還是美國(guó)的）、備選設(shè)備如自動(dòng)換檔、側(cè)保護(hù)影響系統(tǒng)、內(nèi)部裝修等，以及維修記錄。這些標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)出決策過程中經(jīng)理的想法。無論明確表述與否，每一位決策者都有指導(dǎo)其決策的標(biāo)準(zhǔn)。 了解了這一點(diǎn)之后，我們可以看到在決策制定過程中，“確定什么” 和“不確定什么” 同等重要。,步驟三：確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 標(biāo)準(zhǔn)并不是同等重要的。一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是給最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦10分，然后參照這個(gè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)，依次給其他標(biāo)準(zhǔn)的打分。 右圖列示了產(chǎn)品部經(jīng)理買車決 策過程中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重。在她的決策過程中，價(jià)格是最重要的標(biāo)準(zhǔn)，而性能和操作性的相對(duì)重要性要小得多。,汽車購買決策過程 的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重(分?jǐn)?shù):1-10),步驟四：擬定備選方案 無需評(píng)價(jià)方案的優(yōu)劣，只須列出可能的方案即可。 假定工廠經(jīng)理已經(jīng)列出了12種車作為備選方案。這12種車的名字依次為：切諾基吉普、福特野馬、梅塞德斯 C230、雪佛萊 Camaro、馬自達(dá)626、道奇勇士、沃爾沃V70、鈴木慶鈴柔道、寶馬318、奧迪 90、豐田佳美、大眾帕薩特。 步驟五：分析方案 備選方案一經(jīng)確定，決策者必須帶著批評(píng)的眼光分析每一個(gè)備選方案。我們依據(jù)權(quán)重對(duì)每一備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。,步驟六：選擇最佳方案 既然我們已經(jīng)確定了所有與決策相關(guān)的因素，正確地進(jìn)行了加權(quán)，并確認(rèn)了可行方案，那么只須選擇步驟五中所列出的得分最高的方案就可以了。 步驟七：實(shí)施決策方案 這個(gè)過程關(guān)系到如何將決策付諸實(shí)踐的問題。實(shí)施決策是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動(dòng)的承諾。 步驟八：評(píng)價(jià)決策效果 決策過程的最后一步是評(píng)價(jià)決策效果，看其是否已經(jīng)正確地解決了問題。,識(shí)別問題,確定決策的 標(biāo)準(zhǔn),給標(biāo)準(zhǔn)分 配權(quán)重,擬定方案,分析方案,選擇方案,實(shí)施方案,評(píng)價(jià)決策 效果,決策制定過程,決策過程的4大盲點(diǎn),決策過程 的4大盲點(diǎn),缺乏足夠信息 時(shí)不能決策,聽不到 真心批評(píng),過度 焦慮不安,舍不得放棄,管理智慧,要注意反對(duì)意見，沒有沖突就沒有進(jìn)步。你可以反對(duì)一個(gè)人的意見，但你要維護(hù)他（她）發(fā)言的權(quán)利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見一致是因?yàn)槊恳粋€(gè)人都沒有認(rèn)真做好自己的工作，沒有完成自己的準(zhǔn)備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對(duì)立觀點(diǎn)的交鋒，不同意見的對(duì)話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。,經(jīng)驗(yàn)決策帶有一定的表面性。如果決策者墨守成規(guī)，過分相信自己或他人的成功經(jīng)驗(yàn)，不根據(jù)客觀現(xiàn)實(shí)創(chuàng)新和應(yīng)變，這樣勢(shì)必在競(jìng)爭(zhēng)的驚濤駭浪中被沖垮。 信息社會(huì)里，信息就是資源，信息就是財(cái)富。能及時(shí)獲得準(zhǔn)確可靠的信息，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶。,小結(jié),掌握決策的分類 理解掌握決策制定的八個(gè)步驟,四、決策的方法,2019/4/5,一、定性決策方法軟方法,2019/4/5,（一）頭腦風(fēng)暴法： 又稱集思廣益法、暢談會(huì)法。一般是針對(duì)需要決策的問題，召集有關(guān)人員，在一種無拘無束的環(huán)境下敞開思想、暢所欲言、集思廣益，在相互啟發(fā)中發(fā)表意見，從而進(jìn)行決策的一種方法。