從寶潔看跨國(guó)公司本土化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響.doc

XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文1目錄1.跨國(guó)公司本土華理論綜述.21.1跨國(guó)公司理論.21.2跨國(guó)公司本土化理論.32.跨國(guó)公司在華的本土化策略以寶潔在華本土化為例.32.1營(yíng)銷本土化.42.2人力資源本土化.42.3研發(fā)本土化.42.4產(chǎn)品品牌的本土化.52.5企業(yè)文化的本土化.53.跨國(guó)公司本土化的動(dòng)因.53.1突破貿(mào)易壁壘。.53.2消除文化差異的需要.63.4市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈.73.5全球戰(zhàn)略的必然選擇.74.跨國(guó)公司本土化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響.84.1正面影響.84.2負(fù)面影響.105.我國(guó)應(yīng)對(duì)國(guó)跨公司本土化采取的措施.126.結(jié)束語.14參考文獻(xiàn)：.15致謝.16XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文2從寶潔看跨國(guó)公司本土化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響從1992年跨國(guó)公司真正開始中國(guó)之旅算起，在20多年的發(fā)展歷程中，如何與異域文化和價(jià)值觀相融合是跨國(guó)企業(yè)面臨的難題之一?，F(xiàn)在“全球化”已成為我們生活中越來越頻繁出現(xiàn)的一個(gè)詞語，我們對(duì)外資企業(yè)的稱呼也隨著全球化時(shí)代的潮流而發(fā)生了“外企跨國(guó)公司全球性公司”這樣的變化?，F(xiàn)在說不清一些大的跨國(guó)公司屬于哪個(gè)國(guó)家并不奇怪，它們已經(jīng)在全球擴(kuò)張中深深的植入本土，演繹著一場(chǎng)帶來高額利潤(rùn)的本土化風(fēng)暴。1988年8月，廣州寶潔有限公司成立，寶潔以新產(chǎn)品海飛絲洗發(fā)水登陸中國(guó)。寶潔在中國(guó)的19年經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：19881998年，一路遙遙領(lǐng)先，高居日用品王國(guó)的寶座；19992001年，陷入國(guó)外強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及本土大小品牌的圍攻，危機(jī)重重；2002年以后，重返巔峰，取得佳績(jī)。這篇文章主要是以寶潔在中國(guó)本土化的歷程入手，分析跨過公司本土化的動(dòng)因及我國(guó)經(jīng)濟(jì)造成的影響最后提出一些對(duì)策較于理想化，且不全面；但是文章認(rèn)識(shí)到了跨國(guó)公司遇本土化帶給我國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響，并且提出一些應(yīng)對(duì)之策，可以引到別人繼續(xù)研究。1.跨國(guó)公司本土華理論綜述1.1跨國(guó)公司理論跨國(guó)公司進(jìn)行海外投資的最終目的都是追求利潤(rùn)最大化，同時(shí)保證風(fēng)險(xiǎn)最小化，因此分析跨國(guó)公司選擇合資還是獨(dú)資市場(chǎng)進(jìn)入模式，一般從成本和收益方面來考察。美國(guó)學(xué)者康垂克特（F.J.Contractor）和羅潤(rùn)積（P.Lorange）,1991年提出了收益成本比較模式，全面地考察了決定合資與獨(dú)資選擇的若干因素，如果用R1，R2表示合資相對(duì)于獨(dú)資所增加的直接與間接收益，R3，R4表示合資相對(duì)于獨(dú)資所減少的直接與間接收益，C1，C2表示合資相對(duì)于獨(dú)資所減少的直接與間接成本，C3，C4表示合資相對(duì)于獨(dú)資所增加的直接與間接成本。（1-a）為合資對(duì)方的利潤(rùn)分成，那么其具體形式如下：當(dāng)（R1+R2）+（C1+C2）-（R3+R4）+（C3+C4）（1-a）時(shí)，采用合資方式；反之則采用獨(dú)資方式。該模型表明，當(dāng)合資方式相對(duì)于獨(dú)資方式所帶來的凈收益大于合資對(duì)方的利潤(rùn)分成時(shí)，合資方式優(yōu)于獨(dú)資方式，XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文3跨國(guó)公司獲利，反之，實(shí)行獨(dú)資方式對(duì)跨國(guó)公司更有利1。1.2跨國(guó)公司本土化理論1.2.1資源基礎(chǔ)理論20世紀(jì)80年代中期,以沃納菲爾特(BWemerfelt)、格蘭特(RMGromt)、巴爾奈(JBarney)等學(xué)者為代表的研究形成了一種新的跨國(guó)公司戰(zhàn)略理論資源基礎(chǔ)理論(Resource-basedTheory)。資源是指公司生產(chǎn)過程的投入部分,如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、融資以及有才干的管理人員。總的來說,公司的資源可以分為三類:實(shí)物資源、人力資源和組織資源。這一理論認(rèn)為任何一個(gè)組織都是資源與能力的獨(dú)特結(jié)合,這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ),也是利潤(rùn)的重要來源；同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)并非都會(huì)擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力；在決定戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí),公司的內(nèi)部環(huán)境,如資源和能力,比外部環(huán)境更重要。