企業(yè)流程再造理論與實務.ppt

1、流程再造理論與實務,2,一、企業(yè)流程再造興起的背景 二、流程再造的相關概念 三、流程再造的思路和方法 四、流程再造的案例分析,3,流程再造理論的產生背景 1. 亞當斯密的勞動分工理論為企業(yè)的規(guī)?；a提供理論基礎。20世紀八十年代，西方國家進入后工業(yè)化發(fā)展時期（信息時代，知識經濟，新經濟），依照傳統(tǒng)理論建立和發(fā)展起來的大型企業(yè)組織結構不適應新時期的新環(huán)境，暴露出一系列弊端，必須進行一場深刻變革。 “大企業(yè)綜合癥”： 企業(yè)內部分工過細，層次多，機構多，人員多，流程繁復、僵化： 橫向，分段管理，統(tǒng)一的過程支離破碎； 縱向，層層上報、逐級下達，信息傳遞遲緩、失真。 使企業(yè)喪失了適應市場變化的靈活性。

2、 運營成本增大、周期加長，對市場變化反應遲鈍，企業(yè)效益下降。,4,企業(yè)管理 科層化,顧客 (Customers),行業(yè)競爭 (Competition),買方市場、需求個性化、要求人性化服務、信息靈通、挑剔講究,日益激烈、淘汰無情，內容復雜、規(guī)則常新,環(huán) 境 變 化,環(huán)境變化節(jié)奏加快、難以預測,(Change),新時期新環(huán)境 “ 3C ”,要求企業(yè)具備靈活應變的能力，對市場變化、顧客需求迅速做出反應。提高這一能力就要眼睛向內找原因。,5,2. 企業(yè)經營管理理論的發(fā)展 為解決分工過細、流程繁復的弊端提供了堅實的理論基礎，使之有可能取得突破： 全面質量管理（TQM）、適時生產（JIT）、看板管理、

3、核心競爭能力、客戶關系管理 等。 3. 現(xiàn)代信息技術的高度發(fā)展 網(wǎng)絡技術 信息溝通極為便捷，使企業(yè)能做以前想做但做不了的事。 決策支持系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫、決策模型軟件） 信息共享，決策權下放，決策不再只是高層經理的事。 專家系統(tǒng) 一個人可以完成多個部門的專家才能完成的任務。,6,企業(yè)流程再造浪潮,美國學者邁克爾 哈默(Micheal Hammer) 和 詹姆斯 錢貝 (James Champy)從理論上總結了經驗,合寫了企業(yè)再造一書, 推動了一大批企業(yè)進行業(yè)務流程的改革. 其核心內容是業(yè)務流程再造（業(yè)務流程重組） Business Process Reengineering 簡稱 BPR 該書在管理

4、學界引起巨大震動，很快在西方發(fā)達國家掀起企業(yè)管理的變革熱潮，被稱為“第二次管理革命” 。 據(jù)1994年的一項調查，600家歐美大企業(yè)，70正在推行流程再造，其余的有50正在考慮。,7,管理流程的變革與創(chuàng)新,邁克爾 哈默 對 流程再造（BPR）的具體定義是： 對組織的業(yè)務流程做根本的重新思考和徹底的重新設計，以求在質量、成本、業(yè)務處理周期等績效指標上取得顯著的改善。 要點： 反思根本性問題， 徹底地翻新業(yè)務流程， 以達到大幅度提高績效的目的。,8,對我國企業(yè)具有現(xiàn)實意義,1許多國有企業(yè)的組織結構陳舊、落后，急待變革。 2 現(xiàn)代信息技術在企業(yè)中的系統(tǒng)應用初步興起，需要借鑒先進經驗。 我國一些企業(yè)在