,頭腦風(fēng)暴法 案例,有一年，美國(guó)北方格外寒冷，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線經(jīng)常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通訊。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一，自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧忌自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延遲判斷。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想品頭論足，不要發(fā)表“這個(gè)主意好極了”、“這種想法太離譜了”之類的“棒殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。,第三，以求質(zhì)量。既鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想存在。 第四，結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，主意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成一個(gè)更完善的設(shè)想。 按照這種回憶規(guī)則，大家七嘴八舌議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)，有人想到用電熱來化解冰雪，也有人建議用震蕩技術(shù)來清除積雪，還有人提出能否帶上幾把大掃把，乘直升飛機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。相反，有一位工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清掃方法冒了出來。,他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿著積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠告訴旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用直升機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一個(gè)小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。 會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證，專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用的清雪機(jī)，采用電熱或電池震蕩等方法清理電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見效。那種因“坐直升機(jī)掃雪”激發(fā)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴中得到了巧妙的解決。 思考：應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法的基本原則有哪些？,基本原則： 1、庭外判決 2、歡迎各抒己見 3、追求數(shù)量 4、探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法 5、專家的選取應(yīng)考慮有不同專業(yè)背景 6、領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)參加,2019/4/5,要點(diǎn)：,強(qiáng)調(diào)思路寬廣，無拘無束、鼓勵(lì)多提意見，意見越多越受歡迎； 將每個(gè)點(diǎn)子都記錄在大家能看到的地方； 鼓勵(lì)結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想； 不允許私下交談，但允許有人經(jīng)協(xié)商后聯(lián)合提出某個(gè)設(shè)想； 與會(huì)者不分職位高低，在意見面前一律平等，也不允許以集體或權(quán)威意見的方式影響他人提意見； 不允許在點(diǎn)子匯集階段對(duì)別人的意見進(jìn)行結(jié)論性評(píng)價(jià)和反駁，甚至最荒唐的想法也不允許受到嘲笑。,2019/4/5,要求： 反應(yīng)速度要盡可能快； 觀點(diǎn)可以標(biāo)新立異； 不能重復(fù)別人說過的，但可以更加具體； 保持安靜，不能嘲笑、反駁別人（我們只對(duì)事不對(duì)人）； 可以把別人的想法記錄下來。（記在黑板上）,93,頭腦風(fēng)暴的提示,清楚地定義頭腦風(fēng)暴會(huì)的目標(biāo)。 在產(chǎn)生主意時(shí)不要評(píng)價(jià)或批評(píng)成員所出的主意。 要求數(shù)量不求質(zhì)量。 將所出的主意確切地寫下來，不要重新組詞。 當(dāng)完成出主意階段的工作后，給予充分的時(shí)間用于說明主意。 堅(jiān)持頭腦風(fēng)暴的基本規(guī)則。如果有成員違反規(guī)則，主持人應(yīng)重申規(guī)則。,頭腦風(fēng)暴的陷阱,沒有遵守基本規(guī)則。 