招聘員工面試精準(zhǔn)六問

課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才獲取的一個(gè)重要渠道就是招聘。招聘是人力資源管理的入口環(huán)節(jié)，對一個(gè)企業(yè)人力資源的素質(zhì)具有重要影響，很多企業(yè)在人才市場的競爭力從招聘面試環(huán)節(jié)就處于劣勢。好的招聘面試技巧，不但可以有效地甄別出候選人是否與招聘崗位要求相匹配，而且可以提高招聘面試的效率，提升新員工加入團(tuán)隊(duì)以后的融合度。 對招聘面試工作重視不夠往往是企業(yè)招聘面試成功率低的原因；缺乏專業(yè)的訓(xùn)練僅憑個(gè)人偏好隨意提問是面試失敗的另一個(gè)重要原因。因此提高招聘面試的成功率，需要從觀念及方法上同步提升。 本課程從招聘面試的流程、明確招聘用人的標(biāo)準(zhǔn)、具體面試提問的技巧以及面試過程的控制等一系列招聘面試的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行分析講解，有效提高學(xué)員招聘面試的實(shí)戰(zhàn)技能。課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1. 了解招聘管理與招聘規(guī)劃的基本內(nèi)容2. 掌握面試經(jīng)典問題類別及實(shí)施技巧講師簡介 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級講師。北京大學(xué) MBA，2005 年度和 2006 年度兩屆中國十佳人力資源培訓(xùn)師，深圳市東方大成管理咨詢有限公司總經(jīng)理，PTT 國際職業(yè)培訓(xùn)師，美國 PDP 人才測評總部專業(yè)分析師，國內(nèi)人力資源本土化研究與咨詢專家。清華大學(xué)、中人網(wǎng)、智聯(lián)招聘多家機(jī)構(gòu)特聘專家，先后十四年在大型央企、港資集團(tuán)、中美合資集團(tuán)、專業(yè)咨詢公司任人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、咨詢總監(jiān)、總經(jīng)理等職，積累豐富的企業(yè)人力資源管理實(shí)操及咨詢經(jīng)驗(yàn)。彭榮模近七年來做了大量企業(yè)咨詢，為企業(yè)人力資源體系的完善和績效的提升做出了創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 招聘管理與招聘規(guī)劃（上） 1前言 2當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn) 3招聘失敗的原因分析 第二講 招聘管理與招聘規(guī)劃（下） 1重視企業(yè)內(nèi)部招聘 2招聘規(guī)劃管理 3招聘廣告管理 4招聘現(xiàn)場管理 第三講 結(jié)構(gòu)化面試的流程 1結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性 2行為邏輯面試的流程 3行為邏輯面試的核心 第四講 明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（上） 1米格25 效應(yīng) 2招聘的六維度 3如何通過職位分析來確定招聘維度 4如何通過能力素質(zhì)模型確定招聘維度 第五講 明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（下） 1如何分析招聘崗位的關(guān)鍵事件 2如何制定面試維度表 3如何篩選與分析簡歷 第六講 面試經(jīng)典問題類別及實(shí)施技巧（上） 1引入式問題 2行為式問題 第七講 面試經(jīng)典問題類別及實(shí)施技巧（中） 1智力應(yīng)變式問題 2動(dòng)機(jī)式問題 第八講 面試經(jīng)典問題類別及實(shí)施技巧（下） 1虛擬情境式問題 2壓迫式問題 第九講 招聘面試的其他技巧（上） 1面試要給應(yīng)聘者多大的壓力 2案例：寶潔公司的面試八問 3應(yīng)聘者的自我認(rèn)知 4校園招聘的實(shí)施重點(diǎn) 第十講 招聘面試的其他技巧（下） 1小組討論 2案例分析 3. 小組競賽 4. 主題演講 5. 團(tuán)隊(duì)活動(dòng) 第十一講 招聘過程控制與招聘評估（上） 1面試過程不同階段的控制重點(diǎn) 2面試人有效傾聽的技巧 3如何識破應(yīng)聘者的謊言 4如何避免應(yīng)聘材料的誤導(dǎo) 5如何避免面試誤區(qū) 第十二講 招聘過程控制與招聘評估（下） 1如何做好面試記錄 2如何做好招聘評估 3. 如何提高招聘工作的命中率 4課程小結(jié)第一講 招聘管理與招聘規(guī)劃（上）當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn)（一）合適人選難尋對企業(yè)而言，沒有什么比尋找最合適某個(gè)職位的人才，并為這些人才不斷補(bǔ)充新技能更重要的了。但由于種種原因，如企業(yè)很難保證招募人才的統(tǒng)一價(jià)值觀體系、沒有一個(gè)科學(xué)有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺乏對面試目標(biāo)的全面認(rèn)識等等，都會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。能否選擇合適的人才，不僅關(guān)系到企業(yè)后備人才的儲備，而且影響到企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。企業(yè)如何把好招聘這道關(guān)？1.