對符合我國商業(yè)銀行的績效管理機制的探討.doc

論文對符合我國商業(yè)銀行的績效管理機制的探討摘要近年來，伴隨著我國加入WTO，我國的商業(yè)銀行得到迅速發(fā)展。而績效管理機制在評估商業(yè)銀行經(jīng)營狀況中扮演著重要角色,成為商業(yè)銀行在管理機制上推動業(yè)務發(fā)展的一個核心職能。目前,我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效管理機制已不能適應新形勢的要求,因此設計出符合我國商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀的績效管理機制至觀重要。為了探索如何完善我國的績效管理機制,本文首先分別介紹了中西方商業(yè)銀行績效管理機制的現(xiàn)狀,接著結合兩者進行比較研究從而找出我國目前的商業(yè)銀行績效管理機制相比西方先進的評價機制存在的問題,最后對完善我國商業(yè)銀行績效管理機制提出了具體建議。關鍵詞:商業(yè)銀行績效管理機制目錄1.緒論頁碼1.1研究背景及意義頁碼1.1.1研究背景頁碼1.1.2研究意義頁碼1.2本文的研究目的、方法和主要內容頁碼1.2.1研究目的頁碼1.2.2研究方法頁碼1.2.3主要研究內容頁碼2外國的商業(yè)銀行績效管理的情況及分析頁碼2.1外國的商業(yè)銀行績效管理的情況頁碼2.2我國商業(yè)銀行可借鑒的部分進行分析頁碼3對我國的商業(yè)銀行的績效管理情況進行深入分析頁碼3.1我國銀行績效管理的實證調查頁碼3.2我國銀行績效管理的現(xiàn)狀頁碼3.3我國銀行績效管理存在的問題頁碼4對我國的商業(yè)銀行的績效管理進行完善設計頁碼4.1我國的商業(yè)銀行的績效管理完善的設計思路頁碼4.2我國的商業(yè)銀行的績效管理完善的具體設計頁碼5結束語頁碼1.1研究背景及意義1.1.1研究背景我國的銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了五十余年，已經(jīng)從單一格局的銀行發(fā)展成為多種銀行并存的格局，我國銀行業(yè)目前包括的金融機構有：政策性銀行3家、國有商業(yè)銀行4家、股份制商業(yè)銀行13家、5家資產管理公司和許多的農村信用社等非銀行金融機構。當前銀行業(yè)的競爭格局總體上是中資銀行在傳統(tǒng)銀行業(yè)務領域的業(yè)務規(guī)模和網(wǎng)點規(guī)模上具有絕對優(yōu)勢；外資銀行市場份額很小，在外匯業(yè)務領域具有較大競爭力，在中間業(yè)務領域和網(wǎng)上銀行業(yè)務領域發(fā)展?jié)摿Υ?，外資銀行背后的外國金融集團尚未真正加入競爭。國有獨資商業(yè)銀行與中資股份制商業(yè)銀行之間競爭激烈，股份制商業(yè)銀行發(fā)展迅速，優(yōu)秀股份制商業(yè)銀行正在脫穎而出。與國有商業(yè)銀行相比，股份制商業(yè)銀行在產權制度、治理結構、激勵約束等方面具有明顯的競爭優(yōu)勢。但由于股份制商業(yè)銀行成立時間短、規(guī)模小、網(wǎng)點少、人才匱乏等，在很多方面仍存在諸多問題，隨著我國金融業(yè)對外開放城市不斷的擴大，外資銀行在中國人民幣市場上所占份額逐漸加大?，F(xiàn)代商業(yè)銀行是一個競爭越來越激烈的服務行業(yè)，其競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其人才個體的優(yōu)秀、人才隊伍整體的高素質，而這些都有賴于高水平的人力資源管理。在國際上，優(yōu)秀的銀行都有一個共同點，就是吸引、留住、激勵優(yōu)秀人才的能力及其人才文化氛圍比其他銀行強。并且總結出一條經(jīng)驗，即商業(yè)銀行要生存、發(fā)展，獲取最大利潤，就必須實施科學有效的人力資源管理，主要抓兩條:一是讓最具備管理與營銷才能的銀行家人才擔任經(jīng)營管理者；二是銀行內部每一位員工都積極主動而又富創(chuàng)造性地開展工作。