世界一流通信企業(yè)概述.ppt

1、爭創(chuàng)世界一流電信企業(yè)標(biāo)桿體系和差距分析匯報2001年11月17日,目錄,一.世界一流通信企業(yè)的界定 二.世界一流通信企業(yè)指標(biāo)體系 來自 中國最大的資料庫下載 三.中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析 四.關(guān)于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關(guān)建議,“世界一流企業(yè)”是一個主觀的概念，必須從大家公認(rèn)的角度選擇“世界一流企業(yè)” 的具體標(biāo)桿企業(yè)。首先，我們從分析2000年Fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額）入手.,第一步，從全球排名和行業(yè)排名入手,第二步，從“公認(rèn)的行業(yè)地位”入手分析,從全球行業(yè)排名到CMCC管理層對一流企業(yè)的提及次數(shù)兩個維度， 從公認(rèn)程度上選取標(biāo)桿企業(yè),CMCC集團

2、管理高層對世界一流企業(yè)的看法訪談統(tǒng)計,1,1,5,12,13,Telefonica,Verizon,DT,NTTDocomo,Vodafone,2,1,2,5,Sprint,CableWireless,BT,AT&T,管理層認(rèn)為使這些企業(yè)被稱為世界一流的主要原因如下,Vodafone,國際化程度高（5） 規(guī)模大（4） 有影響力（1）,NTTDocomo,國際化程度高（2） 規(guī)模大（2） 業(yè)界認(rèn)知度高（1） 業(yè)績好（4） 技術(shù)領(lǐng)先（3） 發(fā)展迅速（2）,DT,國際化程度高（2） 規(guī)模大（1）,Verizon,業(yè)績好（1） 綜合實力強（1）,Telefonica,國際化程度高（1）,第三，從“業(yè)務(wù)

3、范圍”和“地域范圍”進(jìn)行的分析篩選,地域范圍,低,高,業(yè)務(wù)范圍,窄,寬,NTT DoCoMo,Vodafone,VERIZON,SBC,Telephonic,BT,DT,AT&T,國際收入占總收入比例,從經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個維度，可把各運營商分成四組，從各組選出一個標(biāo)桿企業(yè)，使之能全面代表一流企業(yè),Cable & Wireless,來自 中國最大的資料庫下載,最后，我們確定了四家標(biāo)桿企業(yè),Vodafone: “資本運營能力領(lǐng)先型”：國際化 NTTDoCoMo:“研發(fā)創(chuàng)新能力領(lǐng)先型”：I-mode模式 Verizon: “股東價值最大領(lǐng)先型”：利潤全球最佳 DT: “管理轉(zhuǎn)型能力領(lǐng)先型”

4、：從傳統(tǒng)運營商成為綜合運營商,從一流企業(yè)的成功領(lǐng)先原因進(jìn)行分析，我們從中確定了四家具有典型學(xué)習(xí)意義的標(biāo)桿企業(yè)：,總結(jié)：選擇“世界一流標(biāo)桿企業(yè)”的六大標(biāo)準(zhǔn),世界一流通信企業(yè),外部公認(rèn),代表性,對CMCC可參性,目錄,一.世界一流通信企業(yè)的界定 二.世界一流通信企業(yè)指標(biāo)體系 三.中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析 四.關(guān)于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關(guān)建議,建立“標(biāo)桿指標(biāo)體系”的依據(jù)是“平衡計分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標(biāo)體系，其實質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評框架。,建立標(biāo)桿體系的依據(jù),1、前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡。 2、全面性：指標(biāo)體系

5、能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況。 3、獨立性：各指標(biāo)之間相互獨立。 4、熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評價。 5、代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映重大的方面。 6、過程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程。,差距衡量 診斷工具 考核指標(biāo),選擇標(biāo)桿指標(biāo)體系的原則：,建立世界一流指標(biāo)體系的三大目的：,建立“標(biāo)桿指標(biāo)體系”，根本目的是建立“面向世界一流企業(yè)的考核體系”，在此基礎(chǔ)上確定了六大原則,建立標(biāo)桿體系的目的與原則,標(biāo)桿體系的建立過程,建立“標(biāo)桿指標(biāo)體系”的分析過程，是一個上下互動的過程：,建立世界一流通信企業(yè)的標(biāo)桿體系：6個關(guān)鍵指標(biāo)，27個二級指標(biāo),世界一流企業(yè),所有者權(quán)益報酬率（ROE=1