選才時(shí)需要注意的問題 對應(yīng)性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時(shí)“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準(zhǔn)，不能讓人才要求定位脫離企業(yè)實(shí)際。實(shí)際上，這種定位一方面是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的實(shí)力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學(xué)習(xí)能力是緊密相關(guān)的。招聘人才時(shí)要考慮人才的潛力、個(gè)人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。能夠與企業(yè)發(fā)展同步增長的人才長期任職的可能性較大，個(gè)人超前于企業(yè)太多或個(gè)人滯后于企業(yè)都會(huì)造成人才難以長期留用的隱患。 準(zhǔn)確留用率企業(yè)應(yīng)該具有人才“準(zhǔn)確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準(zhǔn)確留用率” 。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時(shí)全沒能留用，或者留用的人才未達(dá)到預(yù)期服務(wù)期就提前離職，或者留用的不是最適合企業(yè)發(fā)展與崗位需求的人員，就表明此次的招聘工作“準(zhǔn)確留用率”很低，招聘是失敗的。 招聘工作應(yīng)具有成本觀念、效應(yīng)觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務(wù)性的人力、物力、財(cái)力等的投入，而且還有企業(yè)無形資產(chǎn)的投入。如果某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務(wù)性的投入；如果招聘的人員沒干幾天就離開了企業(yè)，這時(shí)候付出的就是雙倍的損失了，還有可能導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密外泄等更大程度的損失。2.挑選合適的人我們在選才時(shí)很容易傾向于去找最好的人，實(shí)際上應(yīng)該去找最合適的人。一個(gè)優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè)和個(gè)人都有益。 外資企業(yè)招聘面試的原則是挑選相對公司和招聘職位最合適的人，而不是挑選最優(yōu)秀的人。正確的選才策略必須依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、使命、企業(yè)文化、經(jīng)營策略、組織架構(gòu)、對招聘職位的要求、對候選人的要求和公司管理風(fēng)格，挑選的人才要符合“4 Rights”，即合適的人選、合適的職位、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、做正確的事。3.人才不必完美世界上沒有一個(gè)人完美無缺，這是事實(shí)。因此，企業(yè)招聘時(shí)不必期望候選者都是完人，也不必花費(fèi)時(shí)間去尋找他們的不足之處。一個(gè)人有長處，也有短處，但短處運(yùn)用得當(dāng)也會(huì)成為長處，而長處用錯(cuò)地方也會(huì)成為短處，關(guān)鍵是揚(yáng)長避短。另外，只要短處無礙大局，就不必計(jì)較。由于各種原因，企業(yè)對人才的需求有一種完美的錯(cuò)覺，把企業(yè)的發(fā)展寄托在個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表現(xiàn)平常，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)。而這樣的人往往很有才能，只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，選用他的危險(xiǎn)就不大。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機(jī)遇，從而有針對性地招攬切實(shí)需要的人才。根據(jù)德勤 2005 年“中國高科技、高成長 50 強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告”顯示，24%的首席執(zhí)行官們認(rèn)為:未來最大的運(yùn)營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。（二）招聘表現(xiàn)與工作實(shí)績反差較大在進(jìn)行人才甄選時(shí)，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺乏系統(tǒng)性架構(gòu)與一致性標(biāo)準(zhǔn)；即使就單一量尺的標(biāo)準(zhǔn)看，也往往不夠精確、不夠規(guī)范。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行人員篩選與錄用。許多企業(yè)也因此常常出現(xiàn)在新人錄用后，人職不匹配、適應(yīng)不良、流動(dòng)性高等耗蝕資源與重復(fù)嘗試錯(cuò)誤的現(xiàn)象。（三）對應(yīng)聘人員的考察難1.招聘主管的主觀性面試是一項(xiàng)高難度的工作。在短時(shí)間內(nèi)，招聘主管要接待很多個(gè)應(yīng)聘者，既要對每個(gè)人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平非常不容易。