5、90年代中后期開始探索流程再造問題，如： 深圳華為 流程部 福建實達 1998年，麥肯錫公司。 海爾 1999年，以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造 上海易初通用機械有限公司 上海三菱電機有限公司,9,一、企業(yè)流程再造興起的背景 二、流程再造的相關概念 三、流程再造的思路和方法 四、流程再造的案例分析,10,1、流程,流程是用于實現(xiàn)特定結果的一系列邏輯相關活動的有序集合。 l 以特定的結果為目標； l 是一系列邏輯上相互關聯(lián)的活動； l 流程都有明確的投入和產出； l 流程都有自己的顧客，包括內部顧客和外部顧客。 l不要把企業(yè)流程簡單地看成是一條線，它其實是一種管理網(wǎng)絡。 流程是管理流動和經營活

6、動的裁體，是對部門及個人職責、行動的具體定義；流程是組織聯(lián)結市場及客戶，同時將組織內各部門及其職能與個人聯(lián)系起來協(xié)調工作的紐帶，是建立市場競爭力的基石。,11,為了適應現(xiàn)代市場競爭環(huán)境，企事業(yè)單位不僅要關注內部的職能，更要考慮內部管理與業(yè)務運作的流程。流程與職能是組織結構的兩個方面，如圖所示。隨著信息技術的發(fā)展，市場競爭環(huán)境的變化，現(xiàn)代管理越來越重視流程的管理。加強流程管理可以有效地彌補等級制結構的不足。,流程與職能的關系,流程是以客戶為導向的，要求員工對最終客戶負責，而不僅僅是對領導負責； 流程強調組織的整體效率； 流程管理可以有效地加強部門之間的橫向協(xié)調。,12,面向流程管理和面向職能管理

7、的特征比較,13,流程與企業(yè)管理規(guī)章制度的關系 流程將規(guī)章制度串連起來。 規(guī)章制度按專業(yè)管理分門別類制定，彼此有可能互不銜接。 同一流程涉及多項業(yè)務、多種規(guī)章制度，可以發(fā)現(xiàn)并打通互相矛盾、脫節(jié)的地方。 流程與信息時代的特征和要求相吻合。 規(guī)章制度以文字為主； 流程以圖表為主，簡明、形象、直觀； 流程結構程序化、規(guī)范化、網(wǎng)絡化，容易與計算機銜接。 因此，流程是企業(yè)管理規(guī)范設計的核心。,14,2、流程的要素組成,流程包括哪些要素？一般的認識僅限于活動和程序二要素，即一個流程包括哪些活動，這些活動按照怎樣的順序來完成。 二要素過于簡單，可操作性差。 一個完整的、有效的、能對實際工作起具體指導作用的流

8、程描述應增加其它一些輔助要素加以補充。,15,流程十要素示意圖,輸 入,輸 出,活動,程序,流程 主體,工作 標準,協(xié)作 要求,考核 辦法,信息 載體,相關 制度,工作 方法,網(wǎng)絡 接口,流 程,16, 活動：即業(yè)務活動。流程中的業(yè)務處理節(jié)點，有大有小。 程序：事項的先后順序，即工作步驟。 流程主體：流程中各部門、各崗位的責任、職權、工作內容。 要求界定清晰、責任落實。 工作標準：技能標準 如上崗資格 過程標準 如時間要求 成果標準 如質量標準,流程的十要素,17,流程的十要素, 協(xié)作要求。崗位、部門和公司之間等不同層次上的協(xié)作要求。 團隊組織、網(wǎng)絡結構的特點。 考核辦法。保證崗位職責、工作標

9、準和協(xié)作要求得到全面落實 的考核辦法。 不需要上級管理者介入，由參與者相 互制約、相互協(xié)調。 管理的高效率、自動化。 信息載體。各項業(yè)務活動輸入、輸出的信息所借助的載體及其 具體形式。,18,流程的十要素, 相關制度：針對整個流程，特別是參與部門多、業(yè)務復雜的流程所制定的制度，以及同流程有關的其它制度。 工作方法：完成流程任務、履行崗位職責的科學、先進的工作方法作為標準，必須執(zhí)行，以提高流程效率。 網(wǎng)絡接口：表明一個流程同其它流程之間的關系。 如 輸入、輸出、旁路等 使整個組織與管理真正成為一個流程網(wǎng)絡。,19,在實際操作中，每一個（種）流程圖應標識出幾個要素，這要根據(jù)該流程的特點，描述的目的