6、9.2%）,營業(yè)利潤 （171億元）,權(quán)益 (1715億元）,營業(yè)收入 （1258億元）,成本 （1086億元）,ARPU 140.65元/月,用戶總數(shù) 6579萬,MOU 219分鐘,資費,當(dāng)前用戶數(shù),用戶增長率,營銷支出,離網(wǎng)率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù),人口 （13億）,市場份額 （78%）,普及率 (6.5%),網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量,服務(wù)水平,品牌知名度,網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,服務(wù)網(wǎng)點數(shù),運營成本,利息 28億元,折舊/攤銷,勞動 生產(chǎn)率 （128.6萬元）,每員工服務(wù)用戶數(shù) （735）,信息化,網(wǎng)絡(luò)建設(shè),統(tǒng)一采購,總資產(chǎn) （3215億元）,負(fù)債 （1500億元）,資本運做水平,千人投訴率,客戶滿意度,服務(wù)質(zhì)量,薪酬

7、體系,公司市值,市盈率,收入增長率,EBITDA,資產(chǎn) 負(fù)債率,研發(fā)投入比例,新業(yè)務(wù) 收入比例,國際收入比例,使命/遠(yuǎn)景/價值觀,每員工服務(wù)話務(wù)量,制度創(chuàng)新,A,A,A,6個關(guān)鍵指標(biāo),標(biāo)桿體系內(nèi)的27個指標(biāo),邏輯相關(guān)指標(biāo),指標(biāo)之間存在密切的邏輯關(guān)系，都與經(jīng)營績效高度相關(guān),我們征求了CMCC集團管理層對標(biāo)桿體系的看法.得到了認(rèn)同,世界一流通信企業(yè),規(guī)模,財務(wù),市場,客戶,創(chuàng)新,管理,資產(chǎn)規(guī)模,公司市值,用戶總數(shù),網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,品牌知名度,市場份額,MOU,千人投訴率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口數(shù),服務(wù)網(wǎng)點數(shù),研發(fā)投入占收入比率,新業(yè)務(wù)收入比例,制度創(chuàng)新,使命，遠(yuǎn)景和價值,每員工服務(wù)話務(wù)量,國際收入所占比例,A

8、RPU,離網(wǎng)率,三年用戶增長率,薪酬體系,統(tǒng)一財務(wù)、采購、人員調(diào)配,網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量,信息化,客戶滿意度,服務(wù)質(zhì)量,EBITDA,市盈率,所有者權(quán)益報酬率,三年收入增長率,營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,資產(chǎn)負(fù)債率,6,6,6,6,5,6,4,4,3,5,4,6,6,4,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,5,4,5,6,4,4,6,6,訪談部門總數(shù)：6,營業(yè)收入,6,注：各指標(biāo)后的數(shù)字代表認(rèn)同該指標(biāo)的部門數(shù),目錄,一.世界一流通信企業(yè)的界定 二.世界一流通信企業(yè)指標(biāo)體系 三.中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析 四.關(guān)于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關(guān)建議,CMCC面臨的經(jīng)營環(huán)境優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè),在差距

9、分析前，我們首先需明確CMCC與世界一流所面臨的巨大環(huán)境差異分析-CMCC面臨的經(jīng)營環(huán)境遠(yuǎn)優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè),CMCC面臨的挑戰(zhàn)： 在相對充分的競爭環(huán)境下及管制放松的市場空間里，CMCC能否取得持續(xù)穩(wěn)定的盈利水平,在分析差距時，我們必須充分考慮“環(huán)境可比性”,由于政府管制及行業(yè)壟斷性質(zhì)以及巨大的市場容量潛力和增長率，使CMCC在規(guī)模上與標(biāo)桿企業(yè)相差不大，但并不能說明CMCC已經(jīng)達(dá)到一流水平,CMCC還沒有達(dá)到一流水平,外部沖擊對中國電信業(yè)產(chǎn)生的影響,外部沖擊將對中國電信行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，產(chǎn)生重大影響.,中國電信行業(yè)結(jié)構(gòu)的這種巨大變化將對CMCC產(chǎn)生巨大沖擊，從而影響其業(yè)績,對CMCC產(chǎn)生的影響