沒有將所出的主意寫在白紙板上讓所有成員都看得到,新員工入司培訓(xùn),2019/4/5,頭腦風(fēng)暴法 之 慶祝光棍節(jié),在5分鐘內(nèi)想出盡可能多的關(guān)于慶祝光棍節(jié)的方式。 （1）510人為一組，每個(gè)組選出一人記錄本組成員想出的主意； （2）5分鐘后，每組的代表念出本組的主意，并推出本組最新奇、最瘋狂、最具有建設(shè)性的主意； （3）規(guī)則：不許有任何批評(píng)意見，只考慮想法，不考慮可行性； 想法越古怪越好，鼓勵(lì)異想天開； 可以尋求各種想法的組合和改進(jìn)意見。,2019/4/5,（二）德爾菲（Delphi）法,一種采用不記名投寄的方式通過多次反饋征詢專家意見，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納做出預(yù)測(cè)或決策的方法。由美國(guó)蘭德公司提出。在我國(guó)，又叫專家預(yù)測(cè)法、專家調(diào)查法。,2019/4/5,一般過程為：,擬訂調(diào)查表、選擇專家。即由調(diào)查人員提出各種要調(diào)查和預(yù)測(cè)的問題，發(fā)給有關(guān)專家填寫； 通信調(diào)查。專家們根據(jù)調(diào)查表所列的問題，背對(duì)背地提出自己的意見； （打電話、電郵、信件）,2019/4/5,整理反饋。由調(diào)查人員匯集整理各專家的意見，并把整理的分析結(jié)果反饋給各專家，并由專家填寫后再寄回； 結(jié)果處理。對(duì)每一次的結(jié)果都要運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行整理、統(tǒng)計(jì)、分析，經(jīng)過多次反復(fù)，直至得到令人滿意的結(jié)果為止。,運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵因素： 1.選擇好專家 2.適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)（10-50人） 3.擬訂好意見征詢表,優(yōu)點(diǎn),簡(jiǎn)便易行； 具有一定科學(xué)性和實(shí)用性； 可以避免會(huì)議討論時(shí)產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和,或固執(zhí)已見,或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病; 參加者易接受結(jié)論,具有一定程度綜合意見的客觀性.,缺點(diǎn),由于專家一般時(shí)間緊,回答總是往往比較草率 由于決策主要依靠專家,因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷. 在選擇合適的專家方面也較困難 征詢意見的時(shí)間較長(zhǎng),不適于快速?zèng)Q策,2019/4/5,（三）名義小組技術(shù)（具名小組法）,它與德爾菲法一樣，也是對(duì)復(fù)雜的決策問題通過群體成員意見的征詢和集結(jié)兩個(gè)分立的階段，最終形成群體判斷的一種行為方法。 具體做法是：在群體成員聚在一起的情況下，通過書面表述與口頭交流相結(jié)合的方式進(jìn)行，要求各人獨(dú)立地寫下自己的意見，經(jīng)組織者記錄并公布后，再集體逐條地討論，弄清楚各成員的想法及提出其意見的依據(jù)，然后再以投票方式嘗試性地集結(jié)各人的意見，接著集體討論初步投票的結(jié)果，以此形成群體的最終決策。,2019/4/5,定性方法集體決策方法,沙漠求生的游戲,游戲情景介紹,八月上旬某一天的上午十點(diǎn)鐘。你乘坐的飛機(jī)迫降在美國(guó)亞里桑納州索納拉大沙漠中。飛行員已經(jīng)遇難，其他人均未受傷，機(jī)身嚴(yán)重毀壞，將會(huì)著火燃燒。 你在飛機(jī)迫降前已獲知，飛機(jī)迫降地點(diǎn)距離原定目標(biāo)位置100公里左右，離飛機(jī)迫降點(diǎn)大約80公里附近有個(gè)村落。,2019/4/5,104,你所在的沙漠相當(dāng)平坦，除了偶見一些仙人掌外，可說是一片不毛之地，日間溫度約45。你們穿著T恤、短褲和教練鞋，每個(gè)人都帶有手帕。你們總共有50美元現(xiàn)金、一盒煙和一支圓珠筆。,2019/4/5,105,炎夏，當(dāng)你身陷沙漠地獄，在生與死的邊緣，如何抉擇？如何讓你的團(tuán)隊(duì)突出重圍？,問題,飛機(jī)即將燃燒，機(jī)上有15件物品，性能良好，現(xiàn)要求你們對(duì)這些物品按重要性排序，如果只能搶救出其中的5項(xiàng)，你們會(huì)選擇什么？ 首先是個(gè)人分別單獨(dú)將這些物品按對(duì)你生存的重要性排序，不得與其他人討論，時(shí)間為5分鐘。 然后你將把你的排序情況與小組其他人員進(jìn)行討論，并得出小組一致同意的“排序”。這一步驟時(shí)間為10分鐘。 機(jī)上幸存者與你們組人數(shù)相同。假設(shè)大家選擇共進(jìn)退，不會(huì)分開各走各路。,機(jī)上物品清單,手電筒（4節(jié)電池） 迫降區(qū)的地圖 每人一公升水 降落傘（紅白相間） 每人一副太陽鏡 指南針 手槍和6發(fā)子彈 書沙漠里能吃的動(dòng)物 塑料雨衣 每人一件外套 1升伏特加酒 急救箱 折疊刀 一瓶鹽片(1000片) 化妝鏡,2019/4/5,108,各組結(jié)果匯報(bào)和過程分享,各組（團(tuán)隊(duì)）有否達(dá)成一致結(jié)果？ 