酒店集團(tuán)五年規(guī)劃綱要.doc

目目 錄錄 一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析.2 （一）發(fā)展歷程.2 （二）主要業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).3 （三）存在問題與發(fā)展劣勢(shì).6 （四）外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn).10 二、指導(dǎo)思想、總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略二、指導(dǎo)思想、總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略.13 （一）指導(dǎo)思想.13 （二）總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略.16 三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點(diǎn)三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點(diǎn).20 （一）總體規(guī)劃目標(biāo).20 （二）產(chǎn)業(yè)調(diào)整和重組的基本思路.21 （三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點(diǎn).22 四、實(shí)施規(guī)劃綱要的保障措施四、實(shí)施規(guī)劃綱要的保障措施.30 （一）提升集團(tuán)的戰(zhàn)略控制和管理能力，夯實(shí)基礎(chǔ)管理.30 （二）強(qiáng)化投融資管理體系，合理配置集團(tuán)各項(xiàng)資源.32 （三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和審計(jì)力度，防范和化解集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) .33 （四）加大不良資產(chǎn)處置力度，提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力.34 （五）加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)，確保企業(yè)發(fā)展所需人才.35 （六）加強(qiáng)企業(yè)思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力.36 一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析 （一）發(fā)展歷程（一）發(fā)展歷程 北京首創(chuàng)集團(tuán)成立于 1995 年 10 月，是由原隸屬于北京市人民政府 計(jì)劃委員會(huì)、財(cái)政局、辦公廳的 17 家經(jīng)濟(jì)實(shí)體重組而成的大型國(guó)有獨(dú) 資集團(tuán)公司。 五年來，首創(chuàng)集團(tuán)的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段：清清資還債資還債、 、盤盤活活資產(chǎn)階資產(chǎn)階段段（19951996 年） 。 第二階段：逐步確立以投逐步確立以投資銀資銀行行業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)為主主導(dǎo)導(dǎo)，以，以實(shí)業(yè)為實(shí)業(yè)為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，兩個(gè)，兩個(gè)輪輪 子相互促子相互促進(jìn)進(jìn)、共同、共同發(fā)發(fā)展的企展的企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略。略。 （19971998 年） 。 第三階段：深化企深化企業(yè)業(yè)改革、加改革、加強(qiáng)強(qiáng)管理和加快管理和加快產(chǎn)業(yè)調(diào)產(chǎn)業(yè)調(diào)整整階階段段（1999 2000 年） 。 經(jīng)過五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，集團(tuán)的各項(xiàng)事業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效 益顯著提高，綜合實(shí)力明顯增強(qiáng)，基本完成了原始積累和奠定基礎(chǔ)的歷 史任務(wù)，圓滿實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)即第一個(gè)五年的發(fā)展目標(biāo)。到 2000 年底，集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá) 205 億元，凈資產(chǎn)達(dá) 85.05 億元*，員工 4800 多人。 實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入 41.07 億元，實(shí)現(xiàn)利稅 7.78 億元，凈利潤(rùn) 6 億元。 *注：文中涉及凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)的所有數(shù)據(jù)，均含有少數(shù)股東權(quán)益和少數(shù)股東損益。 （二）主要業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（二）主要業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 回首五年的創(chuàng)業(yè)歷程，集團(tuán)黨組、董事會(huì)在北京市委、市政府的親 切關(guān)懷和大力支持下，解放思想、銳意創(chuàng)新、統(tǒng)籌全局、正確決策，團(tuán) 結(jié)帶領(lǐng)首創(chuàng)全體員工奮力開拓和努力拼搏，取得了令人矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)， 從一個(gè)默默無(wú)聞的企業(yè)，迅速發(fā)展為一個(gè)有明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，有較大 規(guī)模和較強(qiáng)實(shí)力，充滿生機(jī)和發(fā)展活力，社會(huì)知名度和影響力日趨上升 的大型國(guó)有集團(tuán)公司，成為首都改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的一支不容忽視 的重要生力軍。主要表現(xiàn)在： 1 1、經(jīng)營(yíng)績(jī)效超常規(guī)增長(zhǎng)，企業(yè)實(shí)力顯著增強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效超常規(guī)增長(zhǎng)，企業(yè)實(shí)力顯著增強(qiáng) 按可比口徑計(jì)算，19962000 年集團(tuán)總資產(chǎn)由 58 億元增加到 205 億元，增長(zhǎng) 2.53 倍，年均遞增 28.7%；凈資產(chǎn)由 15 億元增加到 85.05 億元，增長(zhǎng) 4.67 倍，年均遞增 41.49%；營(yíng)業(yè)收入由 2.7 億元增加到 41.07 億元，增長(zhǎng) 14.2 倍，年均遞增 72.4%；實(shí)現(xiàn)利稅由 3500 萬(wàn)元增加 到 7.78 億元，增長(zhǎng) 21.2 倍，年均遞增 85.9%；凈利潤(rùn)由 2500 萬(wàn)元增加 到 6 億元，增長(zhǎng) 23 倍，年遞增 88.82%；凈資產(chǎn)收益率由 95 年的 1.7% 提高到 2000 年的 7%，提高了 5.3 個(gè)百分點(diǎn)。 2 2、形成了以房地產(chǎn)、環(huán)保等經(jīng)營(yíng)性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)為代表的實(shí)業(yè)基、形成了以房地產(chǎn)、環(huán)保等經(jīng)營(yíng)性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)為代表的實(shí)業(yè)基 礎(chǔ)礎(chǔ) 經(jīng)過五年的努力，集團(tuán)的五大實(shí)業(yè)板塊在激烈的區(qū)域性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 爭(zhēng)得了一席之地，其中房地產(chǎn)和環(huán)保等經(jīng)營(yíng)性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)搶占了一些 市場(chǎng)制高點(diǎn)，形成了一定的規(guī)模效益，具備了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展?jié)?力。如集團(tuán)的房地產(chǎn)業(yè)近五年累計(jì)投資總額為 53.7 億元（其中 31.45 億 元為掛靠和自用項(xiàng)目投資） ，竣工 82.7 萬(wàn)平方米，實(shí)現(xiàn)銷售收入總額 22.95 億元，近兩年年開復(fù)工面積逾百萬(wàn)平方米，土地資源儲(chǔ)備 8000 畝 以上，綜合實(shí)力已躋身北京同行業(yè)前列。集團(tuán)通過收購(gòu)高碑店污水處理 廠（一期） 、京通快速路，參與地鐵五號(hào)線、城市輕軌、四環(huán)路綠化帶 和中關(guān)村科技園等項(xiàng)目的投融資與開發(fā)建設(shè)，已成功地奠定了集團(tuán)在城 市經(jīng)營(yíng)性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)和地位。其中高碑店污水處理廠（一期） 的處理能力占北京市污水處理能力的 40%，為集團(tuán)今后開拓全國(guó)的水務(wù) 市場(chǎng)打下了良好基礎(chǔ)。 3 3、通過成功的資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)了金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合，實(shí)、通過成功的資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)了金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合，實(shí) 現(xiàn)了集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模的低成本快速擴(kuò)張現(xiàn)了集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模的低成本快速擴(kuò)張 五年來，集團(tuán)充分發(fā)揮投資銀行業(yè)務(wù)的獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，成功地進(jìn)行了一 系列企業(yè)并購(gòu)、資產(chǎn)重組和資本市場(chǎng)運(yùn)作，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)一次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展 目標(biāo)提供了強(qiáng)大的“助推器” 。集團(tuán)成立初期即控股了在香港上市的 ing 北京基金，隨后通過“買殼上市” 、資產(chǎn)置換等方式，先后控股“陽(yáng)光 股份” 、 “寧波中百” 、 “前鋒股份” ，并于 1999 年發(fā)起設(shè)立“首創(chuàng)股份” ， 次年成功上市。至此，集團(tuán)旗下共有海內(nèi)外四家上市公司、兩家基金管 理公司，其中國(guó)內(nèi)四家上市公司的市值約占中國(guó)證券市場(chǎng)總市值的 1%左 右，既為集團(tuán)的發(fā)展建立了可靠的融資窗口和渠道，同時(shí)也迅速擴(kuò)大了 集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模和實(shí)力。目前，集團(tuán)以 62.56 億元（扣除少數(shù)股東權(quán)益） 的國(guó)有凈資產(chǎn)，支配和控制了 205 億元社會(huì)資本，資本杠桿率達(dá)到 3.3 倍。 