10、等實際需要而定，并非都必須同時把十要素標識出來。 流程十要素說明，流程再造涉及企業(yè)組織結構的方方面面，必然會引起組織結構的大變動，需要進行以流程為中心的組織設計，因此，哈默又將其稱為公司再造、管理革命。 從中我們可以看出，企業(yè)流程再造決不是畫幾張流程圖，而是以流程為導向的組織變革。,幾點說明,20,3、流程分類與流程體系, 根據(jù)流程的特點以及流程管理的需要，可以把眾多的企業(yè)流程分類。 各種相關的流程結合起來，就構成了一個流程體系。 流程再造就是要建立符合企業(yè)實際、能增強企業(yè)競爭力的流程體系。 搞清流程分類是構建流程體系的前提條件。,21,流程的分類 1,第一種 按在管理體系中的地位與作用劃分

11、決策流程：進行戰(zhàn)略決策，規(guī)劃并拓展企業(yè)未來的流程。 主體流程：進行生產經營，實現(xiàn)企業(yè)基本職能的流程。 如新產品開發(fā)、生產制造、市場營銷等。 支持流程：為戰(zhàn)略和經營流程提供支持、保障的流程。 如人力資源、財務、行政后勤等。,決策流程,主體流程,支持流程,市 場,22,決策流程,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,綜合計劃流程,效益,效率,客 戶,支持流程,主體流程,生產型企業(yè)流程體系圖,研發(fā),采購,生產,銷售,23,第二種 根據(jù)流程處理的對象劃分 物流： 指從原料等資源的輸入到成品的輸出，轉移到顧客手中的全過程。 它是由物料采購、物料庫存、生產轉換、產品出庫和產品銷售活動組成的實物流程。每一個環(huán)節(jié)都伴隨著有形實物的移

12、動。 資金流： 資金籌集、資金運用與資金分配的一系列活動構成的流程。 人員流： 企業(yè)運作過程中，員工吸納、員工運用及員工的變遷活動構成的流程。 信息流： 對信息進行收集、處理及傳遞的流程。 在企業(yè)的流程運作中，都不同程度地包含了上述四個方面，往往是各類流程的聯(lián)合流程。,24,采購,生產,銷售,售后服務,倉儲,市場調研,研發(fā),物流,人員流,資金流,生產型企業(yè)的主體價值鏈及流程示意,信息流,25,第三種 按組織管理層次與對象劃分 企業(yè)級流程 管理模塊流程 不同管理領域，不同的管理子系統(tǒng); 如: 人力資源管理流程。 業(yè)務類別流程 同一管理模塊中，不同的管理業(yè)務; 如: 考核流程。 具體操作流程 每一

13、具體業(yè)務的操作流程; 如: 面談返饋流程。, 企業(yè)級管理模塊業(yè)務類別具體操作 優(yōu)點： 從整體到局部、從粗到細地設計全部流程； 流程編號方便,26,案例：東方通信股份有限公司,管理模塊流程 業(yè)務類別流程 具體操作流程 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃總流程 02 內外部信息收集流程 行業(yè)分析流程 SWOT分析流程 企業(yè)特定戰(zhàn)略制定流程 戰(zhàn)略實施計劃制定流程 戰(zhàn)略實施計劃的執(zhí)行和改進 改進流程 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理流程 戰(zhàn)略聯(lián)盟締結流程 001 009 戰(zhàn)略聯(lián)盟合作策略制定流程 002 戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施監(jiān)控流程 003 預算管理 市場管理 共23個模塊,27,第四種 按重要程度劃分 關鍵流程 一般流程 從實施流程優(yōu)化