最終達(dá)成的前5項(xiàng)結(jié)果如何？理由是什么？ 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有無不同意見，如何處理不同意見的？ 個(gè)人意見和他人意見沖突時(shí)，你是如何處理的？,2019/4/5,109,計(jì)算得分,根據(jù)您選定的最重要的前5項(xiàng)物品編號(hào)，根據(jù)下表對(duì)應(yīng) 關(guān)系，累加得分,2019/4/5,110,成績(jī)對(duì)照,1525分 優(yōu)異 2632分 優(yōu)良 3345分 良好 4655分 平平 5664分 有少許生還希望 65分 沒有生還希望,專家建議答案,化妝鏡 1 外套 2 清水 3 手電 4 降落傘 5 折疊刀 6 塑料雨衣 7 手槍 8 太陽鏡 9 急救箱（薄紗布）10 指南針 11 地圖 12 書 13 酒 14 鹽片 15,2019/4/5,112,戰(zhàn)略思維和選擇,選擇一、等待救援 因?yàn)榭萍既招略庐?，飛機(jī)失事后可能很 快就有救援,茫茫沙漠，如果錯(cuò)過了可能 就失去了獲救機(jī)會(huì)。,2019/4/5,113,選擇二、維持生命,也有可能要等待一段較長(zhǎng)的時(shí)間才能 獲得救援,所以在等待期間要盡可能地 延長(zhǎng)生命,保護(hù)好自己。,2019/4/5,114,選擇三、自行逃生,沙漠中面對(duì)酷熱、沙暴,自行逃生基本 是不可能的,即使是酷熱后的傍晚或夜 間（白天的酷熱煎熬，脫水已有些嚴(yán) 重，晝夜的溫差和無助），所以放在 最后。,2019/4/5,115,正確的選擇決定一個(gè)人的命運(yùn) 正確的思維決定一個(gè)項(xiàng)目的成敗 正確的決策決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的興衰,游戲啟示：,2019/4/5,116,游戲啟示2,個(gè)體行為強(qiáng)勢(shì)影響團(tuán)隊(duì)命運(yùn) 團(tuán)隊(duì)是能凝練和培養(yǎng)英雄的地方 團(tuán)隊(duì)的英雄，其誕生，離不開積極主動(dòng)的工作 少數(shù)服從多數(shù)？ 團(tuán)隊(duì)智慧是否高于個(gè)人智慧？,2019/4/5,117,啟示3,積極主動(dòng)，因?yàn)檎胬砜赡芫驮谀闶掷?槍打出頭鳥隨大流 個(gè)人的成功依賴團(tuán)隊(duì)的成功，在團(tuán)隊(duì)中要養(yǎng)成積極主動(dòng)的習(xí)慣,2019/4/5,118,啟示4,有時(shí)，選擇比努力更重要 100%成功 = 100%意愿100%方法100%行動(dòng) 成功必須有100%的意愿，但僅僅有意愿是不夠的，你必須將100%意愿轉(zhuǎn)化成100%的方法 “不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域” 跳出工作思考和推進(jìn)工作，即站在全局的角度思考問題，并少走彎路，否則就如“坐井觀天”，“一葉障目，不見泰山”,2019/4/5,119,啟示5,自主學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是提升才能的捷徑 當(dāng)一個(gè)人迷茫的時(shí)候，不是因?yàn)闆]有目標(biāo)而是不知道目標(biāo)到底怎樣才能實(shí)現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)可以解決個(gè)體難以解決的難題：1+12 當(dāng)小團(tuán)隊(duì)無法解決時(shí)，我們可以尋求大團(tuán)隊(duì)。善用Internet的大團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自主學(xué)習(xí)是未來成功人的特質(zhì),2019/4/5,120,課後應(yīng)用：,你開著一輛車。 在一個(gè)暴風(fēng)雨的晚上。 你經(jīng)過一個(gè)車站。 有三個(gè)人正在等公共汽車。 一個(gè)是快要死的老人，好可憐的。 一個(gè)是醫(yī)生，他曾救過你的命，是大恩人，你做夢(mèng)都想報(bào)答他。 還有一個(gè)女人/男人，她/他是那種你做夢(mèng)都想娶/嫁的人，也許錯(cuò)過就沒有了。 但你的車只能坐一個(gè)人，你會(huì)如何選擇那？請(qǐng)解釋一下你的理由。,三種決策的不同點(diǎn)是： 頭腦風(fēng)暴法：追求的是決策的數(shù)量，對(duì)提出的決策質(zhì)量要求不高；各自自由發(fā)表方法，沒有思維界限；方法不做現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)建議。 名義小組技術(shù)：主要適合在集體決策中產(chǎn)生的分歧大，彼此僵持不下的局面；以小組各自獨(dú)立思考并互相投票選擇推導(dǎo)方案。 德爾菲法：主要使用專家權(quán)威擬定方案；由管理者分別與專家商討為主；以專家組最后的代表方案為目的,2019/4/5,二、定量決策方法,2019/4/5,（一）確定型決策方法 1.