4 4、不斷深化企業(yè)改革，初步建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理體制、不斷深化企業(yè)改革，初步建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理體制 和經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制 集團(tuán)按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和塑造新型國(guó)企的改革方向，不斷探索 建立科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)的有效途徑，堅(jiān)定不移地推進(jìn)集團(tuán)及直屬 公司的全面改制，促進(jìn)投資主體和股權(quán)的多元化，初步建立起了具有首 創(chuàng)特色的激勵(lì)和約束機(jī)制。目前，集團(tuán)已由全民所有制企業(yè)規(guī)范變更為 國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司，80%的直屬公司完成了不同形式的改制工作， 初步建立了經(jīng)營(yíng)者和職工持股制度，形成了全體員工與企業(yè)聯(lián)股、聯(lián)利、 聯(lián)心的內(nèi)部機(jī)制，部分企業(yè)已開始對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股份期權(quán)制的改革試點(diǎn) 工作。 5 5、企業(yè)管理工作不斷加強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)初見成效、企業(yè)管理工作不斷加強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)初見成效 為適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展和集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大的要求，近幾年集團(tuán)不斷強(qiáng)化 企業(yè)管理工作，狠抓了各項(xiàng)管理制度建設(shè)，不斷完善集團(tuán)的組織管理架 構(gòu)，改進(jìn)母子公司的管理關(guān)系，并初步建立起了集團(tuán)投資、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防 范制度，使集團(tuán)的管理工作有了一個(gè)較好的基礎(chǔ)。企業(yè)的發(fā)展離不開員 工隊(duì)伍和良好的企業(yè)文化建設(shè)。五年來，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)戰(zhàn)鍛煉中，集 團(tuán)逐步帶出了一支有較好素質(zhì)、團(tuán)結(jié)向上和朝氣蓬勃的員工隊(duì)伍，提倡 和弘揚(yáng)了“團(tuán)結(jié)、開拓、高效、求實(shí)”的首創(chuàng)精神，初步形成了“忠誠(chéng)、 合作、創(chuàng)新、效率”和“以人為本”的首創(chuàng)企業(yè)文化，為實(shí)現(xiàn)一次創(chuàng)業(yè) 的目標(biāo)和保持集團(tuán)發(fā)展的內(nèi)在活力與凝聚力提供了有力保障。 6 6、企業(yè)知名度和社會(huì)影響逐步擴(kuò)大，在資本市場(chǎng)運(yùn)作、房地產(chǎn)、企業(yè)知名度和社會(huì)影響逐步擴(kuò)大，在資本市場(chǎng)運(yùn)作、房地產(chǎn)、 基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域初步樹立了首創(chuàng)的品牌形象基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域初步樹立了首創(chuàng)的品牌形象 首創(chuàng)五年來的創(chuàng)業(yè)實(shí)績(jī)得到了社會(huì)的認(rèn)同和肯定，在國(guó)內(nèi)外企業(yè)界 和投資與資本市場(chǎng)的影響逐步擴(kuò)大，在北京市乃至全國(guó)大企業(yè)中的地位 與排名明顯上升。特別是近幾年集團(tuán)在資本市場(chǎng)、房地產(chǎn)、環(huán)保等基礎(chǔ) 設(shè)施領(lǐng)域的成功業(yè)績(jī)和大手筆投融資運(yùn)作，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上初步樹立起 了首創(chuàng)的品牌形象，集團(tuán)的無(wú)形資產(chǎn)穩(wěn)步增值，這是集團(tuán)在新世紀(jì)進(jìn)行 二次創(chuàng)業(yè)的寶貴財(cái)富。 （三）存在問題與發(fā)展劣勢(shì)（三）存在問題與發(fā)展劣勢(shì) 集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)雖然取得了很大成績(jī)，但也要清醒地認(rèn)識(shí)到，由于企 業(yè)歷史、市場(chǎng)環(huán)境、體制約束及決策管理等諸多方面的原因，首創(chuàng)集團(tuán) 目前仍然存在許多制約未來發(fā)展的缺陷與問題，突出表現(xiàn)在以下六個(gè)方 面： 1、資源的集約化程度低，業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)不突出，核心競(jìng)爭(zhēng)力較弱資源的集約化程度低，業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)不突出，核心競(jìng)爭(zhēng)力較弱 經(jīng)過五年的發(fā)展，集團(tuán)一方面具備了較強(qiáng)的資源整合能力，形成了 較大的資產(chǎn)規(guī)模，但另一方面資源和資產(chǎn)的集中度卻很低，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過 于分散，戰(zhàn)線過長(zhǎng)，業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)不突出，基本上走的是一條外延擴(kuò)張 式的發(fā)展道路。集團(tuán)整體看是“大而全” ，下屬公司則是“小而全” ， 205 億的資產(chǎn)和 4800 員工分散于關(guān)聯(lián)度很弱的數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益難以體現(xiàn)，導(dǎo)致不僅集團(tuán)整體嚴(yán)重缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)在區(qū)域性市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力都很弱。 2 2、企業(yè)發(fā)展受體制等方面的制約，市場(chǎng)化開拓和運(yùn)作能力有待進(jìn)、企業(yè)發(fā)展受體制等方面的制約，市場(chǎng)化開拓和運(yùn)作能力有待進(jìn) 一步加強(qiáng)一步加強(qiáng) 五年來，集團(tuán)一方面全面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，取得了較一般國(guó)有企業(yè)強(qiáng) 的市場(chǎng)化運(yùn)作能力；另一方面也憑借良好的政府關(guān)系和行政資源優(yōu)勢(shì)， 承擔(dān)了部分政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)的職能，在城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資體制改革中率 先探索，獲取了一些政府支持的經(jīng)營(yíng)性基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目和經(jīng)濟(jì)效益，這是 其它類型公司難以比擬的。但與此同時(shí)，集團(tuán)也為此付出了代價(jià)，企業(yè) 發(fā)展對(duì)政策和行政資源有一定的依賴性，市場(chǎng)開拓能力與國(guó)際化大公司 相比存在較大差距，發(fā)展空間受到局限，也難以避免傳統(tǒng)體制和行政干 預(yù)的負(fù)面影響。隨著改革開放的深入和中國(guó)加入 wto，今后不同性質(zhì)的 國(guó)內(nèi)外企業(yè)均將享受國(guó)民待遇，城市基礎(chǔ)設(shè)施等壟斷產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入門 檻將大大降低，地方國(guó)有企業(yè)原有的政策優(yōu)勢(shì)將逐步淡化。因此，如何 辨證地處理好政府與市場(chǎng)的關(guān)系，努力增強(qiáng)企業(yè)自身的市場(chǎng)開拓能力和 競(jìng)爭(zhēng)力，已成為集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)需要解決的突出問題。 3 3、部分企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理水平低，缺乏可持、部分企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理水平低，缺乏可持 續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力 集團(tuán)的戰(zhàn)略定位要求集團(tuán)二級(jí)子公司盡可能做到專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，集中 發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)。但長(zhǎng)期以來，不僅從集團(tuán)層面看主要體現(xiàn) 了投資控股公司的特征，而且多數(shù)二級(jí)子公司也基本按照投資控股公司 的模式運(yùn)作。因此五年來，一方面集團(tuán)和各下屬公司憑借較強(qiáng)的投行業(yè) 務(wù)能力，成功地進(jìn)行了一些投融資運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng)，資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng) 域逐步擴(kuò)大；但另一方面由于缺乏專門的知識(shí)技術(shù)儲(chǔ)備、專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)， 各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)和管理水平不高，研發(fā)能力弱，產(chǎn)品和 服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，市場(chǎng)占有率和份額不大。導(dǎo)致集團(tuán)部分產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù) 領(lǐng)域的基礎(chǔ)不穩(wěn)固，經(jīng)濟(jì)效益不理想，凈資產(chǎn)收益率低于同行業(yè)平均水 平，有些企業(yè)長(zhǎng)期處于經(jīng)營(yíng)不善甚至嚴(yán)重虧損的局面，缺乏可持續(xù)發(fā)展 的競(jìng)爭(zhēng)能力。 4 4、部部分分存存量量資資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量有有待待改改善善，不不良良資資產(chǎn)產(chǎn)的的處處置置亟亟待待解解決決 近幾年，集團(tuán)集中力量進(jìn)行了一系列較大的資產(chǎn)剝離與整合重組工 作，通過股份制改造和資本市場(chǎng)運(yùn)作，集團(tuán)增加了不少優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，從 而在整體上改善了集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量。但由于歷史等原因，集團(tuán)龐大的存 量資產(chǎn)狀況令人堪憂，其中有些集團(tuán)下屬公司的存量資產(chǎn)投資主體不明 確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂、債權(quán)債務(wù)關(guān)系不清，這是集團(tuán)實(shí)施進(jìn)一步產(chǎn)業(yè)整合 重組的主要障礙。