較高的職業(yè)素養(yǎng)再加上能有效激發(fā)人的主動性、創(chuàng)造性的機制體制，在市場競爭中就擁有了相對優(yōu)勢。爭奪人才已成為當前金融界的一個普遍現(xiàn)象。由于歷史及體制原因，股份制商業(yè)銀行的人力資源的形成與管理有其特殊性。前期由于國有商業(yè)銀行體制改革滯后，特別是激勵機制改革滯后，使股份制商業(yè)銀行能夠以個人收入、福利待遇甚至管理職位等方面的較大優(yōu)勢吸引部分國有商業(yè)銀行的人力資源，構造了生存與發(fā)展的基礎。正是由于股份制商業(yè)銀行有如此的成長歷史以及生存空間特性，從人力資源角度看，它的潛在危機是非常嚴峻的。一方面，股份制商業(yè)銀行遠沒有國有商業(yè)銀行能承擔一定規(guī)模人力資源流失的基礎，只能依靠更加突出的個人收入優(yōu)勢來吸引或留住人才，而這必將大大增加經(jīng)營成本；另一方面，與各方面條件都比較優(yōu)厚的外資銀行相比，股份制商業(yè)銀行在人才競爭中又缺乏足夠的實力，日后必然要承受人才流失的壓力。所以，股份制商業(yè)銀行要通過管理創(chuàng)新來解決“人”的問題，核心在于激勵。有效的激勵機制是商業(yè)銀行人力資源管理的生命線，它可以吸引人、培養(yǎng)人、留住人，可以造就一支綜合素質好、業(yè)務水平高、富有活力的員工隊伍，從而有效地提升銀行的核心競爭力。銀行業(yè)金融機構發(fā)展數(shù)量眾多，競爭激烈。股份制商業(yè)銀行增長快，發(fā)展快，人數(shù)、市場份額，占比少。收入分配是企業(yè)和員工自身發(fā)展的“動力機”，是企業(yè)經(jīng)營過程中最重要、最復雜的環(huán)節(jié)之一，是企業(yè)激勵機制建設的核心問題。美國學者的研究認為，薪酬的作用相當于其他人力資源管理作用的總和（BrianReckerMarkHuselid，1997）。20世紀90年代，曾對12個國家1200多名專家進行“組織如何利用人力資源來贏得21世紀的競爭優(yōu)勢”的調查，結果大部分專家都認為薪酬是關鍵因素。薪酬之所以對于組織有如此重大的作用，是因為它影響到組織中的每一個部門和雇員，因為它不僅影響著員工的績效，而且影響著組織的評估程序、考核機制、信息系統(tǒng)、工作設計、管理風格和組織文化。薪酬還能幫助組織建立一種任何競爭對手都無法克隆的組織文化和團隊精神，這是組織保持競爭優(yōu)勢的一個獨特資源。1.1.2研究意義銀行的競爭說到底是優(yōu)秀人力資源的爭奪、整合和利用。如何通過設計、維系及調整企業(yè)內部的人力資源管理機制，來達到吸引人才、留住人才以發(fā)揮人才最大潛力的目的己成為銀行業(yè)面臨的重要課題。績效考核管理是人力資源工作的核心，組織必須不斷地處理績效問題，它們的決策最終將有助于決定企業(yè)的成功或失敗。良好的薪酬、考核機制設計既可以很好地吸引外來人才，也可以激發(fā)企業(yè)員工積極工作的熱情，對于提升商業(yè)銀行，尤其是中小股份制銀行的競爭力具有重要作用。中國已加入WTO，面對更為激烈的全球金融競爭，借鑒國外的成功經(jīng)驗，探索和實踐符合市場經(jīng)濟規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度創(chuàng)新，具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義?？冃Ч芾硎且粋€難題，是一種在實踐中整合科學理論的藝術。迄今為止，沒有一個標準模式，將來也不可能形成一種全體組織成員完全一致的分配利益目標函數(shù)，績效管理機制設計和管理的目標的中心目標，是在充分把握員工利益和要求的前提下，使薪酬戰(zhàn)略傳遞組織的戰(zhàn)略意圖并通過薪酬制度加以貫徹，在滿足雇員需要的同時，幫助組織達到預定目標，雇主獲得預期的利潤，即實現(xiàn)雙贏。2.外國的商業(yè)銀行績效管理的情況及分析西方商業(yè)銀行績效管理機制按評價主體可分為三個部分:監(jiān)管性評價機制，社會中介機構評價機制和內部評價機制。監(jiān)管性評價機制和社會中介機構評價機制就構成了西方商業(yè)銀行外部評價機制。