14、的角度來考慮，關鍵流程應當向符合以下兩個條件： (1) 對滿足顧客的需要有重大的影響； (2) 對組織的整體績效水平有重大的影響。 優(yōu)點：體現(xiàn)流程再造的策略思想，通過研究解決少數(shù)幾個關鍵流程的再造： 投入少，見效快，起示范作用 提高流程再造的信心 摸索流程再造的經驗,28,（1） 管理流程、作業(yè)流程,其他分類方式,（2） 單體流程、綜合流程,（4） 主體流程、支線流程,（3） 個人間流程、部門間流程、組織間流程,29,4、流程圖, 流程圖是流程描述的工具 流程有不同層次、多種分類，故流程圖也有多種形式。,過程,決策,數(shù)據(jù),文檔,多文檔,起點,準備,聯(lián)系,離頁,流程圖符號,30,一、企業(yè)流程再造

15、興起的背景 二、流程再造的相關概念 三、流程再造的思路和方法 四、流程再造的案例分析,31,（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織變革,32,明確戰(zhàn)略目標 組織戰(zhàn)略決定組織的經營方向、業(yè)務組合，也決定了組織的管理模式，從而決定業(yè)務和管理的流程，因此進行流程優(yōu)化必須首先明確組織的戰(zhàn)略目標及管理模式。組織以明確的目標體系來引導和協(xié)調組織成員的努力，使組織的整體績效優(yōu)化提高。,33,在5年內使本公司躋身世界500強,企業(yè)目標細化舉例,34,目標分解流程圖,具體 措施,下屬目標,具體 措施,具體 措施,轉化,轉化,細分,細分,本人目標,上級目標,35,目標體系圖,36,管理層根據(jù)企業(yè)內、外環(huán)境和條件制定企業(yè)目標。

16、組織目標逐層分解至各部門、個人，使所有部門與個人的目標為組織目標服務。 管理者事先與部屬就工作目標和資源、條件、授權通過充分溝通，達成目標協(xié)議。 部門主管和個人對目標的實現(xiàn)負責，自主選擇合適的工作方法和過程。 上級主管和組織系統(tǒng)均以目標協(xié)議作為考核員工工作績效的主要標準。,目標管理的基本思路,37,面向流程的組織架構 在深入分析現(xiàn)有業(yè)務及其流程的前提下，進行必要的組織結構的調整，建立精干高效的組織架構，然后基于調整后的組織架構將流程優(yōu)化的理念具體化。流程對組織結構有以下一些要求：,（）組織結構的扁平化 管理層次過多，體現(xiàn)在流程中，就會增加許多審批和檢查的環(huán)節(jié)，降低流程的運行效率。因此，流程優(yōu)化

17、要求組織結構的扁平化，對員工進行合理的授權，在可能的情況下，把決策權下放給任務的具體執(zhí)行者。,38,（3）組織結構的網(wǎng)絡化。 組織結構網(wǎng)絡化具體內容有二： 一是用特殊的內部虛擬市場手段，代替行政手段來聯(lián)結各單位以及各單位與總部之間的關系，組成組織的內部網(wǎng)絡； 二是進行外部虛擬化經營，利用社會資源實現(xiàn)組織的部分內部功能，在全社會范圍內進行資源的整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)企事業(yè)的快速發(fā)展。,（）簡化部門設置，實現(xiàn)閉環(huán)管理 一般而言，流程所經過的部門或環(huán)節(jié)越多，越容易產生協(xié)調上的困難，為了保證流程的流暢簡潔，應當盡可能地減少流程所經過的部門或環(huán)節(jié)。 為了保證流程的運行流暢，還應當明確流程中各部門的責任，并

18、建立相應的考核方式，為流程的運行提供動力。,39,（4）組織結構的柔性化 等級制的組織結構有其合理性，但是它也有僵化性的一面，具體體現(xiàn)為機構和人員的僵化。現(xiàn)代組織實踐要求打破這種僵化的模式，實施團隊化的管理方式，增強組織結構的柔性化。職工并不局限于具體的職能部門，而是可以根據(jù)工作的需要自由流動的。某個項目團隊中的成員可能來自不同的職能部門；有些成員可以同時是多個團隊的成員。團隊管理的組織方式，促進了組織人員的合理配置。組織可以根據(jù)市場的需要，靈活地進行組織，這就體現(xiàn)了一種柔性。在不斷變化的環(huán)境中，這種柔性化反映了組織的競爭優(yōu)勢。,40,（二）流程再造的基本原則以客戶為中心,含義：以客戶為中心是