此外，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系清楚的資產(chǎn)存量中，不良資產(chǎn)占了 不小的比重，如不進(jìn)行及時(shí)、妥善的處置，將嚴(yán)重影響集團(tuán)資產(chǎn)的收益 率、流動(dòng)性和安全性，不利于集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。 5 5、組織管理能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應(yīng)、組織管理能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應(yīng) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，需要相應(yīng)的組織管理能力相匹配。大型企業(yè) 集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置，保持對(duì)下屬公司的有效控制和業(yè)務(wù)高 效運(yùn)轉(zhuǎn)，激發(fā)組織內(nèi)的活力、協(xié)同力與競(jìng)爭(zhēng)力，比小企業(yè)更需要高素質(zhì) 的管理群體和科學(xué)、規(guī)范的組織與管理制度保障。五年來，應(yīng)該說集團(tuán) 在管理工作上下了很大功夫，但目前的總體狀況仍不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的要求。突出表現(xiàn)在：集團(tuán)及各級(jí)公司的法人治理結(jié)構(gòu)仍 有待進(jìn)一步完善；集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制力相對(duì)薄弱，特別是在戰(zhàn)略管 理、投資決策管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面亟待加強(qiáng)；母子公司管理模式不適 應(yīng)規(guī)范化公司治理的要求；集團(tuán)系統(tǒng)的預(yù)算和財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)管理 和資產(chǎn)管理等基礎(chǔ)管理工作需要進(jìn)一步夯實(shí)，管理的信息化水平需極大 提高，科學(xué)的管理流程和管理制度也需要進(jìn)一步完善和健全。 6 6、高級(jí)專門人才匱乏，人才機(jī)制需盡快建立健全、高級(jí)專門人才匱乏，人才機(jī)制需盡快建立健全 集團(tuán)近幾年投行業(yè)務(wù)的發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新及已經(jīng)開始的國(guó) 際化運(yùn)作，都對(duì)高素質(zhì)的人才提出了迫切要求，特別是急需善經(jīng)營(yíng)、懂 管理的高級(jí)管理人才和各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)秀專業(yè)人才，但集團(tuán)現(xiàn)有的人 才結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，以及吸引、留住、培養(yǎng)人才的機(jī)制與制度均很難適應(yīng)。 目前，集團(tuán)高學(xué)歷的專門人才奇缺，博士、碩士?jī)H占員工總數(shù)的 7.12 %，與集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求極不相稱，很難滿足加入 wto 以后 面臨的全面人才競(jìng)爭(zhēng)的要求。 （四）外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)（四）外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 改革開放以來，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變：一是由傳統(tǒng)的 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制；二是由封閉型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向開放型經(jīng) 濟(jì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的國(guó)際化趨勢(shì)日益明顯；三是工業(yè)化進(jìn)程進(jìn)入中期發(fā)展階 段，短缺經(jīng)濟(jì)逐步向結(jié)構(gòu)性過剩經(jīng)濟(jì)過渡；四是人民生活從總體上由溫 飽發(fā)展到小康水平，國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)。這些重要變化為我國(guó)“十 五”期間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 進(jìn)入二十一世紀(jì)后，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益增強(qiáng)，科技革命迅猛發(fā)展， 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐明顯加快，以提高國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的市場(chǎng)爭(zhēng)奪空前 激烈。國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的深刻變化和發(fā)展趨勢(shì)，我國(guó)加入 wto、北京 申辦奧運(yùn)成功，將給國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展帶來許多新的發(fā)展機(jī)遇：將給國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展帶來許多新的發(fā)展機(jī)遇： 一是世界經(jīng)濟(jì)衰退，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的“一枝獨(dú)秀” ，將加快外資的流入 速度，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康穩(wěn)定發(fā)展 二是加入 wto 有利于提高國(guó)內(nèi)的資源配置效率，提高我國(guó)具有比 較優(yōu)勢(shì)的勞動(dòng)密集性產(chǎn)品出口和擁有資源優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 三是舉辦奧運(yùn)將加快北京躋身國(guó)際大都市的步伐，為北京的基礎(chǔ)設(shè) 施建設(shè)、房地產(chǎn)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、文化旅游業(yè)帶來巨大商機(jī)。 四是全國(guó)城鎮(zhèn)化步伐加快和西部大開發(fā)戰(zhàn)略的啟動(dòng)，將會(huì)帶來巨大 的投資需求，為集團(tuán)房地產(chǎn)和以水務(wù)為代表的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供更 大的市場(chǎng)空間、創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。 五是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國(guó)有企業(yè)改革的深化以及證券市場(chǎng)的進(jìn)一步 規(guī)范發(fā)展，將有利于發(fā)揮集團(tuán)投資銀行業(yè)務(wù)中企業(yè)重組并購(gòu)方面的獨(dú)具 優(yōu)勢(shì)。 國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的深刻變化，特別是近兩年世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)明顯 減緩的新情況，也將給企業(yè)發(fā)展帶來更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。也將給企業(yè)發(fā)展帶來更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 世界世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)低迷低迷對(duì)對(duì)我國(guó)的影響不可低估。我國(guó)的影響不可低估。2001 年美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的 衰退，使本已持續(xù)多年低迷的日本經(jīng)濟(jì)滑入“戰(zhàn)后最糟的狀況” 。美日 經(jīng)濟(jì)的衰退，又將歐洲經(jīng)濟(jì)拖下了水。美、日、歐三大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)同時(shí) 收縮，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響將是空前的，預(yù)計(jì)世界增長(zhǎng)將會(huì)在一個(gè)較長(zhǎng)的 時(shí)期內(nèi)在 2%左右徘徊。因此，對(duì)這輪全球經(jīng)濟(jì)衰退的深度和持續(xù)時(shí)間 長(zhǎng)度不可過于樂觀，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的全面影響也不能低估。 國(guó)內(nèi)需求持國(guó)內(nèi)需求持續(xù)擴(kuò)張續(xù)擴(kuò)張的基的基礎(chǔ)礎(chǔ)尚不尚不穩(wěn)穩(wěn)固。固。在外部需求對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)拉 動(dòng)作用明顯減弱的情況下，內(nèi)需擴(kuò)張成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要力量。近 幾年為刺激國(guó)內(nèi)需求，國(guó)家實(shí)行了擴(kuò)張性的財(cái)政政策，但隨著財(cái)政赤字 的大幅增加，國(guó)家運(yùn)用財(cái)政政策調(diào)控經(jīng)濟(jì)的潛力減弱。與此同時(shí)，世界 經(jīng)濟(jì)低迷會(huì)影響投資預(yù)期收益和投資風(fēng)險(xiǎn)，抑制投資自發(fā)擴(kuò)張。此外， 隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的平緩回落和失業(yè)人口的增加，對(duì)城鄉(xiāng)居民收入增長(zhǎng)也有 滯后影響，從而導(dǎo)致居民消費(fèi)率下降。 全球全球證證券市券市場(chǎng)場(chǎng)將將進(jìn)進(jìn)入一入一輪輪深度深度調(diào)調(diào)整期，我國(guó)整期，我國(guó)證證券市券市場(chǎng)場(chǎng)將面將面臨臨巨巨 大大風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)和挑和挑戰(zhàn)戰(zhàn)。 。隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)全面進(jìn)入衰退期，以 it 為代表的高新技術(shù) 產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與整合在短期內(nèi)難以完成，投資者信心指數(shù)的恢復(fù)需要 一段時(shí)間，預(yù)示著國(guó)際證券市場(chǎng)特別是科技股行情將進(jìn)入一個(gè)較長(zhǎng)的深 度調(diào)整和蕭條期。我國(guó)證券市場(chǎng)是一個(gè)不成熟、不完善的新興市場(chǎng)，是 在一個(gè)相對(duì)封閉的市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展起來的。因此，雖然加入 wto 后短 期內(nèi)仍然限制外資直接進(jìn)入資本和證券市場(chǎng)，但毫無(wú)疑問開放的進(jìn)程會(huì) 大大加快。從中期發(fā)展看，我國(guó)證券市場(chǎng)的國(guó)際化很有可能在市場(chǎng)化尚 未完成的情況開始，這將使我們面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。 