現(xiàn)代企業(yè)項目管理講座(PPT 201頁).ppt

1、現(xiàn)代企業(yè)項目管理講座,北京中科項目管理 研究所 許成績 交流電話Email:,第一章項目管理基本概念,1.1項目與運作 1.2項目管理和企業(yè)管理,1.1項目和運作,運作（operation)遵循現(xiàn)存的程序和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行持續(xù)不斷的重復(fù)工作。 項目(project)在特定條件下，按著特定的目標(biāo)，開展一次性的獨特的任務(wù)。 項目和運作的主要區(qū)別：運作是持續(xù)不斷的和重復(fù)的工作，而項目是一次性的和獨特的任務(wù)。 項目和操作有時是重疊的，或結(jié)合在一起的。,.INDEX標(biāo)志性項目案例.ppt,項目定義,定義：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。 一次性項目有明確的開始時間

2、和結(jié)束時間。當(dāng)項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或因項目目標(biāo)不能實現(xiàn)而項目被終止時，就意味著項目的結(jié)束。 獨特性項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在某些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。,項目基本屬性,目標(biāo)的確定性（時間性目標(biāo)，成果性目標(biāo)，約束性目標(biāo)） 過程的一次性 運作的獨特性 工作的漸進(jìn)明細(xì)性（漸進(jìn)：這是一種持續(xù)不斷的增長過程；明細(xì)：工作要仔細(xì)、詳細(xì)，并要通盤考慮。） 活動的整體性 組織的臨時性和開放性,1.2項目管理和企業(yè)管理,項目管理定義:項目管理是在項目相應(yīng)的環(huán)境下，通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目干系人的需

3、求和期望得到不同程度的滿足的過程。,項目管理要素：,項目環(huán)境.INDEX項目管理的環(huán)境.ppt 項目目標(biāo).INDEX項目目標(biāo).ppt 項目干系人.INDEX項目干系人（stakeholders）.ppt 項目資源.INDEX項目資源.ppt 需求與期望.INDEX需求和期望.ppt,PMBOK,第二章項目生命期和過程管理,2.1項目階段和生命期 2.2項目過程管理,2.1項目階段和生命期,項目生命期:一個項目從開始到結(jié)束，經(jīng)歷了籌劃、實施、收尾各個階段，我們通常將項目從開始到結(jié)束經(jīng)歷的各個階段的總和叫做項目生命期。 項目生命期是一個階段的序列，通過該序列一個項目從概念到完成最終達(dá)到它的目標(biāo)。

4、項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段。 項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。,項目生命期特點,不同的項目階段資源投入強度不同。通常是前期投入低，逐漸增加達(dá)到高峰后開始降低。 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風(fēng)險的不確定性也最高。隨著項目的進(jìn)展，完成項目的概率通常會逐步提高。 項目干系人影響項目成本和項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最高，隨著項目進(jìn)展會逐步降低。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是，隨著項目的進(jìn)展，變更和錯誤糾正的成本一般會不斷增加。,項目生命期投入和可交付成果,完成主要 需求建議書 合同 項目目標(biāo),成功概率,失敗風(fēng)險,時間,1,o,項目生命期內(nèi)失敗和成功概

5、率,前期,中期,后期,里程碑和項目階段,在項目生命期的歷程中通常發(fā)生一些標(biāo)志項目進(jìn)程的重大事件，這些事件標(biāo)志著某個可交付成果的完成。我們稱這些重大事件叫做里程碑。 這些里程碑式的可交付成果將項目生命期劃分成工作范圍性質(zhì)各不相同的，在時間上前后銜接的時間段，這些時間段我們叫做項目階段。 不同的項目階段預(yù)示著在整個項目的生命期間成果和焦點方面發(fā)生的變化。各個項目階段的完成由對可交付成果和項目的執(zhí)行情況來檢驗，所以有些項目經(jīng)理常常把項目生命期作為項目管理的基石。,項目階段特點,每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細(xì)設(shè)計或一個工作

6、原形。 項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標(biāo)識，這種檢查可以確定： 檢驗和糾正項目管理錯誤； 項目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段。,項目生命期各階段的主要功能,典型的項目生命期 1,美國國防部5000.2條令規(guī)定采購項目生命期,典型的項目生命期2,建筑工程項目生命期,軟件開發(fā)項目管理生命期模型,2.2項目管理過程,過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項目由多個過程構(gòu)成。項目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種： 項目管理過程，他關(guān)心描述和組織項目的各項工作。 面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品。 項目管理過程和面向產(chǎn)品過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的