而事實(shí)上，招聘主管的個(gè)人主觀性及心理效應(yīng)常常會(huì)讓其在面試工作中不知不覺中犯錯(cuò)誤。2.信息不對稱一般來講求職者掌握的企業(yè)信息相對于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。求職者為了獲取職位，可能會(huì)采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動(dòng)機(jī)、包裝缺點(diǎn)和弱點(diǎn)等。企業(yè)識別真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜?，這就使得造假者有機(jī)可乘。3.招聘主管的品質(zhì)與動(dòng)機(jī)如果招聘者不是從利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從他們自身的利益或相關(guān)利益考慮，只選擇那些和自己關(guān)系好的人，企業(yè)就危險(xiǎn)了。這會(huì)影響到企業(yè)平等公正的形象，向外部優(yōu)秀人才傳遞不良信號，導(dǎo)致他們不再來求職。甚至?xí)屧诼毜膬?yōu)秀員工以為企業(yè)不再有公平和公正，導(dǎo)致他們流失。4.測評工具的有效性盡管許多人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)和測評專家開發(fā)了許多測試評估工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。假設(shè)測試工具的有效性為 80%，那么就會(huì)有 20%的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業(yè)據(jù)此做出的雇用行為就是不正確的，就會(huì)造成招聘損失。沒有什么決策比人事決策更難做出?？偟膩碚f，經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于 1/3，即在多數(shù)情況下，1/3的決策是正確的，1/3 的決策有一定效果，1/3 的決策徹底失敗。顧彼得德魯克（四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配，既是崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的匹配，也是與同事特別是直接上級的匹配，更是與企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模、特點(diǎn)的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。僅僅根據(jù)人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強(qiáng)調(diào)個(gè)體的綜合技能與工作匹配以外，員工的個(gè)性必須與企業(yè)文化、價(jià)值觀等匹配也是必須考慮的。因此，對企業(yè)的招聘工作來說，招聘時(shí)需要被聘者考慮三重“適應(yīng)性”問題。1.企業(yè)文化適應(yīng)性很多企業(yè)把認(rèn)同組織價(jià)值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標(biāo)準(zhǔn)，如果不認(rèn)同組織價(jià)值觀，能力再強(qiáng)也不能重用。認(rèn)同價(jià)值觀其實(shí)就是企業(yè)文化的適應(yīng)性問題，它是關(guān)系到大方向的問題，關(guān)系到企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展的問題。對員工個(gè)體來說，在適合自己的文化環(huán)境中工作，就像順風(fēng)行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風(fēng)而行。對組織來說，招聘了不認(rèn)同企業(yè)文化的員工，就是埋下了隱患，遲早會(huì)帶來更大的損失與消極影響。所以，考察應(yīng)聘者的企業(yè)文化適應(yīng)性成為招聘中的首要問題。2.崗位工作適應(yīng)性崗位工作適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者是否具有勝任崗位工作的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)等，這是在一般招聘面試中重點(diǎn)考察的內(nèi)容。需要注意的是它必須建立在應(yīng)聘者符合企業(yè)文化適應(yīng)性的基礎(chǔ)上。崗位工作適應(yīng)性決定了工作的起點(diǎn)（能不能做） ，而企業(yè)文化適應(yīng)性決定了工作的終點(diǎn)（能不能長期做） 。崗位工作適應(yīng)性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分別考察。3.領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者的特質(zhì)、個(gè)性與未來的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性以及團(tuán)隊(duì)作風(fēng)是否適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對員工的影響有時(shí)比工作內(nèi)容本身要大得多，它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度，從而間接影響其工作績效。