它們在方法上相互借鑒，不同評估機制會參考另兩種評價機制的評估結果。21西方監(jiān)管性績效管理機制美國駱駝評級機制美國三大聯(lián)邦銀行監(jiān)管部門都使用同一個標準評估機制對銀行的經(jīng)營狀況進行全面，綜合的評估，形成了一套規(guī)范化，指標化及操作化的綜合經(jīng)營等級評定制度。這一制度簡稱CAMEL評級機制。這套機制形成早，影響大，被世界各國銀行業(yè)廣泛采用。該評級機制主要從五個方面考察，評估銀行的經(jīng)營狀況，即資本充足率(CapitalAdequacy)，資產質量(AssetQuality)，管理水平(Management)，收益狀況(Earnings)和流動性(Liquidity)。因為這五個部分的英文詞的第一個字母組成了CAMEL，所也被稱為駱駝評級機制。級別評價一一流銀行，能應付市場的任何變化，監(jiān)管部門可以對此放心二穩(wěn)健安全的銀行，監(jiān)管部門不需要特別關注三有一事實上問題的銀行，監(jiān)管部門應較多關注四有嚴重財務問題的銀行，有倒閉危險，監(jiān)管部門應盡快采取措施五近期內可能倒閉的銀行，急需充實資本，并更換高層管理者由上表可以看出CAMEL評級機制的特點是單項評分與整體評分相結合、定性分析與定量分析相結合，以評級風險管理能力為導向，充分考慮到銀行的規(guī)模、復雜程度和風險層次，是分析銀行運作是否健康的最有效的基礎分析模型。CAMEL評級機制評價方法就是先分別就每個評價指標評判出一個質量依次遞減的從第一級到第五級的級別，最后將綜合級別分為以下五級：第一級，經(jīng)營健全，銀行經(jīng)營活動的每個方面都健全的機構；第二級，經(jīng)營比較健全，這類銀行的經(jīng)營狀況基本良好，但在某些方面有少量弱點；第三級，經(jīng)營不太健全，這類銀行的經(jīng)營中存在較大的弱點，需加強監(jiān)管；第四級，經(jīng)營有問題，這類銀行在經(jīng)營中存在嚴重問題，財務上的缺陷會危及該銀行或銀行持股公司未來的生存，破產的可能性較大；第五級，經(jīng)營不合格，這類銀行的財務狀況極度惡化，有致命的財務缺陷，極易倒閉或被其他銀行兼并。上世紀90年代以來，從墨西哥金融危機到巴林銀行倒閉，再到1997年下半年開始的亞洲金融危機，金融危機的頻繁爆發(fā)對銀行的穩(wěn)健性提出了更高的要求。為了順應金融監(jiān)管的要求，美聯(lián)儲對駱駝評級法CAMEL評級機制增加了第六個標準銀行對市場風險的敏感性程度(sensitivitytomarketrisk)，即利率，匯率，商品價格或權益價格的變化對銀行收益或資本金的影響。22西方社會中介機構評價機制。西方社會中介機構評價機制主要是由專業(yè)評估機構(如穆迪，標準普爾公司等)，金融權威刊物等民間組織和機構所進行的績效管理。社會中介機構的評級與金融監(jiān)管機構的評價同為商業(yè)銀行外部評價機制的組成部分，但社會中介機構對于商業(yè)銀行的績效管理大多基于資信評級，而金融監(jiān)管機構更側重于安全性。一些西方權威金融刊物每年會對全球著名銀行進行績效評級排名，如英國金融時報出版的權威刊物銀行家是嚴格按巴塞爾協(xié)議的要求設計以一級資本為核心的排名榜，每年7月都公布全球1000家銀行的排名及對它們所作的簡要評估報告。衡量的指標包括:1，實力(Strength)，衡量指標為按巴塞爾協(xié)議定義的一級資本，其大小成為排名的根據(jù)；2，規(guī)模(size)，衡量指標為總資產；3，穩(wěn)固性(soundness)，衡量指標為銀行資本/資產的比值；4，盈利，衡量指標包括稅前盈利和真實盈利增長率；5，業(yè)績，衡量指標包括股權收益率和資產收益率；6，風險加權資產比率等。資本美國三大著名信用評級機構穆迪，標準普爾，菲奇會定期對國際銀行業(yè)進行信用評級。雖然他們使用的評價方法和評價指標不盡相同，但評價內容都包括銀行資產的質量，銀行產品的盈利能力和資本的流動性等。例如穆迪公司，其銀行信用評級包括長期信用評級，短期信用評級以及財務實力評級三大類，并考慮了經(jīng)營環(huán)境，所有制結構和管理構架，特許權價值，盈利能力，風險戰(zhàn)略，資本狀況和管理戰(zhàn)略，管理質量的七大因素。