10、,CMCC在6大類指標(biāo)上都存在不同程度的差距,世界一流通信企業(yè),.從具體指標(biāo)看，有10個指標(biāo)差距尤其明顯.,世界一流通信企業(yè),規(guī)模,財務(wù),市場,客戶,創(chuàng)新,管理,資產(chǎn)規(guī)模,公司市值,用戶總數(shù),營業(yè)收入,EBITDA,市盈率,所有者權(quán)益報酬率,三年營業(yè)收入增長率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,品牌知名度,市場份額,MOU,千人投訴率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口數(shù),服務(wù)網(wǎng)點數(shù),研發(fā)投入占收入比率,新業(yè)務(wù)收入比例,制度創(chuàng)新,使命，遠(yuǎn)景和價值,每員工服務(wù)話務(wù)量,國際收入所占比例,營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,資產(chǎn)負(fù)債率,ARPU,離網(wǎng)率,用戶增長率,薪酬體系,統(tǒng)一財務(wù)/采購/人員,網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量,信息化,客戶滿意度,服務(wù)質(zhì)量,6.6倍,4.

11、8倍,3.8倍,3.0倍,13.7倍,1.0倍,4.0倍,0.23倍,185倍,2.3倍,1.3倍,3.3倍,1.8倍,大,大,大,極大,大,小,大,大,中,0.9倍,75%:0,中,16.3倍,小,.而且，其中5個指標(biāo)又非常重要,CMCC運營過程中信息化利用程度較低，已成為提高運營效率的瓶頸，提高信息化程度已成為當(dāng)務(wù)之急 新業(yè)務(wù)是增長的重要驅(qū)動因素，而強大的研發(fā)能力是確保新業(yè)務(wù)成功的重要保證，因此必須盡快增加對研發(fā)的投入 CMCC的采購分散進(jìn)行，削弱了集團談判能力，集中采購可在短期內(nèi)大幅度降低采購成本 在日益開放的市場和日趨激烈的競爭環(huán)境下，不斷的創(chuàng)新已成為獲取競爭優(yōu)勢的必要條件，因此建立一

12、套鼓勵創(chuàng)新的制度已顯得非常必要和迫切 客戶的滿意程度在很大程度上決定離網(wǎng)率，因此也是決定公司盈利性的重要因素。在聯(lián)通CDMA即將推出的情況下，客戶滿意度尤其重要,相對重要性說明,目錄,一.世界一流通信企業(yè)的界定 二.世界一流通信企業(yè)指標(biāo)體系 三.中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析 四.關(guān)于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關(guān)建議,原因分析：從這10個指標(biāo)的差距進(jìn)一步分析，可以看到指標(biāo)落后背后的原因根本在于-管理！,研究開發(fā)投入最低 新業(yè)務(wù)所占比例最低 營業(yè)收入最低 國際化程度最低 全員勞動生產(chǎn)率最低,定量指標(biāo)-表現(xiàn)和結(jié)果,機制束縛，制度創(chuàng)新落后 沒有集中采購制度 IT建設(shè)落后：“三無” 無IT

13、部門，無CIO，無統(tǒng)一規(guī)劃 客戶服務(wù)體系落后 - 無統(tǒng)一的CRM 組織機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整相對落后 無用戶導(dǎo)向的組織設(shè)計 集權(quán)/分權(quán)不合理 計劃部設(shè)置不合理 集團中層架空，沒有與職能部門直接聯(lián)系,定性指標(biāo)-原因和過程,十大建議內(nèi)容,逐步轉(zhuǎn)變機制 加強戰(zhàn)略管理 優(yōu)化資源配置 客戶滿意工程 優(yōu)化人員結(jié)構(gòu) 總體規(guī)劃IT 調(diào)整組織機構(gòu) 加大研發(fā)投入 加強新業(yè)務(wù) 企業(yè)國際化,機 制,原因分析,初步建議,差距的根本原因在于國有機制問題，從部分省公司上市后發(fā)生的深刻變化和顯著提高，從一個側(cè)面反映出機制對績效的巨大作用 同時，上市公司和非上市公司未做到融合，使得資源整合存在體系上的障礙,從長期來看，國有股減持，建立