19、流程再造的出發(fā)點和落腳點，其目的是增強 企業(yè)快速響應市場需求變化的能力，只有這樣，企業(yè)在新世紀新環(huán)境下才有強大的競爭力。 一定要徹底克服： 從企業(yè)自我為中心的角度出發(fā)處理問題； 因循守舊，拘泥于現(xiàn)有條條框框； 部門立場、本位主義；,41,根據(jù)企業(yè)外部：市場競爭、用戶需求，設計、改進業(yè)務流程； 根據(jù)企業(yè)內部：部門間、崗位間、工序間的客觀聯(lián)系，建立起服務鏈條； 下工序 上工序 后端部門 前端部門 支持系統(tǒng) 生產經營系統(tǒng)（業(yè)務系統(tǒng)） 總部機關 基層 領導 員工,基本要求：,42,（三）流程再造的一般方法,1企業(yè)流程的識別 在現(xiàn)行管理機制下,企業(yè)是以部門的分工為基礎進行運作的,顯現(xiàn)分明的是企業(yè)的職能,

20、而并非流程,因此辨識起來有一定難度. 時間結果逆行辨識法：在識別一個流程時，首先確認流程的結果是什么，并找出該結果直接相關的事件或人員，然后再根據(jù)輸入與輸出的相應關系，逆向尋找和識別整個流程。 2. 企業(yè)流程的描述 (1)繪制企業(yè)綜合流程圖； (2)逐次分解綜合流程圖； (3)再次對單體流程進行整合。,43,3流程優(yōu)化的ESRIA原則： （1）清除 （Eliminate) （2）簡化 （Simplify) （3）調序 （Rearrange) （4）整合 （Integrate) （5）自動化 (Automate),44,（1）清除（ Eliminate ）： 首先進行企業(yè)的價值鏈分析，識別流程內

21、的增值活動，并判斷非增值活動是否為必要環(huán)節(jié)，如不必要，就予以清除。 在分析設計流程時，對于流程的每一個環(huán)節(jié)或者要素，都問一下： “這個流程環(huán)節(jié)為什么要存在呢？” “這個環(huán)節(jié)所產出的結果是我們整個流程完成的必要條件么？” 由此判斷該環(huán)節(jié)是否應被清除。,不必要的運輸 重復的活動 頻繁的跨部門協(xié)調,過量的產出 活動間的等待 反復的加工 反復的檢驗,45,（2）簡化 （Simplify) 清除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對于剩下的活動中存在的：過分復雜的表格單據(jù)、 業(yè)務處理方式、溝通渠道等重新進行思考，進一步進行簡化。 （3）調序 （Rearrange) 在一些流程中，僅僅是改變活動的先后順序，也就是活動

22、之間的邏輯關系，即可起到提高運作效率和企業(yè)績效的作用。,46,班尼頓公司服裝生產流程優(yōu)化,絲線染色,銷 售,時間冗長,難以跟上流行變化 庫存增加的風險,剪 裁,款式及顏色,先染,織 布,縫 制,商品策劃,47,班尼頓公司服裝生產流程優(yōu)化,織 布,銷 售,時間較短,顏色策劃,剪 裁,縫 制,布的染色,款式策劃,后染,休閑裝特點：一定時期內，服裝款式的變化較少，而圖案花樣和流行色變化較快。,半成品,48,（4）整合 （Integrate) 在對流程的任務體系經過充分的簡化之后，還要對這些被分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫，更好地滿足顧客需求。 A 活動、執(zhí)行者 在條件允許的情況下，賦予一個人

23、完成一系列簡單任務，而不是分別交給幾個人，可以大大加快業(yè)務處理速度。首要一點是工具和方法的變化，使流程承擔者對任務和信息的處理能力大大提高，原先由多人完成的任務，現(xiàn)在一個人就可輕松完成。 “個案經理”（Case Manager） B 顧客 將性質相近的客戶用統(tǒng)一的流程進行處理； 提供增值服務，與顧客形成經營聯(lián)合體。 C 供應商 消除企業(yè)與供應商之間一些不必要的官僚手續(xù)，整合訂單流、發(fā)票流甚至數(shù)據(jù)流，實現(xiàn)適時管理（JIT）。,49,美國通用電話電子公司電話維修業(yè)務流程優(yōu)化,原流程,用戶電話報修,修理科職員記錄,檢測技工查驗 公司總機或電話線路,檢測技工向技術員 或調度員報告結果,調度員安排維修工