社會中介機構的評估結果除在刊物中公布以達到獎優(yōu)警劣的目的外，極為重要的一點在于幫助公眾預測評估對象的發(fā)展前景并制定相應的投資戰(zhàn)略。23西方商業(yè)銀行內部績效管理機制231美國商業(yè)銀行內部績效管理機制分析美國的商業(yè)銀行績效管理機制均是以客戶為中心，以服務為基礎，以盈利為目標，把盈利能力和利潤增長作為總部對分支機構考核評價的核心。雖然美國各商業(yè)銀行的績效管理機制各有特點，但他們仍有許多相似之處，總體來看，美國商業(yè)銀行績效管理機制的有一下幾個特點:第一，按地區(qū)，行業(yè)，部門和產品線條評價。90年代，美國銀行對分支機構的考核主要是看其總體盈利情況，要求分行總經(jīng)理對其所領導的分行整體的盈利負責，而不問分行內部盈利結構如何。隨著金融產品和服務種類的不斷增加，這一考核方式的不科學性越來越明顯主要表現(xiàn)在以下兩方面:一是可行性不強，一個人的精力有限，不可能熟悉所有的業(yè)務，因此，要求總經(jīng)理對所有業(yè)務負責是不切實際的；二是不符合盈利性原則，以前只重視銀行總體盈利情況，而不關注內部盈利結構，從而導致了各種產品中存在不盈利的品種，實際上影響了銀行盈利水平。近年來，美國銀行對原來考核方式進行了改正。在目前的監(jiān)測考核機制中，把銀行作為一個整體的同時，加強銀行內部考核，將考核指標逐級分解至部門或產品，甚至落實到具體員工。例如:美洲銀行對分支機構的考核是按照機構設置進行的，即按照地區(qū)，產品和部門(或成本中心)進行考核的?；ㄆ煦y行總部對分支機構的考核監(jiān)管則主要按照地區(qū)線條逐級進行考核，按照前線和后勤來劃分組織結構。第二，注重盈利性和增長性指標評價。美國銀行考核的主要是產品和服務的盈利性和增長性，大多采用經(jīng)濟資本回報率和平衡記分卡作為考核方法。在運用經(jīng)濟資本回報率時，首先，根據(jù)資本金總額，確定全行能夠承受的最大風險水平；其次，按資產的風險度和回報率，將經(jīng)濟資本分配到不同的部門，不同產品線；第三，在單筆交易決策或實施前，進行風險測評，計算出其預期損失和非預期損失的最大置信區(qū)間；第四，根據(jù)該筆交易的經(jīng)濟資本回報率和授權，決定交易是否可行，并對部門進行業(yè)績考核。通過考評建立起風險與效益聯(lián)動的經(jīng)營機制。大部分美國銀行對市場營銷部門收入的考核是計算轉移收入。凡是通過市場營銷部門拓展來的業(yè)務收入，除計算在具體經(jīng)營單位外，還同步計入營銷部門，作為考核其經(jīng)營業(yè)績的主要內容。3對我國的商業(yè)銀行的績效管理情況進行深入分析31我國銀行績效管理的實證調查下面是對銀行績效管理進行實證調查后，得到的問卷數(shù)據(jù)第1題您認為A銀行的績效管理工作是否科學合理？單選題選項小計比例非?？茖W15.3%較科學合理421.1%科學合理421.1%不夠科學合理842.1%非常不科學合理210.5%第2題您認為A銀行的績效指標是否合理？單選題選項小計比例非常合理15.3%比較合理15.3%合理736.8%不太合理842.1%非常不合理210.5%第3題您是否了解績效考核的各個指標含義？單選題選項小計比例非常了解15.3%了解1052.6%不了解736.8%完全不了解15.3%第4題對于績效考核，您對職責是否了解？單選題選項小計比例非常了解15.3%了解1263.2%不夠了解526.3%不了解15.3%第5題您認為績效考核和以下哪些方面關系密切？多選題選項小計比例薪酬1263.2%晉升1368.4%教育與培訓1473.7%職業(yè)發(fā)展526.3%第6題請對以下績效考核指標進行重要性評價.矩陣量表題題目選項很不重要不重要一般重要很重要月度業(yè)績指標0(0%)0(0%)10(52.6%)6(31.6%)3(15.8%)存款時點指標0(0%)2(10.5%)6(31.6%)11(57.9%)0(0%)個人儲蓄指標1(5.3%)3(15.8%)11(57