14、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是解決機制問題的根本出路。同時，必須盡快解決上市和非上市的融合問題 從短期可操作性上，可考慮讓非上市公司模擬運營上市公司的機制（如考核等），在現(xiàn)有體制框架內(nèi)做有限改進(jìn)，“遠(yuǎn)學(xué)標(biāo)桿企業(yè)，近學(xué)上市公司” 集團公司對省公司的考核，更注重效益和效率指標(biāo) 人力資源管理上，加強基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范工作流程，科學(xué)設(shè)置崗位和人員編制，編制崗位說明書，在現(xiàn)有機制條件重新設(shè)計薪酬體系和績效考核方案，加大激勵力度 資金實行全集團統(tǒng)一管理，減少財務(wù)費用 注重對有價值客戶（ARPU210元）的開發(fā)和服務(wù) 加強集團對省公司的集權(quán)管理，尤其在財務(wù)控制上要加強,差距原因及初步建議（一）:機制,原因分析,初步建議

15、,戰(zhàn) 略,在流程上，缺乏一套清晰明確的戰(zhàn)略決策流程和戰(zhàn)略控制流程 在結(jié)構(gòu)上，幾個不同部門分別執(zhí)行戰(zhàn)略制定的相關(guān)職能，難以實現(xiàn)戰(zhàn)略制定的有效整合 在設(shè)置上，目前的組織機構(gòu)設(shè)置使戰(zhàn)略發(fā)展部難以有效發(fā)揮戰(zhàn)略制定或支持的作用 在結(jié)果上，集團對省公司沒有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)方向，使省公司無所適從 在執(zhí)行上，即使有效的戰(zhàn)略也由于執(zhí)行能力的不足而影響戰(zhàn)略的貫徹,盡快制定一套清晰的戰(zhàn)略制定流程和戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督管理流程 在組織機構(gòu)上做相關(guān)調(diào)整，整合與戰(zhàn)略制定相關(guān)的部門 對主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定的部門，應(yīng)使其直接對最高決策層負(fù)責(zé)，真正發(fā)揮其“內(nèi)部智囊”的作用 在戰(zhàn)略方向上，建議采用“網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用領(lǐng)先型”戰(zhàn)略，增強基于已有網(wǎng)絡(luò)開發(fā)新

16、業(yè)務(wù)能力 在市場戰(zhàn)略上，公司應(yīng)盡快在市場分額和ARPU之間上形成一致的戰(zhàn)略，建議“兩手抓”，一手做深做透高端市場，作到“以質(zhì)取勝”，一手抓低端市場（以農(nóng)村市場為主），作到“以量取勝” 設(shè)立戰(zhàn)略委員會，由總裁領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略副總裁、各相關(guān)部門部長為成員，發(fā)展戰(zhàn)略部作為戰(zhàn)略委員會的常設(shè)辦事機構(gòu),差距原因及初步建議（二）：戰(zhàn)略,董事會,管理層,戰(zhàn)略委員會,部門,部門,戰(zhàn)略發(fā)展部,流程確定,機構(gòu)調(diào)整 職能整合,2002年2季度,2002年1季度,差距原因及初步建議（三）:IT,IT 建設(shè),重視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，對IT基礎(chǔ)建設(shè)相對不夠重視，未認(rèn)識到IT對提升管理水平的作用，導(dǎo)致IT建設(shè)非常落后 同時，在IT建設(shè)規(guī)劃上

17、，采取的是分部門建設(shè)，分系統(tǒng)建設(shè)的方式，未作到總體規(guī)劃，分布實施,在IT建設(shè)上，參考DT模式或Vodafone模式，成立專門的IT部門或IT子公司， 設(shè)立向總裁直接匯報的CIO 在IT建設(shè)上作到統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施 在IT建設(shè)中，必須先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,原因分析,初步建議,差距原因及初步建議（四）：客戶滿意工程,客戶滿意工程,由于政府嚴(yán)格管制電信市場，競爭壓力相對不大，提高服務(wù)質(zhì)量的動力不足。使得客戶服務(wù)存在很多不盡如人意的地方,公司應(yīng)進(jìn)一步加強客戶服務(wù)，提高客戶忠誠度，實施客戶滿意工程，由集團統(tǒng)一計劃在各省公司開展可橫向/縱向比較的客戶滿意度調(diào)查 集團統(tǒng)一規(guī)劃和執(zhí)行，在所有省每半年開展客戶滿意