兩個(gè)做事風(fēng)格沖突、個(gè)性特質(zhì)極不匹配的人在一起是很難相處好的，會(huì)造成 1+12 的后果；同一團(tuán)隊(duì)成員不能形成優(yōu)勢互補(bǔ)反而是優(yōu)勢互阻，更會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)績效。因此，招聘過程不僅要關(guān)注冰山上的部分（如知識、技能等） ，更要關(guān)注冰山下的部分（個(gè)性特質(zhì)等） ?！景咐康谝患?xì)胞公司（Cellular One）也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來可能和某職位的候選人共事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。（五）外來人員的穩(wěn)定性低，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重隨著信息時(shí)代的到來，人們獲取信息的成本越來越低，更加容易了解勞動(dòng)力市場的情況；另一方面，隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低，遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉(zhuǎn)換工作的成本，促成了勞動(dòng)力市場中的高流動(dòng)率，影響到企業(yè)，則是人才的流失率升高。人力資源專業(yè)人士在制定相應(yīng)的招聘計(jì)劃時(shí)，必須要充分考慮到未來人員的高流失率。（六）錯(cuò)誤招聘導(dǎo)致成本過高招聘工作處于人力資源管理價(jià)值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯(cuò)誤，將會(huì)在后期為這一錯(cuò)誤付出巨大的代價(jià)。首先是招聘成本上升，包括廣告成本(報(bào)紙、電視等)、面試成本、行政費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等，還包括工資、培訓(xùn)費(fèi)、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機(jī)會(huì)的損失、員工士氣低落、公司聲譽(yù)受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。美國北卡羅萊納州格林斯博羅的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)人才中心對近 500 名企業(yè)總裁進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示：讓錯(cuò)誤人選進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子的代價(jià)是巨大的，因?yàn)檫x擇和培訓(xùn)一名低級主管可能耗資 5000 美元；選擇和培訓(xùn)一名高級主管可能耗資 250，000 美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內(nèi)部的管理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大。錯(cuò)誤雇用是人才流失的真正原因，工作預(yù)演大大降低人才流失率。Leigh Branham招聘失敗的原因與企業(yè)競爭力（一）招聘對企業(yè)競爭力的影響招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)，好的招聘有利于企業(yè)形象的提升，也是企業(yè)管理的催化劑，可以使企業(yè)獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團(tuán)隊(duì)凝聚力、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的作用。具體來說，一個(gè)成功的招聘活動(dòng)，將會(huì)給企業(yè)帶來以下競爭優(yōu)勢： 低的招聘成本； 吸引合格的候選人； 降低員工進(jìn)入后的流失率； 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、鼓舞士氣。（二）招聘失敗的 10 種類型 在既定的時(shí)間內(nèi)找不到招聘的人選，因?yàn)槟愁惾瞬畔∪?，一個(gè)人選都找不到； 找到了人選，但因?yàn)槁?lián)系方法不當(dāng)、溝通態(tài)度不妥等原因人選沒有來； 人選參加了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等原因，應(yīng)聘人感覺不好而放棄了應(yīng)聘； 應(yīng)聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂； 因招聘主管識人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進(jìn)了素質(zhì)、能力等方面不合適的人； 招聘主管對應(yīng)聘人情況了解不全面，比如有的人選是應(yīng)急式應(yīng)聘、過渡式應(yīng)聘、盲目式應(yīng)聘等，將這樣的人選聘請進(jìn)公司也是失??； 招聘標(biāo)準(zhǔn)定位出現(xiàn)問題，脫離企業(yè)用人實(shí)際，大批招進(jìn)后短期內(nèi)又大批流失。