“線性規(guī)劃法”分析法,所謂“線性規(guī)劃法”分析法，就是指在滿足一組已知約束條件的情況下，如何使決策目標(biāo)最優(yōu)，即求目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值問題。,解題步驟,運(yùn)用線性函數(shù)規(guī)劃法建立數(shù)學(xué)模型的步驟是： 首先，確定影響目標(biāo)的變量； 其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程； 再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件； 最后，找出是目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即該線性規(guī)劃的最優(yōu)解,示例,某廠在計(jì)劃期內(nèi)安排生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)所需資源限制及單位產(chǎn)品原料消耗由下表給給出：,問：應(yīng)如何安排生產(chǎn)計(jì)劃才能使總利潤(rùn)最大？,“線性規(guī)劃法”,某廠在計(jì)劃期內(nèi)安排生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)所需資源限制及單位產(chǎn)品原料消耗由下表給給出,問：應(yīng)如何安排生產(chǎn)計(jì)劃才能使 總利潤(rùn)最大？,解：,確定決策變量： 設(shè)產(chǎn)品甲乙的產(chǎn)量分別為 ： x1、x2,2.建立目標(biāo)函數(shù)： 設(shè)總利潤(rùn)為z，本例是： max z = 50 x1 + 100 x2,3.考慮約束條件：,目標(biāo)函數(shù) ：max z = 50 x1 + 100 x2,約束條件：,4.得到本問題的數(shù)學(xué)模型：,答案： X1=50 ;x2=250 Max z=27500,2019/4/5,做一做,【例】某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知生產(chǎn)單位A產(chǎn)品需用鋼材9千克、水泥4千克、勞動(dòng)力3個(gè)，凈產(chǎn)值700元；生產(chǎn)單位B產(chǎn)品需用鋼材4千克、水泥5千克、勞動(dòng)力10個(gè)，凈產(chǎn)值1200元。該企業(yè)有鋼材360千克、水泥200千克、勞動(dòng)力300個(gè)，問A、B各生產(chǎn)多少個(gè)能使企業(yè)凈產(chǎn)值最大？,2019/4/5,解：假設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量為x，B產(chǎn)品產(chǎn)量為y，則有： 約束條件： 9x+4 y 360 4x+5 y200 3 x+10 y300 x， y 0 目標(biāo)函數(shù)是：max z= 700x +1200y 求解答案： x=20 y=24，max z為42800元。 即安排生產(chǎn)20個(gè)A產(chǎn)品，24個(gè)B產(chǎn)品，企業(yè)獲得的凈產(chǎn)值最大。,2019/4/5,2. 量本利分析法,又稱保本分析法或盈虧平衡法，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧的產(chǎn)量（即保本產(chǎn)量，此時(shí)總收入等于總成本）。,（1）.量、本、利關(guān)系 產(chǎn)量與成本的關(guān)系 設(shè)產(chǎn)品總成本為C總，總固定成本為CF，總可變成本為CV 則C總CFCV,可變成本是產(chǎn)量Q的線性函數(shù)，即 CVvQ v單位可變成本 C總CFv Q C總是Q的函數(shù),產(chǎn)量與銷售收入的關(guān)系 總收入S一般是產(chǎn)品價(jià)格銷量（或產(chǎn)量),即S與Q是線形關(guān)系: Sp Q,2019/4/5,量本利關(guān)系 R為利潤(rùn) RS（Q）C總（Q） pQ（CF+vQ）,2019/4/5,（3）.盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算與分析 計(jì)算QE 根據(jù)產(chǎn)品總成本和總收入與利潤(rùn)的關(guān)系 R（Q）S（Q）C總（Q）p Q（CF+v Q）,示例 一個(gè)體戶買了一臺(tái)復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬元，單位變動(dòng)成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對(duì)外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少復(fù)印多少張才能保本？,解：假設(shè)為X張，根據(jù)盈虧分析保本點(diǎn)的特性，得 0.3X=10 000+0.15X 或（X=10 000/（0.30-0.15） 得 X=66 667張。 答：一年至少復(fù)印66 667張才能保本。