18、度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果可在省公司之間橫向比較，也可以為一個省公司自己做縱向的歷史比較，并作為對省公司的考核指標(biāo) 在市場調(diào)查基礎(chǔ)上，對不同的細(xì)分市場建立不同的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)（KSI），確保為客戶提供合適的服務(wù)，以提高各細(xì)分市場的客戶盈利性。 用KSI測量各細(xì)分市場的客戶滿意度，作為考核相關(guān)部門的指標(biāo),原因分析,初步建議,由集團統(tǒng)一組織全國范圍內(nèi)的客戶滿意度調(diào)查 確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素,建立可縱向/橫向比較的客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)，制定對省公司關(guān)于客戶滿意度的考核指標(biāo),為不同的細(xì)分市場制定不同的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn) 為不同的細(xì)分市場制定合適的服務(wù)水平 對各細(xì)分市場進(jìn)行盈利性分析,2002年一季度

19、,2002年二季度,2003年一季度,加大客戶滿意度對省公司的考核權(quán)重,2002年年初,原因分析,初步建議,資源配置,集團公司在重大的資源配置上，未作到有效的統(tǒng)一配置 在資金上，各省公司既有存款大戶，又有貸款大戶，使得資金利用效率極低 在采購上，一直未實現(xiàn)統(tǒng)一采購 在人員上，還難以實現(xiàn)在全集團內(nèi)的有效人才流動,盡快作到“三統(tǒng)一” 考慮資金統(tǒng)一調(diào)配的可行性，并制定可操作的方案 開始集中采購的試點工作，逐步過渡到集團實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)主設(shè)備集中采購 可以考慮建立集團內(nèi)部人才市場，作到在集團內(nèi)的人力資源統(tǒng)一配置 建議設(shè)立財務(wù)公司，對全集團的資金統(tǒng)一運做 新系統(tǒng)所用設(shè)備開始實行統(tǒng)一采購。IT系統(tǒng)的軟硬件和實施咨

20、詢、系統(tǒng)集成統(tǒng)一采購 集團人力資源部統(tǒng)一管理全集團的人員培訓(xùn)政策和統(tǒng)一制定規(guī)劃,差距原因及初步建議（五）：資源配置,制定資金統(tǒng)一調(diào)配的方案 探討集中采購的操作方案,開始集中采購的試點工作 設(shè)立財務(wù)公司 建立集團內(nèi)部人才市場 制定全集團的人員培訓(xùn)政策和統(tǒng)一規(guī)劃,財務(wù)公司開始運轉(zhuǎn) 實現(xiàn)全集團重點物資的統(tǒng)一采購,2001年底,2002年中,2002年底,原因分析,初步建議,人 員,從傳統(tǒng)的國有企業(yè)分離出來，沿襲了很多國有企業(yè)的弊端，人員包袱沉重，公司整體經(jīng)營效益遠(yuǎn)優(yōu)于其他國有企業(yè)，減員增效的緊迫感不強，使得在運營效率上，導(dǎo)致CMCC的全員勞動生產(chǎn)率最低,公司應(yīng)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，練好內(nèi)功 在集團內(nèi)部建立有

21、效的人才流動機制 借鑒聯(lián)通的做法，建立面向社會的人才招聘機制，對一些關(guān)鍵崗位（如省公司經(jīng)理），可在全社會范圍內(nèi)尋找優(yōu)秀人才。 建立有效的人才激勵措施，做到“找到人，留住人，用好人” 加強集團與省公司之間，省公司互相之間的輪崗，培養(yǎng)既懂運營，又懂管理的復(fù)合型人才 新業(yè)務(wù)，如開展資本運作，在全世界范圍吸引一流的人才,差距原因及初步建議（六）：人員和組織,組 織,在組織機構(gòu)設(shè)置上，沿襲原電信的職能性管理框架，未建立客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 同時，公司在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合經(jīng)營商的過程中，組織機構(gòu)也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,在組織機構(gòu)設(shè)立上，借鑒一流企業(yè)的用戶導(dǎo)向的機構(gòu)設(shè)計原則，針對不同的細(xì)分市場，設(shè)立相關(guān)的組織結(jié)構(gòu) 針對中

22、國農(nóng)村人口眾多，其消費特點，銷售渠道均有其獨特性，建議成立農(nóng)村事業(yè)部 模仿上市公司，在非上市省公司開展業(yè)務(wù)流程重組（BPR），以新的組織設(shè)計理念重新設(shè)計戰(zhàn)略、管理和業(yè)務(wù)流程，并相應(yīng)調(diào)整組織機構(gòu),差距原因及初步建議（七）：研發(fā)和新業(yè)務(wù),研 發(fā),原因分析,初步建議,由于技術(shù)水平起點低，對設(shè)備供應(yīng)商的依賴較大，相對輕視對研發(fā)的投入 研發(fā)對新業(yè)務(wù)的支持程度不夠,應(yīng)逐步增加研發(fā)投入比例，爭取達(dá)到0.5%（標(biāo)桿企業(yè)中最低的），迅速建立高水平的研發(fā)隊伍，統(tǒng)籌管理整個集團和省公司的研發(fā)組織。提高對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備制造商的影響力 通過國際戰(zhàn)略合作、對外投資等方式迅速獲取技術(shù)專利和建立高水平研發(fā)隊伍 利用市場上的絕