比如企業(yè)沒有條件用應(yīng)屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結(jié)果導(dǎo)致失敗； 招聘主管求才心切，熱情地將應(yīng)聘人“忽悠”進(jìn)了公司，沒有將企業(yè)的情況全面真實(shí)地介紹給應(yīng)聘人，應(yīng)聘人清楚公司實(shí)際情況后，在短期內(nèi)就提出了辭職； 招聘主管過分求賢若渴，忽視企業(yè)發(fā)展平臺的規(guī)模，聘請來的人大材小用，能力施展空間不夠，導(dǎo)致應(yīng)聘人在企業(yè)工作時(shí)間過短，招聘失敗； 招聘主管忽視了企業(yè)文化的軟性要求與應(yīng)聘人的匹配，特別是忽視老板與經(jīng)理人在性格、風(fēng)格，特別是價(jià)值觀方面的差距，也會(huì)導(dǎo)致兩者間在工作中產(chǎn)生不能調(diào)和的矛盾，以經(jīng)理人離去而宣告招聘失敗。另外一類比較特殊，就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤，項(xiàng)目上馬比較草率，進(jìn)展不順利很快又撤銷該項(xiàng)目，裁撤項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，遣散不久前才招聘來的員工，導(dǎo)致招聘失敗。（三）招聘失敗的原因1.招聘規(guī)劃工作不到位企業(yè)在招聘人員時(shí)，往往缺少計(jì)劃性。經(jīng)常是一名員工離職，企業(yè)便開始尋找一名經(jīng)驗(yàn)背景和離職員工相似的人員填補(bǔ)空缺；在企業(yè)擴(kuò)張時(shí)，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計(jì)劃。這樣做會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)在某一時(shí)間段人員結(jié)構(gòu)失衡。企業(yè)員工在不同級別上都是在不斷流動(dòng)循環(huán)的。企業(yè)人員的流動(dòng)既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動(dòng)，即人員從低級向高級流動(dòng)。通常來講，企業(yè)人員橫向流動(dòng)的速度應(yīng)和縱向流動(dòng)的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結(jié)構(gòu)平衡。如果橫向流動(dòng)速度大于縱向流動(dòng)速度，企業(yè)新員工增加過快，會(huì)產(chǎn)生很多不穩(wěn)定因素；如果縱向流動(dòng)大于橫向流動(dòng)，企業(yè)長期沒有增加新員工，會(huì)導(dǎo)致公司氣氛沉悶，運(yùn)作效率下降。因此，為了保證一個(gè)企業(yè)在某一特定時(shí)間段不會(huì)出現(xiàn)某一級別的人才短缺或過剩，企業(yè)的招聘應(yīng)該有完整的計(jì)劃性和科學(xué)的系統(tǒng)性。因此，企業(yè)在招聘之前，需要做兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，那就是：人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測，判斷未來的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面的平衡。工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責(zé)是什么，這些職位的工作內(nèi)容有哪些，以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結(jié)合會(huì)使得招聘工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性大大地加強(qiáng)。2.招聘主管的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎(chǔ)能力。很多應(yīng)聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出企業(yè)的素質(zhì)和品味，從而影響應(yīng)聘人對企業(yè)的抉擇。初級水平的招聘主管，根本無法與高級水平的人選對話，更別說考察對方了。招聘主管的經(jīng)驗(yàn)也很重要，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)能使招聘避免誤區(qū)和誤斷。有意識直接或間接地積累招聘經(jīng)驗(yàn)，是招聘主管的必做功課。3.招聘主管對企業(yè)整體的了解和把握不足對招聘主管來說，不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)、對企業(yè)文化習(xí)俗沒有深刻的認(rèn)知、忽視領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格特點(diǎn)等，是非常致命的。這樣很容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級的不匹配，與企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模、特點(diǎn)的不匹配。如果這三點(diǎn)中任何一點(diǎn)有不匹配的話，即使招到人也留不住。4.招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強(qiáng)從用人的角度說，招聘工作多是為企業(yè)其他部門服務(wù)的；從招聘綜合性上說，招聘主管單獨(dú)工作完不成任務(wù)，需要多部門、多人員共同努力才能完成。