國(guó)內(nèi)市國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境空前境空前嚴(yán)嚴(yán)峻，行峻，行業(yè)業(yè)內(nèi)企內(nèi)企業(yè)業(yè)的的“重新洗牌重新洗牌”難難以以 避免。避免。經(jīng)過 20 多年的改革開放，我國(guó)絕大多數(shù)行業(yè)已由短缺經(jīng)濟(jì)下的 “賣方市場(chǎng)”發(fā)展到供給結(jié)構(gòu)性過剩狀態(tài)的“買方市場(chǎng)” 。加入 wto 以 后隨著市場(chǎng)的開放，我國(guó)企業(yè)將不得不直面國(guó)際跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)理念、品 牌、資金實(shí)力、營(yíng)銷技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)的全面挑戰(zhàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將空前殘酷。 首創(chuàng)集團(tuán)內(nèi)已進(jìn)入“市場(chǎng)成熟期”的家電與制造業(yè)、旅游酒店、商貿(mào)等 行業(yè)的平均利潤(rùn)率將繼續(xù)下降，生存空間將受到很大影響；集團(tuán)正處于 “市場(chǎng)成長(zhǎng)期”的房地產(chǎn)業(yè)，由于進(jìn)入奧運(yùn)會(huì)經(jīng)濟(jì)周期以及“三外”的 大舉進(jìn)入，供過于求的市場(chǎng)前景可能提前出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，規(guī)?；?、 專業(yè)化、國(guó)際化以及依靠“品牌”競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)日益明顯；而目前集團(tuán)正 處在“市場(chǎng)導(dǎo)入期”的以水務(wù)為代表的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)和金融及投行業(yè)務(wù)， 由于市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻的降低乃至取消， “靠天吃飯”和“只生不死”的局 面將成為歷史，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的大規(guī)模兼并重組和“洗牌”難以避免。 人才的全面人才的全面競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)將提前到來。爭(zhēng)將提前到來。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng) 爭(zhēng)，隨著科技革命步伐加快和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，人力資本在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 的地位越來越重要。加入 wto 后，國(guó)際跨國(guó)公司憑借雄厚的財(cái)力、誘 人的發(fā)展機(jī)制和有吸引力的豐厚薪酬，將在人才競(jìng)爭(zhēng)中與國(guó)內(nèi)企業(yè)展開 空前白熱化的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。尤其值得關(guān)注的是，跨國(guó)公司人才爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)恰 恰是我國(guó)企業(yè)當(dāng)前稀缺的技術(shù)創(chuàng)新、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面 的高級(jí)專門人才，這將使我國(guó)企業(yè)調(diào)整以初中級(jí)勞動(dòng)力為主的人力資源 結(jié)構(gòu)和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力面臨更加困難的局面。 二、指導(dǎo)思想、總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略二、指導(dǎo)思想、總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略 （一）指導(dǎo)思想（一）指導(dǎo)思想 面對(duì)新世紀(jì)市場(chǎng)環(huán)境的變化特點(diǎn)，為切實(shí)抓住機(jī)遇，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)， 集團(tuán)未來五年發(fā)展在指導(dǎo)思想上應(yīng)注意把握以下幾點(diǎn)： 第一，牢固地樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和危機(jī)意識(shí)第一，牢固地樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和危機(jī)意識(shí) 中國(guó)加入 wto 以后，政府的管理體制和管理方式將受到強(qiáng)烈沖擊， 國(guó)有企業(yè)原有的政策優(yōu)勢(shì)和特殊的競(jìng)爭(zhēng)地位將逐步喪失，固有的缺陷和 矛盾將會(huì)日趨凸現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)只有勇于迎接挑戰(zhàn)，才能獲得新的發(fā)展機(jī) 遇。對(duì)此，首創(chuàng)集團(tuán)要樹立危機(jī)意識(shí)和緊迫感，徹底轉(zhuǎn)換觀念，摒棄不 切實(shí)際的依賴思想和傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，積極主動(dòng)和全方位地參與市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)，全面推進(jìn)企業(yè)的改革創(chuàng)新，再造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。唯有 如此，集團(tuán)才能繼續(xù)保持發(fā)展的生機(jī)與活力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于 不敗之地。 第二、突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力第二、突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力 改革開放以來，我們長(zhǎng)期面對(duì)的不是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。因此企 業(yè)幾乎不需要有什么競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論做什么都能生存。但近幾年市場(chǎng)環(huán)境 發(fā)生了較大的變化，特別是加入 wto 以后，企業(yè)如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出， 專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理能力不強(qiáng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中立足。因此，集團(tuán)的二次創(chuàng)業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，不斷對(duì)“兩 個(gè)輪子”戰(zhàn)略加以創(chuàng)新和發(fā)展，全力推進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合與重組， 優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，有進(jìn)有退，有所為有所不為，力爭(zhēng)用 35 年的 時(shí)間把集團(tuán)打造成一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)投資控股 公司。 第三，正確處理發(fā)展與調(diào)整、速度與效益的關(guān)系第三，正確處理發(fā)展與調(diào)整、速度與效益的關(guān)系 根據(jù)形勢(shì)發(fā)展的要求，集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)的評(píng)價(jià)體系應(yīng)有所 不同。一次創(chuàng)業(yè)追求的是把資產(chǎn)規(guī)模做大，而二次創(chuàng)業(yè)則應(yīng)更加注重資 產(chǎn)的凈收益和股東價(jià)值的最大化。因此，面對(duì)未來五年集團(tuán)發(fā)展和戰(zhàn)略 性整合的歷史任務(wù)，在總體部署上必須審時(shí)度勢(shì)、駕馭全局，徹底轉(zhuǎn)變 盲目擴(kuò)張和片面追求增長(zhǎng)速度的傾向，堅(jiān)定不移地走內(nèi)涵式發(fā)展和集約 化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，腳踏實(shí)地強(qiáng)化管理和提高專業(yè)化運(yùn)營(yíng)水平，力爭(zhēng)取 得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率，依靠經(jīng)濟(jì)效益的提高保持集團(tuán) 整體發(fā)展指標(biāo)的適度和穩(wěn)定增長(zhǎng)。 第四，強(qiáng)化企業(yè)管理，加速實(shí)施人才戰(zhàn)略第四，強(qiáng)化企業(yè)管理，加速實(shí)施人才戰(zhàn)略 加入 wto 后，我國(guó)企業(yè)面臨來自管理和人才方面的挑戰(zhàn)日趨尖銳， 管理薄弱和人才危機(jī)已成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要障礙。為此，首創(chuàng)集 團(tuán)在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段達(dá)到一定規(guī)模后，必須適應(yīng)內(nèi)部組織日趨復(fù)雜和開放 型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求，從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)解決集團(tuán)管理和人才問題的 緊迫性，全面強(qiáng)化集團(tuán)系統(tǒng)的各級(jí)管理，加速人才的培養(yǎng)、引進(jìn)、創(chuàng)新 和戰(zhàn)略儲(chǔ)備，逐步完成由企業(yè)家精神主導(dǎo)的粗放管理向規(guī)范化、制度化、 科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變，由創(chuàng)業(yè)型人才隊(duì)伍向?qū)I(yè)型、創(chuàng)新型、國(guó)際型人才 隊(duì)伍的轉(zhuǎn)變，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)的歷史任務(wù)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 第五，堅(jiān)持國(guó)際化的企業(yè)發(fā)展和改革方向第五，堅(jiān)持國(guó)際化的企業(yè)發(fā)展和改革方向 伴隨加入 wto，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化進(jìn)程將大大加快，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)的國(guó)際化趨勢(shì)將日益明顯。因此，首創(chuàng)集團(tuán)在企業(yè)發(fā)展和改革戰(zhàn)略上， 要將推進(jìn)企業(yè)的國(guó)際化合資、合作作為突破口，自覺地融入全球經(jīng)濟(jì)的 分工與合作，參與國(guó)際跨國(guó)公司的“合縱連橫” ，借鑒和吸收世界著名 跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際慣例管理企業(yè)和 組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，從而全面提升企業(yè)的整體素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球 化競(jìng)爭(zhēng)的要求。 （二）總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略（二）總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略 根據(jù)上述指導(dǎo)思想，集團(tuán) 2001-2005 年發(fā)展的總體戰(zhàn)略是：突出主突出主 營(yíng)業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)；強(qiáng)化管理素質(zhì)，健全內(nèi)部機(jī)制；吸納培養(yǎng)人才，營(yíng)業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)；強(qiáng)化管理素質(zhì)，健全內(nèi)部機(jī)制；吸納培養(yǎng)人才， 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略；夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，提高盈利能力；塑造企業(yè)文化，增強(qiáng)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略；夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，提高盈利能力；塑造企業(yè)文化，增強(qiáng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，為把首創(chuàng)建設(shè)成為具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色、核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，為把首創(chuàng)建設(shè)成為具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色、 獨(dú)特商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、國(guó)際化運(yùn)作的世界知名投資控股集團(tuán)公司奠定堅(jiān)實(shí)獨(dú)特商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、國(guó)際化運(yùn)作的世界知名投資控股集團(tuán)公司奠定堅(jiān)實(shí) 基礎(chǔ)?；A(chǔ)。 實(shí)現(xiàn)上述總體戰(zhàn)略，應(yīng)采取和實(shí)施以下五大競(jìng)爭(zhēng)策略： 1 1、以產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合和重組為中心、以產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合和重組為中心 未來五年應(yīng)把優(yōu)化集團(tuán)的資源配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性 整合與重組擺到全部工作的中心位置來抓，全力推進(jìn)“六大業(yè)務(wù)板塊， 三個(gè)組群，三個(gè)梯次” （即“六、三、三” ）的調(diào)整戰(zhàn)略，以“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)國(guó)際”的組建改制工作為突破口，努力提高集團(tuán)資源的集中度 和規(guī)模效益，增強(qiáng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2 2、以提高專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理水平，實(shí)施、以提高專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理水平，實(shí)施“三大品牌三大品牌”戰(zhàn)略為重點(diǎn)戰(zhàn)略為重點(diǎn) 今后五年，集團(tuán)所有產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)單元都應(yīng)把提高專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理水 平做為重點(diǎn)工作抓緊抓好，努力把集團(tuán)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做實(shí)、做專、做強(qiáng)。 為此，各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元應(yīng)首先集中精力抓好產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)，在 專業(yè)化分工和專業(yè)技能培訓(xùn)上狠下功夫，大力培養(yǎng)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理、專業(yè) 技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)，使產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值鏈中的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、 服務(wù)都能創(chuàng)造出理想的價(jià)值，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，盈得更多的市場(chǎng) 份額，取得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率。在做好產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng) 營(yíng)的基礎(chǔ)上，已形成一定規(guī)模和條件成熟的產(chǎn)業(yè)，可以逐步過渡到品牌 經(jīng)營(yíng)上。集團(tuán)今后將主要抓好“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)股份” 、 “首創(chuàng)國(guó)際” 三大品牌戰(zhàn)略，從而把集團(tuán)主業(yè)的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理水平和市場(chǎng)開拓能力 提高到新水平。實(shí)施三大品牌戰(zhàn)略，應(yīng)集中做好三項(xiàng)工作：一是建立專 門的品牌管理機(jī)構(gòu)，深入總結(jié)和研究品牌的內(nèi)涵、經(jīng)營(yíng)理念和特有的商 業(yè)運(yùn)營(yíng)模式；二是實(shí)施品牌工程，集中打造精品項(xiàng)目、精品服務(wù)和樣板 工程，使品牌有一個(gè)頗具影響力的物化載體；三是抓住奧運(yùn)商機(jī)，擴(kuò)大 品牌的對(duì)外影響和知名度。 3 3、以夯實(shí)基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)的管理素質(zhì)為基礎(chǔ)、以夯實(shí)基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)的管理素質(zhì)為基礎(chǔ) 從總體來說，集團(tuán)的管理應(yīng)從人治轉(zhuǎn)向制度治理，從上至下夯實(shí)基 礎(chǔ)管理工作，逐步實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。按照集團(tuán)的部 署，強(qiáng)化管理的工作分三個(gè)階段進(jìn)行。第一個(gè)階段是調(diào)整集團(tuán)總部的組 織架構(gòu)，健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整集團(tuán)總經(jīng)理班子的職責(zé)分工， 調(diào)整和加強(qiáng)總部職能部門的管理職能，從而達(dá)到增強(qiáng)和優(yōu)化集團(tuán)控制力 的目標(biāo)。這項(xiàng)工作 2002 年 6 月可基本完成。今后集團(tuán)總部應(yīng)著力加強(qiáng) 戰(zhàn)略管理、投資管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高信息化 管理水平。第二個(gè)階段是理順母子公司管理模式，逐步探索由行政層級(jí) 管理轉(zhuǎn)為股權(quán)（股東）管理。第三階段是建立健全集團(tuán)管理流程、管理 制度和管理規(guī)章體系。后兩個(gè)階段的工作應(yīng)力求在 2002 年底完成。 4 4、以深化內(nèi)部機(jī)制改革，推進(jìn)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程為動(dòng)力、以深化內(nèi)部機(jī)制改革，推進(jìn)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程為動(dòng)力 為保持集團(tuán)發(fā)展的生機(jī)與活力，必須按照中央的部署和要求，以建 立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，不斷推進(jìn)企業(yè)的制度和機(jī)制創(chuàng)新，逐步建立起 一套與國(guó)際慣例接軌，具有首創(chuàng)特色的企業(yè)家激勵(lì)機(jī)制和現(xiàn)代企業(yè)薪酬 制度。做好集團(tuán)的深化改革工作，應(yīng)與推進(jìn)集團(tuán)的國(guó)際化進(jìn)程有機(jī)結(jié)合 起來，積極穩(wěn)妥和有步驟地加以推進(jìn)。集團(tuán)中期的國(guó)際化戰(zhàn)略可分為兩 步走：第一步近兩年內(nèi)主要抓好三項(xiàng)工作：一是積極引入國(guó)際戰(zhàn)略投資 者，加快推進(jìn)集團(tuán)整體國(guó)際化進(jìn)程。二是配合集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合工 作，有條件的子集團(tuán)公司或業(yè)務(wù)單元可根據(jù)需要和可能，抓緊與國(guó)際跨 國(guó)公司展開多種形式的合作，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，共同開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 三是加強(qiáng)與國(guó)際著名咨詢公司的戰(zhàn)略合作，邀請(qǐng)國(guó)際咨詢專家參與企業(yè) 改革方案的設(shè)計(jì)，借鑒跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法，逐步形成國(guó)際 化經(jīng)營(yíng)的理念，建立與國(guó)際接軌的會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則和體系，形成符合國(guó)際 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的人才流動(dòng)機(jī)制和薪酬制度。第二步 23 年以后，集團(tuán) 可以在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元與國(guó)際跨國(guó)公司展開全面合作，并著手進(jìn) 軍國(guó)際市場(chǎng)，使集團(tuán)逐步成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的投資控股公司。 5 5、以提高、以提高“四個(gè)能力四個(gè)能力”為培育集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的著力點(diǎn)為培育集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的著力點(diǎn) 集團(tuán)中期發(fā)展以重組整合、夯實(shí)基礎(chǔ)為主，因此不簡(jiǎn)單追求發(fā)展的 數(shù)量指標(biāo)，而是集中全力提高發(fā)展的質(zhì)量，通過提高“四個(gè)能力”全面 增強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力： 提高集提高集團(tuán)團(tuán)主主業(yè)業(yè)的市的市場(chǎng)場(chǎng)開拓能力。