,2019/4/5,練一練 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位產(chǎn)品可變成本為400元，單位產(chǎn)品售價(jià)為500元。 若企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)是10萬元，那么，該企業(yè)至少要維持多大的生產(chǎn)規(guī)模？ 答案：Q=6000單位,2019/4/5,（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 1.損益期望值法 損就是虧損，益就是盈利。損益值就是企業(yè)（或某個(gè)投資項(xiàng)目）盈利或者虧損的數(shù)額。 損益亦稱財(cái)務(wù)成果，企業(yè)的利潤(rùn)或虧損。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)各項(xiàng)收入抵補(bǔ)各項(xiàng)支出后的差額，就是經(jīng)營(yíng)的最終成果。收入超過支出，就是純益（正數(shù)表示）；反之，則是純損（負(fù)數(shù)表示）。,2019/4/5,損益期望值是指某一行動(dòng)方案在各種自然狀態(tài)下所可能期望得到的平均損益值，通常用符號(hào)E表示，它等于每一自然狀態(tài)概率與相應(yīng)的損益值的乘積之和。 Ai表示第i個(gè)方案； E（Ai）表示Ai方案的損益期望值； Vij表示Ai方案在第j種自然狀態(tài)下的損益值； Pj第j種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率； m自然狀態(tài)種數(shù)。,2019/4/5,損益期望值法計(jì)算出每個(gè)行動(dòng)方案的損益期望值，然后比較大小，根據(jù)“損益期望值最大規(guī)則”選擇滿意方案。,2019/4/5,示例 有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種。 經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的損失（含調(diào)研費(fèi)）；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5千元。 根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？,2019/4/5,分析：,保險(xiǎn)公司可選擇的方案有兩種開辦新險(xiǎn)種和不開辦新險(xiǎn)種； 不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險(xiǎn)（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險(xiǎn)（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。 雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率（可能性）是知道的。 屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。,2019/4/5,應(yīng)用損益期望值法進(jìn)行決策：,解：第一步：根據(jù)題中條件，可列出下表： 各方案在不同狀態(tài)下的損益值 單位：元 自然狀態(tài) 不出險(xiǎn) 出險(xiǎn) 概率（P） 0.96 0.04 方案一：承保（A1） 50，000 -1，000，000 方案二：不承保（A2） -5，000 -5，000 第二步：計(jì)算各方案的損益期望值： E(A1)=0.96500000.04(-1000000)=8000(元) E(A2)=0.96(-5000)0.04(-5000)=-5000(元) 第三步：選擇方案： 因?yàn)? E（A1） E（A2），因此選擇方案一:承保。,2019/4/5,練一練 某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某種產(chǎn)品，現(xiàn)提出三種生產(chǎn)方案，根據(jù)有關(guān)資料，已知未來市場(chǎng)面臨三種狀態(tài)，每個(gè)方案在各狀態(tài)下的損益期望值見下表，請(qǐng)做出決策，選出滿意方案。 單位：萬元,2019/4/5,典型的風(fēng)險(xiǎn)型決策，直接應(yīng)用損益期望值法決策。 解：計(jì)算各方案的損益期望值： E（A1）=300.5 + 100.3 +（-15）0.2=15萬元 E（A2）=200.5 + 60.3 + 20.2=12.2萬元 E（A3）=150.5 + 40.3 + 40.2=9.5萬元 方案A1損益期望值最大，因此，大批生產(chǎn)（A1）方案滿意方案。,2019/4/5,2. 決策樹法,對(duì)于比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)型決策，經(jīng)常采用決策樹法。決策樹法是以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由直線連接而成的一種樹狀結(jié)構(gòu)。 