如果招聘主管與他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認(rèn)可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。5.招聘主管對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目選擇等方面的預(yù)測判斷能力不夠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負(fù)責(zé)，但與招聘主管的工作有很大的關(guān)系，也應(yīng)該是招聘主管重點(diǎn)考慮的問題。企業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)經(jīng)常會(huì)直接決定招聘的成功與失敗。如果招聘主管能在發(fā)展拐點(diǎn)的項(xiàng)目上下、項(xiàng)目轉(zhuǎn)型等問題上，提出并能讓高管接受自己的正確預(yù)測與判斷，避免項(xiàng)目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責(zé)、高水平的主管。盡管這非常難以做到，但畢竟這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殫精竭慮。（四）防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生 低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘活動(dòng)從管理流程的角度看，企業(yè)的任何活動(dòng)都應(yīng)產(chǎn)生附加值，如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)考慮在流程中予以取消。招聘活動(dòng)應(yīng)該給企業(yè)創(chuàng)造很高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合企業(yè)崗位要求的人才。但現(xiàn)實(shí)情況是，招聘面試往往不能起到應(yīng)有的篩選作用。譬如，面試官表現(xiàn)不專業(yè)、對候選人的評估憑主觀印象、在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。還有的經(jīng)理在招聘時(shí)走過場，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關(guān)系及候選人是否會(huì)威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在包括外企在內(nèi)的企業(yè)中普遍存在。低效招聘對企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)失去競爭力。 低效招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失 浪費(fèi)投資我們的招聘活動(dòng)通常包括在報(bào)紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動(dòng)均需投入相當(dāng)?shù)娜肆?、物力及?cái)力。 增加培訓(xùn)開支合格員工可以經(jīng)過少量的培訓(xùn)就能掌握工作，而不合格的員工將會(huì)延長培訓(xùn)時(shí)間。 工資支出由于應(yīng)征者本人或公司的原因最終導(dǎo)致應(yīng)征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯(cuò)誤招聘的損失。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在招聘水平較低的企業(yè)中，有 20%40%的新招人員在到新公司的半年之內(nèi)因?yàn)楦鞣N各樣的原因離開了公司。而像這樣的錯(cuò)誤招聘，它的損失一般相當(dāng)于這個(gè)人年薪的 40%60%。由此可以推算，如果企業(yè)招聘一個(gè)高管人員，他的年薪是 50 萬，最后證明是一次錯(cuò)誤的招聘的話，一般情況下這個(gè)企業(yè)就會(huì)損失 2030 萬。 低效招聘對企業(yè)的危害的表現(xiàn) 對企業(yè)名譽(yù)的影響一個(gè)有國際水準(zhǔn)的高素質(zhì)的企業(yè)，在招聘的過程中，不能甄選出符合企業(yè)要求的人員，對企業(yè)名譽(yù)來講，就是無形的打擊。因?yàn)樵谡辛艘粋€(gè)不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競爭對手吸引，長此以往，就會(huì)使企業(yè)的競爭力低于競爭對手。 影響部門的士氣和凝聚力這就是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質(zhì)較差或不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)文化的員工，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)的關(guān)系變得緊張，凝聚力隨之下降。 帶來工作水準(zhǔn)的下降，競爭力的逐漸喪失當(dāng)我們招到一個(gè)素質(zhì)不是很好的員工，原有人員的工作水準(zhǔn)將不能得到保持，降低了的工作水準(zhǔn)就可能成為新的工作標(biāo)桿，漸漸地會(huì)引發(fā)所有人員工作水平的降低。長此下去，公司會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán)，并失去自己的競爭力。 