開拓能力。通過五年的努力，集團(tuán)房地產(chǎn) 業(yè)、水務(wù)代表的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)中的投行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、營(yíng)業(yè) 收入和市場(chǎng)占有率應(yīng)爭(zhēng)取進(jìn)入北京市同行業(yè)的前三名、全國(guó)同行業(yè)的前 10 名。 提高集提高集團(tuán)專業(yè)團(tuán)專業(yè)化化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理能力管理能力。五年中，集團(tuán)應(yīng)涌現(xiàn)一些業(yè)內(nèi) 知名的職業(yè)經(jīng)理人，形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)和管理人員團(tuán)隊(duì)； 完成若干樣板工程和精品項(xiàng)目，推出精品服務(wù)和創(chuàng)新金融工具；集團(tuán)三 大主業(yè)的凈資產(chǎn)收益率高于同行業(yè)平均水平；“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)股份” 、 “首創(chuàng)國(guó)際”的品牌知名度穩(wěn)步提高。 提高集提高集團(tuán)產(chǎn)業(yè)購(gòu)團(tuán)產(chǎn)業(yè)購(gòu)并與整合的能力。并與整合的能力。集團(tuán)是具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色的 投資控股集團(tuán)公司，同時(shí)金融服務(wù)業(yè)中的財(cái)務(wù)顧問、項(xiàng)目融資、資產(chǎn)管 理等投行業(yè)務(wù)有較為突出優(yōu)勢(shì)。因此，今后五年集團(tuán)應(yīng)把“首創(chuàng)國(guó)際” 的投行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點(diǎn)，進(jìn)一步提高集約化、專業(yè)化、國(guó)際化管理 水平，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。一方面應(yīng)把企業(yè)的并購(gòu)、重組業(yè) 務(wù)提高到產(chǎn)業(yè)整合的層面，在協(xié)助加快“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)國(guó)際”的重 組整合工作的基礎(chǔ)上，通過資本運(yùn)作和兼并重組，實(shí)現(xiàn)首創(chuàng)在全國(guó)房地 產(chǎn)、水務(wù)、金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，做大做 強(qiáng)集團(tuán)的主業(yè)；另一方面應(yīng)逐步提高首創(chuàng)投行業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步 形成獨(dú)特的市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)特色，真正把首創(chuàng)投行業(yè)務(wù)自身的業(yè)績(jī)和品 牌打造好。 提高集提高集團(tuán)團(tuán)的的創(chuàng)創(chuàng)新能力。新能力。企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟 并長(zhǎng)盛不衰，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，關(guān)鍵取決于能否與時(shí)俱進(jìn)、 不斷創(chuàng)新。為此，集團(tuán)要努力增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè) 務(wù)創(chuàng)新和人才創(chuàng)新的能力，形成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展梯隊(duì)和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)， 不斷塑造和發(fā)展符合時(shí)代要求的企業(yè)文化，不斷涌現(xiàn)具有超前意識(shí)和行 業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人及高級(jí)專業(yè)人才。集團(tuán)中期發(fā)展應(yīng)通過深 化改革和國(guó)際化等途徑，力求在這些方面有實(shí)質(zhì)性的突破。 三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點(diǎn)三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點(diǎn) （一）總體規(guī)劃目標(biāo)（一）總體規(guī)劃目標(biāo) 根據(jù)集團(tuán) 20012005 年發(fā)展的指導(dǎo)思想、總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略， 集團(tuán)中期的總體規(guī)劃目標(biāo)是：力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，將首創(chuàng)集團(tuán)建設(shè) 成一個(gè)具有清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，初步形成 與國(guó)際接軌的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和動(dòng)力機(jī)制，有較強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力 和專業(yè)化運(yùn)作能力，主業(yè)突出，效益良好，具備較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌 知名度的現(xiàn)代化大型國(guó)有投資控股集團(tuán)公司。 集團(tuán)集團(tuán) 2005 年總體規(guī)劃指標(biāo)如下：年總體規(guī)劃指標(biāo)如下： 總資產(chǎn) 360385 億元，年均遞增 1213%； 凈資產(chǎn) 151154 億元，年均遞增 1213%； 凈利潤(rùn) 17.2118.98 億元，年均遞增 2326%； 凈資產(chǎn)收益率 1112%，年均遞增 911%。 注注：規(guī)規(guī)劃劃指指標(biāo)標(biāo)區(qū)區(qū)間間的的下下限限為為必必保保指指標(biāo)標(biāo)，上上限限為為爭(zhēng)爭(zhēng)取取指指標(biāo)標(biāo)，各各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)與與此此相相同同。 （二）產(chǎn)業(yè)調(diào)整和重組的基本思路（二）產(chǎn)業(yè)調(diào)整和重組的基本思路 按照 “六大業(yè)務(wù)板塊，三個(gè)組群，三個(gè)梯次”的調(diào)整戰(zhàn)略，集團(tuán) 優(yōu)化資源配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本思路是： “六大六大業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)板板塊塊”就是按照專業(yè)化分工的要求，繼續(xù)推進(jìn)集團(tuán)六 大專業(yè)子集團(tuán)公司或業(yè)務(wù)群的組建和完善工作，重點(diǎn)抓好“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)國(guó)際”的組建工作，力爭(zhēng) 2002 年底前實(shí)現(xiàn)集團(tuán)房地產(chǎn)、金融服 務(wù)業(yè)的產(chǎn)權(quán)、管理、業(yè)務(wù)三統(tǒng)一的整合目標(biāo)。 “三個(gè)三個(gè)組組群群”就是從資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的角度，將集團(tuán)六大產(chǎn)業(yè)和其他業(yè) 務(wù)單元按資產(chǎn)質(zhì)量分成三個(gè)組群，區(qū)別政策，分類指導(dǎo)。第一組群是集 團(tuán)大力發(fā)展的成長(zhǎng)性和利潤(rùn)預(yù)期較好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，主要由房地產(chǎn)業(yè)、基 礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成，集團(tuán)將在政策和資 金等方面予以重點(diǎn)支持。第二組群包括商貿(mào)業(yè)、旅游酒店業(yè)及不能納入 六大板塊的控股公司或業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)，這個(gè)組群主要是目前市場(chǎng)已充 分競(jìng)爭(zhēng)且利潤(rùn)呈下降趨勢(shì)的弱勢(shì)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)，或雖然虧損但有較好的現(xiàn) 金流的資產(chǎn)，其發(fā)展政策是收縮戰(zhàn)線、自主發(fā)展、強(qiáng)化管理、保值增效。 第三組群是六大業(yè)務(wù)板塊重組改制后剝離出來的不良資產(chǎn)和原各級(jí)公司 非主營(yíng)業(yè)務(wù)的投資項(xiàng)目，由集團(tuán)加強(qiáng)集中指導(dǎo)和監(jiān)督，采取統(tǒng)一或分散 經(jīng)營(yíng)的辦法，加速處置和盤活變現(xiàn)。 “三個(gè)梯次三個(gè)梯次”就是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)周期和經(jīng)營(yíng)主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 要求，將集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)分為三個(gè)發(fā)展梯次：第一個(gè)梯次是房地產(chǎn)業(yè)，這 是集團(tuán)今后 35 年重點(diǎn)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)和主要利潤(rùn)來源，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、 市場(chǎng)份額和整體實(shí)力應(yīng)努力躋身北京和全國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的前列。第二個(gè)梯 次是水務(wù)為代表的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)，這是集團(tuán)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)業(yè)， 力爭(zhēng)在 3-5 年后經(jīng)營(yíng)收入和凈利潤(rùn)占集團(tuán)的 50%以上，5-7 年以后成為 集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，其中水務(wù)產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)中的投行業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng) 居全國(guó)前列。第三個(gè)梯次是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)或用高新技術(shù)裝備的新興產(chǎn)業(yè)， 這是集團(tuán)大力扶植和培育的產(chǎn)業(yè)，力爭(zhēng)五年內(nèi)在 1-2 個(gè)領(lǐng)域內(nèi)取得重要 突破，5-10 年后成為集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。 （三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點(diǎn)（三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點(diǎn) 1 1、房地產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè) 未來五年集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“以以首首創(chuàng)創(chuàng)置置業(yè)業(yè)的重的重組組和上市和上市 為為中心，以中心，以品牌品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為重點(diǎn)，加快國(guó)重點(diǎn)，加快國(guó)際際化化進(jìn)進(jìn)程，抓住奧運(yùn)商機(jī)，全力拓展程，抓住奧運(yùn)商機(jī)，全力拓展 北京乃至全國(guó)的房地北京乃至全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)務(wù)，增，增強(qiáng)規(guī)強(qiáng)規(guī)?；?、模化、專業(yè)專業(yè)化、國(guó)化、國(guó)際際化化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理能力，管理能力， 不斷提升核心不斷提升核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力，爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的最大化效益的最大化”。 。力爭(zhēng)到 2005 年， “首 創(chuàng)置業(yè)”的凈資產(chǎn)達(dá)到 4142 億元；銷售收入 4045 億元；凈利潤(rùn) 6.347.14 億元；凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 1517%；綜合績(jī)效進(jìn)入北京同行 業(yè)前兩強(qiáng)，全國(guó)前五強(qiáng)。 主要主要任務(wù)： 實(shí)實(shí)行大企行大企業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略略。力爭(zhēng)在 2002 年底完成首創(chuàng)置業(yè)重組工作， 實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理三大整合目標(biāo)，統(tǒng)一品牌和服務(wù)，抓住奧運(yùn)商機(jī)， 集中資源打幾場(chǎng)重大的房地產(chǎn)“戰(zhàn)役” ，取得較好的規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益。 繼續(xù)實(shí)繼續(xù)實(shí)施施產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)業(yè)資本與金融本與金融資資本相本相結(jié)結(jié)合的融合的融資戰(zhàn)資戰(zhàn)略。略。首先要積極 推進(jìn)首創(chuàng)房地產(chǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略，引入國(guó)際投資者，力爭(zhēng)“首創(chuàng)置業(yè)” 2002 年海外上市成功；其次要確保陽(yáng)光股份業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，爭(zhēng)取每年業(yè) 績(jī)都符合融資的條件，實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光股份至少一次再融資；再次，發(fā)起設(shè)立 首創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)基金，引進(jìn)國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略投資者。 調(diào)調(diào)整集整集團(tuán)團(tuán)房地房地產(chǎn)產(chǎn)的市的市場(chǎng)場(chǎng)和和產(chǎn)產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略。略。 近期目標(biāo)：根據(jù)奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)變化周期，增強(qiáng)市場(chǎng)的預(yù)見性和風(fēng) 險(xiǎn)防范意識(shí)，集中力量加快竣工物業(yè)的銷售變現(xiàn)；加快房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作 的節(jié)奏，力爭(zhēng)大多數(shù)物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目搶在2004年之前竣工銷售；對(duì)現(xiàn)有的 土地儲(chǔ)備資源進(jìn)行評(píng)估和論證，在保持可持續(xù)發(fā)展能力的前提下，適當(dāng) 加大土地開發(fā)和項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓的力度。 中期目中期目標(biāo)標(biāo)： ：加強(qiáng)專業(yè)化生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理能力，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各公司 的不同情況，制定差異化的市場(chǎng)和產(chǎn)品定位，集中開發(fā)一批樣板工程， 建成若干高檔別墅、精品樓盤、明星住宅小區(qū)以及集團(tuán)持有型物業(yè)。 遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目期目標(biāo)標(biāo)： ：走地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)開發(fā)與持有型物業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的發(fā)展道路， 最終實(shí)現(xiàn)“首創(chuàng)置業(yè)”經(jīng)營(yíng)模式由房地產(chǎn)開發(fā)商向綜合性房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商 的轉(zhuǎn)變，并積極參與國(guó)內(nèi)外房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 加加強(qiáng)強(qiáng)集集團(tuán)團(tuán)房地房地產(chǎn)產(chǎn)內(nèi)部的內(nèi)部的專業(yè)專業(yè)化管理，建立以化管理，建立以項(xiàng)項(xiàng)目目責(zé)責(zé)任制任制為為核心核心 的的嚴(yán)嚴(yán)格管理體系。格管理體系。 加大加大“首首創(chuàng)創(chuàng)置置業(yè)業(yè)”品牌的品牌的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)力度，提高首力度，提高首創(chuàng)創(chuàng)房地房地產(chǎn)產(chǎn)的無(wú)形的無(wú)形資產(chǎn)資產(chǎn) 和知名度。和知名度。 加快房地加快房地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)專業(yè)發(fā)專業(yè)人才的引人才的引進(jìn)進(jìn)步伐，健全完善人才激勵(lì)和步伐，健全完善人才激勵(lì)和約約 束機(jī)制。束機(jī)制。力爭(zhēng)培養(yǎng)和涌現(xiàn)出一批業(yè)內(nèi)知名的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)營(yíng)造 師，形成一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)和管理人員團(tuán)隊(duì)。 2 2、基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè) 未來五年，集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“強(qiáng)強(qiáng)化基化基礎(chǔ)設(shè)礎(chǔ)設(shè)施施領(lǐng)領(lǐng)域域 的的專業(yè)專業(yè)化運(yùn)作和市化運(yùn)作和市場(chǎng)場(chǎng)開拓能力，開拓能力，積積極與國(guó)極與國(guó)際際一流的一流的環(huán)環(huán)保企保企業(yè)結(jié)業(yè)結(jié)成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián) 盟，將水盟，將水務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)（主要包括上水供（主要包括上水供應(yīng)應(yīng)、 、污污水水處處理）作理）作為該領(lǐng)為該領(lǐng)域的核心主域的核心主業(yè)業(yè)， ， 以全國(guó)中小城市水以全國(guó)中小城市水務(wù)務(wù)市市場(chǎng)為場(chǎng)為目目標(biāo)標(biāo)，以首，以首創(chuàng)創(chuàng)股份股份為為融融資資窗口和渠道，加大力窗口和渠道，加大力 度拓展水度拓展水務(wù)項(xiàng)務(wù)項(xiàng)目的投融目的投融資資、建、建設(shè)設(shè)、運(yùn)、運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理等相關(guān)管理等相關(guān)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，努力向，努力向?yàn)闉樯鐣?huì)和社會(huì)和 企企業(yè)業(yè)提供全面提供全面環(huán)環(huán)境管理服境管理服務(wù)務(wù)的供的供應(yīng)應(yīng)商方向商方向發(fā)發(fā)展展”。 。力爭(zhēng)到 2005 年，將 “首創(chuàng)股份”打造成國(guó)內(nèi)水務(wù)產(chǎn)業(yè)的龍頭和領(lǐng)先企業(yè)，達(dá)到凈資產(chǎn)約 66 億元，凈利潤(rùn) 6.87.6 億元，凈資產(chǎn)收益率 1012%的水平。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： 利用 23 年左右的時(shí)間，完成基礎(chǔ)設(shè)施板塊的整合、重組工 作，逐步淡出“首創(chuàng)股份”持有的金融、高科技（中關(guān)村） 、酒店等非 基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)作； 20022005 年，在全面加強(qiáng)與法國(guó)威望迪亞洲水務(wù)公司合作的 基礎(chǔ)上，加大開拓國(guó)內(nèi)沿海地區(qū)水務(wù)市場(chǎng)力度，力爭(zhēng)每年投資 1014 億元用于自來水、污水項(xiàng)目的運(yùn)作，5 年累計(jì)投資在 5565 億元左右。 期間，可考慮將自來水項(xiàng)目分拆上市融資或“首創(chuàng)股份”增發(fā)募集資金 大約 15 億元。待條件成熟時(shí)，要努力爭(zhēng)取通過海外上市融資。 20032005 年，在深入進(jìn)行環(huán)保產(chǎn)業(yè)其它相關(guān)領(lǐng)域前瞻性研究 的基礎(chǔ)上，積極探索拓展國(guó)內(nèi)環(huán)境管理與服務(wù)市場(chǎng)，涉足與水務(wù)相關(guān)的 其它環(huán)保服務(wù)業(yè)務(wù)，為成為全面環(huán)境管理服務(wù)的供應(yīng)商奠定基礎(chǔ)。 