一般來說，每個(gè)可行方案，又可能有多種狀態(tài)，因此，圖像由左向右，由簡(jiǎn)到繁，形成一個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)。決策過程由右向左，逐步后退，根據(jù)末端的損益期望值和狀態(tài)的概率值計(jì)算出同一方案不同狀態(tài)下的期望值，然后根據(jù)其大小決定決策，標(biāo)出被舍棄方案（期望值小的方案）的對(duì)應(yīng)分支，最后決策結(jié)點(diǎn)留下一條分枝即為滿意方案，即取期望值最大的方案。,決策樹法,狀態(tài)節(jié)點(diǎn),決策節(jié)點(diǎn),方案枝,概率枝,損益值,決策樹的構(gòu)成要素,用,表示，,有幾次決策，就有幾個(gè)決策節(jié)點(diǎn),方案枝,用,表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與,狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，,每一個(gè)分枝代表一個(gè)方案。,狀態(tài)結(jié)點(diǎn),用,表示，處于方案枝的末端，每一方案,都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié),點(diǎn)引出各種狀態(tài)。,從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表,一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率,可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。,用,表示,決策結(jié)點(diǎn),概率枝,2019/4/5,示例 某公司為滿足市場(chǎng)對(duì)某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。 公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一個(gè)是新建一個(gè)大廠，預(yù)計(jì)投資30萬元，銷路好時(shí)可獲利100萬元，銷路不好時(shí)虧損20萬元； 另一個(gè)是新建一個(gè)小廠，需投資20萬元，銷路好可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。 假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。 根據(jù)這些情況，用決策樹說明如何選擇最佳的方案。,決策樹法決策程序 第一步，從左至右繪制決策樹,2,1,建小廠,銷路好0.7,建大廠,30,20,銷路差0.3,銷路好0.7,銷路差0.3,100,30,40,-20,第二步：計(jì)算每一個(gè)方案的期望值（有由右向左進(jìn)行） 方案1:建大廠在狀態(tài)點(diǎn)1的期望值 E1=1000.7+(-20) 0.3-30=34(萬元) 方案2:建大廠在狀態(tài)點(diǎn)2的期望值 E2=400.7+300.3-20=17(萬元) E1E2,剪去方案枝2,取方案1:建大廠。,2,1,建小廠,銷路好0.7,建大廠,-30,-20,銷路差0.3,銷路差0.3,250,-20,30,40,37,34,銷路好0.7,100,64,17,第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢(shì)方案分枝，保存優(yōu)勢(shì)方案分枝），方案優(yōu)選過程。,2,1,建小廠,銷路好0.7,建大廠,-30,-20,銷路差0.3,銷路差0.3,-20,30,40,380,100,1690,17,銷路好0.7,34,2019/4/5,64 銷路好 P1=0.7 100（萬元） -30 銷路差 P2 =0.3 -20（萬元） -20 37 銷路好 P1=0.7 40（萬元） 銷路差 P2=0.3 30（萬元） 決策樹示意圖 圖中 表示決策點(diǎn)，由決策點(diǎn)引出的一級(jí)樹枝叫方案枝，它表示該項(xiàng)決策中可供選擇的幾種備選方案，分別用帶有編號(hào)的圓形結(jié)點(diǎn)（狀態(tài)點(diǎn)）、等來表示；由圓形結(jié)點(diǎn)進(jìn)一步向右引出的枝條稱為方案的狀態(tài)枝，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標(biāo)在每條直線的上方，直線的右端可標(biāo)出該狀態(tài)下方案執(zhí)行所帶來的損益值 。,1,2,2019/4/5,做一做 有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種。 經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的損失（含調(diào)研費(fèi)）；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5千元。 根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？,2019/4/5,做一做:用決策樹法對(duì)前例進(jìn)行決策 單位：萬元,2019/4/5,15,12.2,9.5,2019/4/5,(三)不確定型決策方法 1.樂觀法,也叫“