使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)許多經(jīng)理認(rèn)為簡單的工作沒必要去招優(yōu)秀的人才，這種觀點(diǎn)是非常錯(cuò)誤的。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當(dāng)遇到某些關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，有可能因?yàn)檎也坏胶细竦娜?，使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)。第二講 招聘管理與招聘規(guī)劃（下）招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃是粗線條的，它是從總體上分析、總結(jié)、對癥下藥的一個(gè)報(bào)告。計(jì)劃是事情實(shí)施的第一步，在這中間需要涉及到招聘崗位分析、必要性說明、市場狀況預(yù)測、渠道選擇、招聘小組人員分工、流程清晰化、成本預(yù)算、效果估計(jì)等等。有了一個(gè)全面、可靠的方案，是招聘成功的首要因素。（一）識別工作空缺怎么來識別工作空缺？直線經(jīng)理一般會(huì)說，我這里剛走了一個(gè)人，或我這里工作太忙了，我要人！我們要讓直線經(jīng)理來決定是否要人嗎？ （二）怎樣彌補(bǔ)這個(gè)工作空缺 在確定部門缺人事實(shí)后，我們要判斷這個(gè)空缺是應(yīng)急用還是長期的職位。以做出對不同的空缺的對策： 如果這只是個(gè)臨時(shí)的空缺職位，應(yīng)該采用將這工作承包出去、找臨時(shí)工、租用別人的資源等辦法來解決。 如果是固定職位，就得開始招聘工作了。一個(gè)固定職位的成本是很高的，公司在付出工資的同時(shí)，還得付出福利、保險(xiǎn)等。事實(shí)上，公司為員工的付出是員工得到的報(bào)酬的160%。也就是說，員工的工資是 3000 元的話，公司的付出將是近 5000 元。 （三）辯識目標(biāo)候選人群體在決定進(jìn)行招聘后，我們需要辯識目標(biāo)候選人的整體在哪里。 定位目標(biāo)整體； 通過一定的渠道與手段來通知目標(biāo)群體。（四）招聘渠道選擇 人才招聘會(huì)（包括校園招聘）人才招聘會(huì)是一個(gè)比較傳統(tǒng)的招聘渠道，最大的特點(diǎn)是人才比較集中，費(fèi)用也比較合理，而且還可以起到很好的企業(yè)宣傳作用。應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工的招聘可以在校園直接進(jìn)行。方式主要有張貼招聘廣告、舉辦招聘講座和“畢分辦”推薦三種?！景咐繉殱嵐镜男@招聘曾經(jīng)有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘：“由于寶潔的招聘實(shí)在做得太好，即便在求職這個(gè)對學(xué)生比較困難的關(guān)口，自己第一次感覺自己被人當(dāng)作人來看，就是在這種感覺的驅(qū)使下我應(yīng)該說是有些帶著理想主義來到了寶潔。 ”1前期的廣告宣傳派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應(yīng)屆畢業(yè)生，以達(dá)到吸引應(yīng)屆畢業(yè)生參加其校園招聘會(huì)的目的。2邀請大學(xué)生參加校園招聘介紹會(huì)寶潔的校園招聘介紹會(huì)程序一般如下：校領(lǐng)導(dǎo)講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負(fù)責(zé)人詳細(xì)介紹公司情況，招聘負(fù)責(zé)人答學(xué)生問，發(fā)放寶潔招聘介紹會(huì)介紹材料。寶潔公司會(huì)請公司有關(guān)部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會(huì)。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學(xué)們展示企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況及其獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應(yīng)聘者勾畫出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過播放公司招聘專題片、公司高級經(jīng)理的有關(guān)介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應(yīng)聘學(xué)生在短時(shí)間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。3網(wǎng)上申請從 2002 年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網(wǎng)上申請。畢業(yè)生通過訪問寶潔中國的網(wǎng)站，點(diǎn)擊“網(wǎng)上申請” 來填寫自傳式申請表及回答相關(guān)問題。這實(shí)際上是寶潔的一次篩選考試。寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設(shè)計(jì)的，全球通用。寶潔在中國使用自傳式申請表之前，先在中國寶潔的員工中及中國高校中分別調(diào)查取樣，匯合其全球同類問卷調(diào)查的結(jié)果，從而確定了可以通過申請表選拔關(guān)的最低考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也確保其申請表能針對不同文化背景的學(xué)生仍然保持篩選工作的相對有效性。申請表還附加一些開放式問題，供面試的經(jīng)理參考