3、 金融服務(wù)業(yè)金融服務(wù)業(yè) 未來五年集團(tuán)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展方針是：從加快：從加快“首首創(chuàng)證創(chuàng)證融國(guó)融國(guó)際際”的的 組組建入手，逐步建入手，逐步實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)金融金融產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)和和業(yè)務(wù)結(jié)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深構(gòu)的深層層整合；整合；積積極探索具有首極探索具有首創(chuàng)創(chuàng) 特色的金融服特色的金融服務(wù)業(yè)發(fā)務(wù)業(yè)發(fā)展方向和運(yùn)展方向和運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式；以模式；以財(cái)務(wù)顧問財(cái)務(wù)顧問、 、資產(chǎn)資產(chǎn)管理、管理、項(xiàng)項(xiàng)目融目融 資資以及以及證證券承券承銷為銷為核心核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，主攻國(guó)內(nèi)中小企，主攻國(guó)內(nèi)中小企業(yè)業(yè)重重組組并并購(gòu)購(gòu)市市場(chǎng)場(chǎng)；在兼；在兼顧為顧為 集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部投融內(nèi)部投融資資和和資資本運(yùn)作服本運(yùn)作服務(wù)務(wù)的基的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，上，積積極開拓國(guó)內(nèi)外市極開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)場(chǎng)，通，通過過市市 場(chǎng)場(chǎng)化、化、專業(yè)專業(yè)化、國(guó)化、國(guó)際際化化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)，提升集，提升集團(tuán)團(tuán)金融服金融服務(wù)務(wù)的核心的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和市爭(zhēng)力和市場(chǎng)場(chǎng)開拓開拓 能力；引入國(guó)能力；引入國(guó)際資際資本，通本，通過優(yōu)勢(shì)過優(yōu)勢(shì)互互補(bǔ)補(bǔ)， ，聯(lián)聯(lián)合打造首合打造首創(chuàng)創(chuàng)金融的品牌形象，金融的品牌形象，實(shí)實(shí) 現(xiàn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的效益的穩(wěn)穩(wěn)步提高。步提高。 實(shí)現(xiàn)上述方針，應(yīng)充分發(fā)揮首創(chuàng)集團(tuán)重組、并購(gòu)等資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn) 和優(yōu)勢(shì)，以“首創(chuàng)證券” 、 “佛山證券”的增資擴(kuò)股為契機(jī)，以組建合資 保險(xiǎn)公司為切入點(diǎn)，以整合首創(chuàng)集團(tuán)內(nèi)部金融類資產(chǎn)籌建“首創(chuàng)證融國(guó) 際”為手段，在集團(tuán)層面和股權(quán)結(jié)構(gòu)上，形成金融類資產(chǎn)的高度的統(tǒng)一， 充分發(fā)揮“首創(chuàng)證融國(guó)際”的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的 合理配置；在業(yè)務(wù)層面上，積極調(diào)動(dòng)現(xiàn)有各金融公司獨(dú)特的市場(chǎng)拓展能 力和資源優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展證券、基金、資產(chǎn)管理、顧問咨詢、保險(xiǎn)、擔(dān) 保、期貨等相關(guān)業(yè)務(wù)，在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上逐步向規(guī)模化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng) 的方向發(fā)展。此外，要積極探索與國(guó)際大型投資銀行發(fā)展戰(zhàn)略合作的有 效途徑，大力開拓國(guó)際資本市場(chǎng)，力爭(zhēng)到 2005 年，將“首創(chuàng)證融國(guó)際” 打造成在國(guó)內(nèi)外金融領(lǐng)域具有一定市場(chǎng)地位和聲譽(yù)、業(yè)績(jī)良好的金融控 股公司，力爭(zhēng)凈資產(chǎn)達(dá)到 35 億元，凈利潤(rùn) 3.433.46 億元，凈資產(chǎn)收 益率 9.89.9。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： 20012002 年，完成“首創(chuàng)證券” “佛山證券”的增資擴(kuò)股工 作， “首創(chuàng)證融國(guó)際”掛牌成立并正常運(yùn)轉(zhuǎn)，首創(chuàng) ing 合資保險(xiǎn)公司正 式成立。 20022003 年，完成首創(chuàng)金融類資產(chǎn)全部置入“首創(chuàng)證融國(guó)際” 的工作。在此基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)與國(guó)際資本的戰(zhàn)略合作和重組改制工作。 20032005 年，大力發(fā)展具有首創(chuàng)特色的金融服務(wù)業(yè)，爭(zhēng)取所 屬證券公司、基金公司、資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)公司、擔(dān)保公司、顧問公 司和期貨公司的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到同行業(yè)平均水平。 2005 年，力爭(zhēng)將“首創(chuàng)證融國(guó)際”或分拆其中的證券業(yè)務(wù)在國(guó) 內(nèi)外資本市場(chǎng)上市。 4、 高科技產(chǎn)業(yè)高科技產(chǎn)業(yè) 未來五年集團(tuán)工業(yè)高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是： “在在風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)投投資資與與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)投投資資相相結(jié)結(jié)合，合，資資本運(yùn)作與本運(yùn)作與實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)相互促相互促進(jìn)進(jìn)的基的基 礎(chǔ)礎(chǔ)上，有上，有進(jìn)進(jìn)有退，有取有舍，有退，有取有舍，優(yōu)優(yōu)化化結(jié)結(jié)構(gòu)，突出重點(diǎn)，通構(gòu)，突出重點(diǎn)，通過過集集約約化、化、專業(yè)專業(yè)化、化、 國(guó)國(guó)際際化化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)培育和，重點(diǎn)培育和發(fā)發(fā)展展 12 個(gè)具有成個(gè)具有成長(zhǎng)長(zhǎng)性的高新技性的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)術(shù)產(chǎn)業(yè)，逐步，逐步 將首將首創(chuàng)創(chuàng)科技科技產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)建成集構(gòu)建成集團(tuán)團(tuán)未來新的利未來新的利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)及主點(diǎn)及主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)培育基地，培育基地， 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)比比較較理想的投理想的投資資回回報(bào)報(bào)”。 。 力爭(zhēng)到 2005 年，首創(chuàng)科技凈資產(chǎn)達(dá)到 23 億元，凈利潤(rùn) 20003000 萬(wàn)元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 10。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： 2002 年前，完成科技板塊的整合重組工作，對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)行篩 選，將具有良好發(fā)展前景的項(xiàng)目確立為科技產(chǎn)業(yè)投資重點(diǎn)，運(yùn)用資本運(yùn) 作手段轉(zhuǎn)讓、出售非重點(diǎn)項(xiàng)目； 20022003 年，積極引入國(guó)際戰(zhàn)略投資者，努力探索組建中外 合資科技投資基金的有效形式。 20032004 年，在深入的前瞻性、可行性研究和科學(xué)論證的基 礎(chǔ)上，逐步確定諸如生物工程、網(wǎng)絡(luò)通訊、原子高科中的核技術(shù)應(yīng)用等 作為產(chǎn)業(yè)投資的重點(diǎn)并加大投資力度； 到 2005 年，力爭(zhēng)使 12 個(gè)科技投資項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)達(dá)到一 定規(guī)模，成為首創(chuàng)集團(tuán)新的利潤(rùn)來源，并考慮將其中的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi) 外資本市場(chǎng)上市。 5、商貿(mào)業(yè)商貿(mào)業(yè) 未來五年集團(tuán)商貿(mào)業(yè)應(yīng)本著“清理清理資產(chǎn)資產(chǎn)、收、收縮戰(zhàn)線縮戰(zhàn)線、突出主、突出主業(yè)業(yè)， ，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn) 專業(yè)專業(yè)化化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)， ，創(chuàng)創(chuàng)造最大效益造最大效益”的指導(dǎo)方針，進(jìn)一步整合貿(mào)易公司的資產(chǎn)和 業(yè)務(wù)，結(jié)合資本運(yùn)作手段，清理、盤活、轉(zhuǎn)讓歷史遺留的非汽車貿(mào)易類 投資項(xiàng)目。把握入世后貿(mào)易領(lǐng)域的良好發(fā)展前景，在鞏固汽車銷售、配 件供應(yīng)、維修、售后服務(wù)等主導(dǎo)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，積極開發(fā)與汽車業(yè)務(wù)有 關(guān)的其他相關(guān)增值服務(wù)，圍繞汽車貿(mào)易這個(gè)中心穩(wěn)健發(fā)展進(jìn)出口業(yè)務(wù)； 深入研究全球化物流配送、分撥、銷售及增值服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合集 團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，積極探索為西部大開發(fā)、城鎮(zhèn)化建設(shè)及跨國(guó)公司全球供應(yīng)鏈 服務(wù)的市場(chǎng)機(jī)遇，再造首創(chuàng)商貿(mào)服務(wù)業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。力爭(zhēng)在五年內(nèi)， 將貿(mào)易公司發(fā)展成為主業(yè)突出、具有良好經(jīng)濟(jì)效益、在國(guó)內(nèi)具有一定知 名度、以汽車經(jīng)銷和進(jìn)出口為基礎(chǔ)的新型商貿(mào)物流企業(yè)。力爭(zhēng)到 2005 年，凈資產(chǎn)達(dá)到約 1.381.7 億元，營(yíng)業(yè)收入 14.815.9 億元，凈利潤(rùn)達(dá) 到 21002500 萬(wàn)元，凈資產(chǎn)收益率為 15。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： 力爭(zhēng)在 2003 年之前，在穩(wěn)定汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)、進(jìn)出口業(yè)務(wù)的基