戰(zhàn)略管理會計概述(ppt 41頁).ppt

1、第十章 戰(zhàn)略管理會計,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會計概述 第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理 第三節(jié) 戰(zhàn)略投資決策 第四節(jié) 戰(zhàn)略績效評價,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會計概述,環(huán)境變化要求管理會計不斷發(fā)展 戰(zhàn)略管理的發(fā)展 戰(zhàn)略管理會計的主要特點與內(nèi)容,環(huán)境變化要求管理會計不斷發(fā)展,制造環(huán)境的變化要求管理會計不斷發(fā)展 市場競爭日趨激烈要求管理會計不斷發(fā)展,戰(zhàn)略管理的發(fā)展,最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計劃，著眼于企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間。 戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標(biāo)，在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定達到目標(biāo)的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過

2、程一般包括三個階段，即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。,戰(zhàn)略管理會計的主要特點與內(nèi)容,戰(zhàn)略管理會計是指以協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制度競爭戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略規(guī)劃，從而促使企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展為目的，能夠從戰(zhàn)略的高度進行分析和思考，即提供顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也提供本企業(yè)與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個分支。,戰(zhàn)略管理會計的主要特點與內(nèi)容,與傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計具有以下幾個主要特點： 提供了超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息 提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關(guān)的非財務(wù)信息 改進了評價企業(yè)業(yè)績的尺度 提供了更及時、更有效的業(yè)績報告,戰(zhàn)略管理會計的主要特點與內(nèi)容,戰(zhàn)略管

3、理會計的主要內(nèi)容： 戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略投資決策 戰(zhàn)略業(yè)績評價,第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理, 完全生命周期成本法 目標(biāo)成本法 改善成本法 環(huán)境成本法,一、完全生命周期成本法,產(chǎn)品成本是在價值鏈中累積形成的。對產(chǎn)品價值鏈中的全部成本進行管理的方法稱為完全生命周期成本法（total-life-cycle costing, TLCC），也被稱為終生成本管理。 TLCC旨在通過產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、分銷、維護、服務(wù)和處理階段，為管理者提供信息，以加強成本管理。,完全生命周期成本法,從制造商的立場出發(fā)，完全生命周期成本法下主要有以下幾個生命周期 : （一）研究開發(fā)與設(shè)計周期 （二）生命周期 （三）售后服務(wù)

4、和廢品處理周期,二、目標(biāo)成本法,目標(biāo)成本法（target costing）是對不同生產(chǎn)過程的產(chǎn)品制定利潤計劃和成本管理的方法。 目標(biāo)成本法的目的是在研究開發(fā)與設(shè)計周期確定出產(chǎn)品整個生命周期的成本，而不是在其后的生產(chǎn)過程中努力降低成本。,目標(biāo)成本法的主要操作過程,（1）制定目標(biāo)成本。 下面舉例簡要說明怎樣計算目標(biāo)成本。 A公司經(jīng)過市場調(diào)研后，決定生產(chǎn)一種輕型裝置，配合戶外照明線使用。據(jù)計算，該裝置目標(biāo)售價為￥20，年銷售量可達100 000套，公司的預(yù)期銷售報酬率為20%，,目標(biāo)成本計算如下： 目標(biāo)銷售 100 000套20元/套 2 000 000 減：目標(biāo)利潤 20% 20元/套100 00

5、0套 400 000 100 000套的目標(biāo)成本 1 600 000 單位目標(biāo)成本（1 600 000元 /100 000套） 16.00,目標(biāo)成本法的主要操作過程,（2）改進設(shè)計以達到目標(biāo)成本。 產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定之后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。 把這一差距從不同的角度進行分解，從而為實現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑 。,三、改善成本法,改善成本法，即Kaizen成本法，它在降低產(chǎn)品成本方面與目標(biāo)成本法相似，也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預(yù)期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是當(dāng)成本超標(biāo)已經(jīng)發(fā)生后才做出反應(yīng)。 并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力

6、持續(xù)于整個的產(chǎn)品生命周期。只是該方法用于降低產(chǎn)品周期中生產(chǎn)制造過程的成本，可以看作是目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸。,改善成本法示例,示例：一家汽車生產(chǎn)廠在Kaizen成本法下的成本總額及其分解 。 企業(yè)降低成本應(yīng)該包括固定成本和變動成本兩部分。但是該汽車生產(chǎn)廠，因為固定成本是生產(chǎn)增長中不可缺少的，因而著重強調(diào)變動成本。 在此，以C表示生產(chǎn)廠的目標(biāo)總成本。,改善成本法示例,上期單車實際成本（A）=上期實際成本總額上期實際產(chǎn)量 本期估測實際成本（B）=上期單車實際成本（A）本期估測產(chǎn)量 Kaizen成本法下的本期目標(biāo)成本（C）=本期估測實際總成本（B）預(yù)期目標(biāo)成本降低率 目標(biāo)成本降低率根據(jù)年度預(yù)

7、測利潤額確定。 Kaizen成本法按下列方法在分廠中分解： 分配率（D）=每個分廠直接成本額各生產(chǎn)廠成本總額 每個分廠Kaizen目標(biāo)成本額=Kaizen成本法下的本期目標(biāo)成本（C）分配率（D） 亦即按照成本降低目標(biāo)將Kaizen成本額在分廠及其部門中層層分解。,四、環(huán)境成本法,環(huán)境成本法（environmental costing）要求選擇在環(huán)保意識和處理上與需求方一致的供應(yīng)商，處理生產(chǎn)過程中的報廢品，以及落實售后服務(wù)。 為了控制環(huán)境成本，首先，必須劃分產(chǎn)生環(huán)境成本的各種業(yè)務(wù)活動；第二，與這些業(yè)務(wù)活動相關(guān)的成本必須能夠確定；第三，這些成本必須分配到最合適的產(chǎn)品、分銷渠道及消費者中去。,第三節(jié)