24、人,維修工人同用戶 約定上門維修時間,50,新流程,顧客電話報修,顧客事務專員 查驗公司總機 或電話線路 排除故障,顧客事務專員 安排維修工， 并同顧客約定 上門維修時間,效果： 時間大大縮短 當時解決率大大提高 0.5 40,美國通用電話電子公司電話維修業(yè)務流程再造,51,自動化是指企業(yè)流程再造必然要伴隨著信息化建設： 主要原因： 1、流程再造是受現(xiàn)代信息技術飛速發(fā)展推動的結果。 2、只有充分運用現(xiàn)代信息技術才能實現(xiàn)流程再造。 MRP 物料資源計劃管理系統(tǒng) MRP 制造資源計劃管理系統(tǒng) ERP 企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng) CRM 客戶關系管理 SCM 供應鏈管理 CIMS 計算機集成制造系統(tǒng),（5

25、）自動化 (Automate),52,市場狀況,醫(yī)藥政策,用戶信息,供應商信息,競爭對手信息,信 息 采 集 平 臺,市場需求數(shù)據(jù)庫,用戶權限 數(shù)據(jù)庫,企業(yè)信息資 料數(shù)據(jù)庫,企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）,數(shù)據(jù)服務器,采購管理,庫存管理,生產管理,銷售管理,財務管理,人事管理,輔助決策,防火墻,應用層,核心層,服務層,統(tǒng)一規(guī)劃,將串行的信息流變?yōu)椴⑿械男畔⒘鳎?大大提高了企業(yè)運營效率。,53,幾點說明,管理信息系統(tǒng)僅僅是一個管理工具，其作用的充分發(fā)揮必然建立在企業(yè)良好的管理基礎之上。 流程的信息化改造，應遵循“二八原則”，即在總體規(guī)劃、分步實施的原則下，對實施成本小、見效快的流程進行信息化改造。目

26、前比較成熟的：進銷存、財務、OA系統(tǒng)等。ERP的核心在于生產制造環(huán)節(jié)的信息化處理，成功率不高。,54,IBM信貸公司顧客貸款申請業(yè)務流程再造,顧客貸款請求,現(xiàn)場銷售員向 公司匯報,聽匯報人記錄 客戶融資申請,信貸部專家核查 顧客信用狀況,經營部修訂 標準貸款合同,核價員確定貸款利率,文 秘 科,行政主管匯總 發(fā)出報價信,現(xiàn)場銷售代表,顧 客,55,新流程,顧客貸款請求,現(xiàn)場銷售員打電話,（綜合）辦案員 進行業(yè)務處理,現(xiàn)場銷售員,顧 客,專家 系統(tǒng),再造的效果： 由7天減到4小時 處理業(yè)務數(shù)增加100倍,IBM信貸公司顧客貸款申請業(yè)務流程再造,56,(四) BPR （Business Proce

27、ss Reengineering） 與 BPI （Business Process Improving ） 流程再造嚴格地說，應該是徹底地重新設計，但由于企業(yè)具體條件不同，可以采取不同的操作方式?；究梢詺w納為以下三種類型： 激進式 全面徹底，較短時間。難度大，失敗率高。 海爾、實達 改良式 局部流程及有限的組織機構再造、改進、改善。 分步改革式（折中式） 先搞關鍵流程及企業(yè)組織結構改革，然后再逐步擴展，較長時間里完成全面改革。即先試點、后推廣。既有利于摸索經驗，又能徹底解決問題。 整體再造與局部再造的關系。后兩種風險小、見效快，建議采用。,57,(五) 關鍵流程的選取原則 從現(xiàn)實情況來看，企業(yè)的內部并非每