23、對領(lǐng)先地位要求參與設(shè)備制造商的研發(fā)和設(shè)計工作，培養(yǎng)人員，施加影響,新業(yè)務(wù),由于數(shù)據(jù)市場還處于啟蒙階段，加之?dāng)?shù)據(jù)業(yè)務(wù)開展較晚，網(wǎng)絡(luò)支持不夠，以及還未形成一個有效的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)商業(yè)模式，公司新業(yè)務(wù)所占比例極低,在鞏固擴張語音業(yè)務(wù)的同時，加強在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面的投入，是公司取得未來持續(xù)增長的必要前提,差距原因及初步建議（八）：國際化,國際化,由于國內(nèi)市場潛力巨大，增長迅速，且利潤豐厚，加之政府對國有企業(yè)向海外投資管制很嚴(yán)，使得CMCC的國際化程度最低。,公司應(yīng)該在是否進(jìn)行國際化方面盡快達(dá)成共識。若要進(jìn)行國際化，應(yīng)盡快制定一個分步進(jìn)行的計劃和時間表 指派專門部門，結(jié)合外部咨詢力量，對重點市場做進(jìn)入戰(zhàn)略研究 香

24、港上市公司通過資本運做的方式先行進(jìn)入國外電信市場，為將來在國外實地運營積累經(jīng)驗,原因分析,初步建議,就CMCC是否進(jìn)行國際化達(dá)成共識，初步確定國際話的目標(biāo),指派專門部門，結(jié)合外部咨詢力量，對海外市場做進(jìn)入戰(zhàn)略研究 制定一個分步進(jìn)行的計劃和時間表 為國際化作先期的人才準(zhǔn)備工作,在確定進(jìn)入的海外市場設(shè)立辦事處 香港上市公司通過資本運做的方式先行進(jìn)入國外電信市場，為將來在國外實地運營積累經(jīng)驗,不斷開拓海外市場，使其成為公司新的收入來源。同時，通過國際化學(xué)習(xí)領(lǐng)先電信企業(yè)的運作經(jīng)驗,2001年底,2002年底,2003年底,中國移動爭創(chuàng)世界一流企業(yè)改進(jìn)建議的執(zhí)行優(yōu)先次序,信息化,集中采購,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),戰(zhàn)略

25、制定,組織調(diào)整,國際化,運營效率,研發(fā)投入,客戶滿意 工程,世界一流建議的戰(zhàn)略方案間先后次序及邏輯關(guān)系,加強戰(zhàn)略管理,國際化,增加研發(fā)投入,客戶滿意工程,人力資源（招聘/激勵機制）,組織機構(gòu)優(yōu)化,資源統(tǒng)一配置（集中采購等）,2002年上半年,2003年,2002下半年,2003年上半年,2003年下半年,IT規(guī)劃及初步實施,機制轉(zhuǎn)變（長期工作）,IT實施及統(tǒng)一平臺運行,加強新業(yè)務(wù),國際市場/進(jìn)入戰(zhàn)略研究,所有改進(jìn)方案安排具體部門負(fù)責(zé)執(zhí)行,環(huán)境分析,戰(zhàn)略制定,人員結(jié)構(gòu),滿意工程,加強研發(fā),新業(yè)務(wù),國際化,集中采購,信息化,組織調(diào)整,戰(zhàn)略部,市場部,網(wǎng)絡(luò)部,計費中心,人力資源,財務(wù)部,合作部,計劃

