組織變革(論文)

組組 織織 變變 革革 管管 理理 【摘要】國際經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式必須改革，才能 適應(yīng)環(huán)境的變化，取得和提高自身的核心競爭力。在這種情況下，管理者必須 比以往任何時候更加關(guān)注變革和變革管理，幫助員工更好地理解不斷變革中的 工作環(huán)境，并有效地選擇組織變革的模式，采取積極的措施克服變革的阻力， 激發(fā)變革的動力，使組織在變革中求得繁榮和發(fā)展。 一、組織變革的定義一、組織變革的定義 組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學和相關(guān) 管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、 組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為， 成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng) 組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組 織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資 源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè) 關(guān)注組織變革。 二、組織變革的模式二、組織變革的模式 有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。 然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。 這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織 變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內(nèi)， 對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并 迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度 的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的 態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。 一、激進式變革 激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式 對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變 革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導致組織的平穩(wěn)性差，嚴 重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而 加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅 度變革來達到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時 間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有 著豐富的實踐，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革 模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗” 。改革 開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進行了大量的管理 創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。 “全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為 了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競 爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng) 思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當企業(yè)由于領(lǐng)導超前意 識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、 保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn) 定性，也就很難達到目的態(tài)。 “不過正不足以矯枉” ，只有通過全員 下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才 能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工 的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就 第 3 頁 共 6 頁 有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如 能成功，其成果具有徹底性。 在這個過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標、新的 市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之 后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而 且應(yīng)當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變 革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。 二、漸進式變革 漸進式變革則是通過局部的修補和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機 制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門 的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品 間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這 種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定 變革組織模式。其具體措施是對各部門進行調(diào)整組合。首先，由原 來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附 件（如：槍、炸彈發(fā)射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足 不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來 從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根 據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整， 既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方 式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行 調(diào)整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路 徑依賴，導致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。 比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當加以綜 合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進 式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否 則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激 進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當進行漸進式變革。 三、組織變革存在問題及采取措施三、組織變革存在問題及采取措施 然而任何變革都面臨著動力和阻力問題。這是對待變革所表現(xiàn) 出來的兩種不同的態(tài)度及方向相反的作用力量。這兩種力量的強弱 對比，會從根本上決定了變革的進程、代價乃至成敗。 所謂動力，就是贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。 變革的動力，總的說來，是來源于人們對變革的必要性及變革所能 帶來好處的認識。比如，企業(yè)內(nèi)外客觀條件的變化，組織本身存在 的問題，各層次管理者居安思危的憂患意識，以及變革可能帶來的 權(quán)力和利益關(guān)系的變化，這些都可能引發(fā)變革的動機，形成變革的 推動力量。 所謂阻力，則是人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約 力。變革的阻力可能來源于個體、群體，也可能來源于組織本身甚 至外部環(huán)境。個體對變革的阻力可能因習慣難以改變、就業(yè)安全需 要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存有偏差 等而引起。來自組織方面的變革阻力包括現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的束縛、組織運 行的慣性、變革對已有權(quán)力關(guān)系和資源分配格局造成的威脅和破壞， 第 5 頁 共 6 頁 以及系統(tǒng)內(nèi)部間及與外部之間固有的聯(lián)系等。從本質(zhì)上說，組織問 題是錯綜復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)的，但某一期間的變革通常只能針對有限 的一些問題而展開，這樣就不可避免地會形成系統(tǒng)內(nèi)部各要素相互 牽制的制約力。另外，外部環(huán)境的束縛也是形成變革阻力的一種來 源。 變革過程是一種破舊立新，自然會面臨推動力與制約力相互交 錯和混合的狀態(tài)。變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種 力量的對比，促進變革更順利進行。具體的力量改變措施有三類： 一是增強或增加驅(qū)動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力 與減少阻力。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅(qū)動力，可 能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增加 驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。所 以，組織行為學者提出了有效的組織變革要經(jīng)歷三部曲過程，也即 解凍（破舊）-變動（改變）-再凍結(jié)。 四、結(jié)束語四、結(jié)束語 國際經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式必須改革， 才能適應(yīng)環(huán)境的變化，取得和提高自身的核心競爭力。企業(yè)變革是 一個長期的、動態(tài)的過程，在這個過程中，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動 都將發(fā)生變革。在動態(tài)變化的環(huán)境中，企業(yè)管理者只有充分發(fā)揮計 劃、組織、領(lǐng)導、控制的職能，建立企業(yè)的核心價值觀，帶領(lǐng)全體 成員，發(fā)揮每個成員的創(chuàng)新能力，企業(yè)才能在變革中成功。 參考文獻：參考文獻： 1、周雪林：企業(yè)變革管理研究，上海管理科學，2002， （1） 2、邱國棟：當代企業(yè)組織研究管理變革與創(chuàng)新，經(jīng)濟科學出版社， 20