8、 戰(zhàn)略投資決策, 競爭優(yōu)勢分析 價值鏈分析 成本動因分析,一、競爭優(yōu)勢分析,行業(yè)競爭強度的高低由五種基本的競爭力決定 ： 新進入者的威脅 顧客討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力 替代產(chǎn)品的威脅 現(xiàn)存企業(yè)的競爭,競爭優(yōu)勢分析,邁克爾波特在以上競爭優(yōu)勢分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略 。 （1）低成本戰(zhàn)略，也稱為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來超過競爭對手的一種戰(zhàn)略。,競爭優(yōu)勢分析,（2）高差異戰(zhàn)略，也稱為別具一格戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過使消費者認識到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在某一方面是獨特的，如質(zhì)量一流、外觀新穎等，這種認識使

9、公司可成為產(chǎn)品或服務(wù)要求更高的價格，維持較高的利潤，從而戰(zhàn)勝競爭對手的一種戰(zhàn)略。,競爭優(yōu)勢分析,（3）集中型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略也稱為集中一點戰(zhàn)略，是指企業(yè)選擇市場中的某個特定部分，如特定的顧客群、特定的地理區(qū)域等，使其戰(zhàn)略適合于這一特定的細分目標(biāo)市場，而不顧及其他市場，在特定細分市場取勝的一種競爭戰(zhàn)略。,二、價值鏈分析,價值分析源于邁克爾波特的“價值鏈”思想。 邁克爾波特將價值鏈分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈。,縱向價值鏈分析,縱向價值鏈分析，具體包括： （1）產(chǎn)業(yè)進入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。 （2）縱向整合的決策。 通過縱向價值鏈分析，可以確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，從而使

10、企業(yè)能準(zhǔn)確確定市場定位。,橫向價值鏈分析,橫向價值鏈分析 ，就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用的分析 ，具體包括：功能成本分析、質(zhì)量成本管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測、價格決策及競爭博弈分析等。 通過橫向價值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 。,企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,企業(yè)最終產(chǎn)品是全部相關(guān)作業(yè)價值的體現(xiàn) ，作業(yè)鏈的形成表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的形成 。 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容包括 ： （1）基本職能活動 （2）人力資源管理活動 （3）生產(chǎn)經(jīng)營活動 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。,三、成本動因分析,到目前為止，西方會計界比較

11、公認的是把成本動因分為兩類結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。,結(jié)構(gòu)性成本動因,結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的成本因素。 不同的戰(zhàn)略選擇會導(dǎo)致企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營方式，進而導(dǎo)致截然不同的成本動因。企業(yè)戰(zhàn)略層可選擇的結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括五個：(1)規(guī)模。 (2)范圍。 (3)經(jīng)驗。 (4)技術(shù)。 (5)復(fù)雜程度。,執(zhí)行性成本動因,執(zhí)行性成本動因是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本所應(yīng)考慮的因素，是決定企業(yè)成本水平的重要因素。 執(zhí)行性成本動因包括員工參與管理、員工承諾持續(xù)不斷地進步、堅持全面質(zhì)量管理、全面使用有效的生產(chǎn)能力、保證生產(chǎn)流程的效

12、率、充分利用價值鏈與顧客和供應(yīng)商加強聯(lián)系和溝通等。,第四節(jié) 戰(zhàn)略績效評價, 平衡計分卡基本框架 平衡計分卡指標(biāo)的設(shè)計 績效評價指標(biāo)之間的平衡關(guān)系,平衡記分卡(balance score card, BSC )，針對傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價系統(tǒng)，強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面各有側(cè)重又相互影響方面的業(yè)績評價，來實現(xiàn)過去、現(xiàn)在和未來的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、短期與長期的平衡、結(jié)果與動因的平衡。,一、平衡計分卡基本框架,平衡計分卡把決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，作為一種戰(zhàn)略績效管理與評價工具，主要從以下四個方面評價企業(yè)： 財務(wù)方面 顧客方面 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面 學(xué)

13、習(xí)與成長方面,二、平衡計分卡指標(biāo)的設(shè)計,企業(yè)在實施平衡計分卡時，必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)從而使戰(zhàn)略具體化，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施，并對戰(zhàn)略實施效果進行評價。,示例,以財務(wù)方面為例，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務(wù)方面的目標(biāo)（也就是，將戰(zhàn)略具體化）。企業(yè)的財務(wù)方面目標(biāo)可以使利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化或價值最大化。如果企業(yè)制定了財務(wù)方面，如價值最大化，那么，接下來的問題就是確定采用什么績效評價指標(biāo)來評價了。這時，也許，經(jīng)濟附加值是最合適的績效評價指標(biāo)。如果企業(yè)采用經(jīng)濟附加值作為財務(wù)方面的績效評價指標(biāo)，那么，就應(yīng)該通過經(jīng)濟附加值指標(biāo)評價企業(yè)是否實現(xiàn)財務(wù)方面的價值最大化目標(biāo)。同時，觀察由此而引起的企業(yè)管理行為反應(yīng)以及這種管理行為反應(yīng)是否有利于或偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，