然而,并非公司所有的資源和能力都能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)這種資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、無法替代的時(shí)候,它才有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2。1.2.2價(jià)值鏈理論哈佛大學(xué)教授邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(1985)一書中建立了價(jià)值鏈理論。他指出:“一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)的組合雖然同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)有相似的價(jià)值鏈,但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈常常有所不同競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來源?！?邁克爾波特把每一個(gè)企業(yè)看作是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合,所有這些活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈。他認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的根本經(jīng)濟(jì)效益4。企業(yè)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來源。企業(yè)可以從其內(nèi)部追求較大范圍的好處,也可以與其它獨(dú)立的廠商結(jié)成聯(lián)盟以獲得部分或全部同樣的好處。2.跨國(guó)公司在華的本土化策略以寶潔在華本土化為例1祖強(qiáng)，曹慧，2005：獨(dú)資和控股：跨國(guó)公司在華投資傾向面面觀，國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，第2期。P362J.BBarney,1995,“l(fā)ookinginsideforcompetitiveadvantage,AcademyofManagementExecutive”,P563(美)邁克爾波特(Porter,M.E.)，1997：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),北京:華夏出版社,P36頁。4(美)邁克爾波特(Porter,M.E.)，1997：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),北京:華夏出版社,P36頁。XXXX大學(xué)普通本科畢業(yè)論文4本土化是現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的反映，它的核心是：企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以消費(fèi)者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。1本土化的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。2.1營(yíng)銷本土化深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研是寶潔成功的基礎(chǔ)。通過深入細(xì)致的調(diào)研，寶潔不斷地挖掘著中國(guó)消費(fèi)者的需求趨勢(shì)。比如，在推出舒膚佳時(shí)，寶潔把其功能定位在除菌上在當(dāng)時(shí)，這是中國(guó)消費(fèi)者并沒有意識(shí)到的，并通過廣告的訴求“媽媽愛心護(hù)全家”，從而引導(dǎo)其消費(fèi)。在這一時(shí)期，寶潔適應(yīng)當(dāng)時(shí)中國(guó)的國(guó)情，產(chǎn)品基本上通過分銷商、一級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商、大店、小店，最終進(jìn)入尋常百姓家。寶潔將中國(guó)分為四個(gè)銷售區(qū)域：華東區(qū)、華南區(qū)、華北區(qū)、西南區(qū)。四個(gè)銷售區(qū)域又分別設(shè)有區(qū)域分銷中心、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、行政、后勤、人力資源等部門。區(qū)域分銷中心分管所屬區(qū)域內(nèi)的分銷商，全國(guó)有300多個(gè)分銷商，1999年寶潔超過80%的銷售額是通過分銷商銷售的。2.2人力資源本土化從1989年開始，寶潔就堅(jiān)持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補(bǔ)充的策略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，廣州寶潔有中方員工889名，其中研究生43人，大學(xué)本科生223人，兩者占員工總數(shù)的1/3。這些人中已產(chǎn)生了1位總監(jiān)、18位副總監(jiān)、150位高級(jí)經(jīng)理。到目前為止，寶潔在中國(guó)的員工，包括管理層，98%的都是中國(guó)人2，但高管層由總部直接派任，華人很少。從寶潔的人