26、部,數(shù)據(jù)部,技術(shù)部,綜合部,圖例,主要責(zé)任,協(xié)助責(zé)任,= 完 =,附 錄,附錄目錄,一.具體指標(biāo)對比分析 二.世界一流通信企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置分析,在規(guī)模類指標(biāo)上，CMCC的資產(chǎn)規(guī)模最小，營業(yè)收入最低,世界一流通信企業(yè),規(guī)模,資產(chǎn)規(guī)模,公司市值,用戶總數(shù),營業(yè)收入,公司市值采用匯報前一周的數(shù)據(jù),CMCC：指中國移動集團公司 CMHK：指中國移動香港公司,在財務(wù)業(yè)績類指標(biāo)上，CMCC收入增長率和所有者權(quán)益回報率較高，但營業(yè)利潤、人均勞動生產(chǎn)率最低,財務(wù),EBITDA,市盈率,所有者權(quán)益報酬率,三年營業(yè)收入增長率,營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,資產(chǎn)負(fù)債率,市盈率改成11月11日的,世界一流通信企業(yè),CMC

27、C：指中國移動集團公司 CMHK：指中國移動香港公司,在市場類指標(biāo)上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低-與資費相關(guān),市場,網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口率,品牌知名度,市場份額,MOU,ARPU,離網(wǎng)率,過去三年用戶增長率,世界一流通信企業(yè),NA,在客戶服務(wù)類指標(biāo)上，CMCC缺乏可比數(shù)據(jù)。,客戶,千人投訴率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,服務(wù)網(wǎng)點數(shù),客戶滿意度,服務(wù)質(zhì)量,世界一流通信企業(yè),服務(wù)網(wǎng)點數(shù) NTT DoCoMo在日本全國擁有911個自營營業(yè)廳 DT在德國國內(nèi)擁有500多自營營業(yè)廳(T-Punkt)，合作營業(yè)廳45,000多,客戶滿意度 DT公司2000年底的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是74%的電話可以在20秒鐘之內(nèi)得到回復(fù) CM

28、CC沒有全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),在創(chuàng)新類指標(biāo)上，CMCC研發(fā)投入最低，新業(yè)務(wù)收入所占比例極低，制度創(chuàng)新受體制約束,創(chuàng)新,研發(fā)投入占收入比率,新業(yè)務(wù)收入占總收入比例,制度創(chuàng)新,世界一流通信企業(yè),未獲得,在制度創(chuàng)新上，CMCC仍受制于傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理體制，一方面，從政府對電信的嚴(yán)格管制中獲得了巨大的利益，但在另一方面，從機制上限制了制度創(chuàng)新的空間,10.17%,10%,0.62%,注： NTT DoCoMo按照I-Mode收入計算 DT按照SMS收入計算,在管理類指標(biāo)上，CMCC每員工服務(wù)話務(wù)量在專業(yè)移動運營商中最低，,管理,使命，遠(yuǎn)景和價值,每員工服務(wù)話務(wù)量,國際收入所占比例,薪酬體系,統(tǒng)一財

29、務(wù)、采購、人員調(diào)配,網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量,信息化,世界一流通信企業(yè),戰(zhàn)略不清晰，集團缺乏前后一致的明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向 在采購上，集中采購是一流企業(yè)的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采購 在薪酬體系上 ，CMCC受國有企業(yè)機制束縛，離世界一流差距 很大。 在信息建設(shè)上，CMCC與一流公司差距巨大 。目前仍是分部門建設(shè)，分系統(tǒng)建設(shè)，無統(tǒng)一規(guī)劃,附錄目錄,一.具體指標(biāo)對比分析 二.世界一流通信企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置分析,我們來看一下被我們選出來的這四家企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置。Vodafone組織結(jié)構(gòu)：“職能管理+地區(qū)管理+事業(yè)部管理”模式,DoCoMo組織結(jié)構(gòu)：“職能管理+操作管理”模式,總裁,公司用戶營銷總部,個人用戶營銷總部,移動多媒體部,客戶滿意部,戰(zhàn)略 發(fā)展部,研究開發(fā)總部,全球業(yè)務(wù)部,網(wǎng)絡(luò)總部,會計財務(wù)部,人事發(fā)展部,內(nèi)部審計部,公關(guān)部,商業(yè)用戶和個人用戶分別設(shè)立兩個部門,新業(yè)務(wù)管理部門：建立跨部門的項目管理機制,職能管理,北海道公司,北陸公司,關(guān)西公司,四國公司,東北公司,東海公司,中國公司,九州島公司,DoCoMo公司,關(guān)東地區(qū),甲信越地區(qū),直接運營,直接運營,94.5%,91.1%,80.4%,96.1%,88.2%,85.1%,70.9%,90.2%,戰(zhàn)略控制,運營