7、定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。,項目管理過程圖,項目管理基本過程：,核心過程,活動排列,活動歷時 估算,成本估算,活動定義,資源計劃,范圍計劃,范圍定義,制定進(jìn)度計劃,成本預(yù)算,項目計劃,質(zhì)量計劃,組織計劃,風(fēng)險應(yīng) 對計劃,定量風(fēng)險 分析,風(fēng)險識別,交流溝通 計劃,詢價計劃,采購計劃,人員獲取,啟動過程,控制 過程,到實施過程,輔助過程,計劃編制過程,風(fēng)險計劃,定性風(fēng)險分析,實施過程,控制過程,績效報告,綜合變更控制,保 證 性 過 程,范圍變更控制,進(jìn)度控制,成本控制,質(zhì)量控制,風(fēng)險監(jiān)督控制,計劃過程,收尾過程,執(zhí)行過程,范圍驗證,執(zhí)行過程,結(jié)尾 過程,管理收尾,合同收尾,控制 過

8、程,.INDEX項目收尾.ppt,項目各個階段的交互作用,階段之間相互影響,某一階段中各過程的交叉,初始過程,計劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,收尾過程,軟件開發(fā)過程與交付成果,主要階段：,活動,交付成果：,第三章項目組織形式,3.1職能型組織 3.2專職項目小組 3.3項目型組織 3.4矩陣型組織 3.5有機結(jié)構(gòu) 3.6 PRINCE結(jié)構(gòu),職能型組織結(jié)構(gòu),專職項目小組,項目型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),微弱矩陣,紫色框人員從事項目活動,項目協(xié)調(diào),均衡矩陣,白色框人員從事項目活動,項目協(xié)調(diào),強化矩陣,白色框人員從事項目活動,項目協(xié)調(diào),混合式矩陣,白色框人員從事項目活動,項目1協(xié)調(diào),矩陣形組織結(jié)構(gòu)對項

9、目的影響,.INDEX矩陣型職能圖.ppt,.INDEX環(huán)境控制項目組織和有機結(jié)構(gòu).ppt,項目辦公室,項目辦公室專門為項目管理提供設(shè)計和服務(wù)而組建的機構(gòu)，它在該組織負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)下為組織中的一個或多個項目提供多方面的管理服務(wù)包括： 編制進(jìn)度計劃，追蹤，更新項目進(jìn)度； 估算并跟蹤記錄項目費用； 提供管理應(yīng)用軟件，工具和方法； 組織培訓(xùn)等。,.INDEX項目相關(guān)職務(wù)的能力需求.ppt,第四章 項目啟動,4.1項目需求分析 4.2項目戰(zhàn)略管理 4.3可行性研究 4.4項目評價 4.5項目決策,4.1 項目需求分析,項目的來源： 項目來源于各種需求和要解決的問題。如： 能源項目、技革項目、科研項

10、目、西部大開發(fā)項目 一個項目會帶動其它項目，創(chuàng)造項目鏈。 需求識別： 現(xiàn)存需求 潛在需求 超前需求 前景分析（ Scenarios building),.INDEX明確的需求是項目的基礎(chǔ).ppt,項目建議書,項目建議書的內(nèi)容: 1）項目的必要性。 2）項目產(chǎn)品或服務(wù)的市場預(yù)測。 3）產(chǎn)品方案、項目規(guī)模和用地設(shè)想。 4）項目建設(shè)必需的條件、已具備和尚不具備的條件分析。 5）投資估算和資金籌措的設(shè)想。 6）經(jīng)濟(jì)效果和投資效益的估計。,項目建議書的內(nèi)容計資1684號,1、建設(shè)項目提出的必要性和依據(jù)； 2、產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)想； 3、資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和引進(jìn)國別、廠商的初步

11、分析； 4、投資估算和資金籌措設(shè)想； 5、項目的進(jìn)度安排； 6、經(jīng)濟(jì)效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟(jì)評價。,劍橋項目管理建議書要求： l 項目主旨的明確定義 l 項目主管人員概要，包括參考人員名單職責(zé). l 項目描述（可能包括圖紙或其他文件）及其主要目標(biāo)和對象 l 進(jìn)展順序描述 時間表 l 項目的成功標(biāo)準(zhǔn)的描述 l 團(tuán)隊/管理部門的任務(wù)和職責(zé)描述 l 關(guān)于所應(yīng)用的各種實驗、可行性和需求研究的報告 l 融資渠道 l 時間管理 l 成本管理 l 邏輯管理 l 契約方式 l 環(huán)境策略（自然的和社會的） l 質(zhì)量策略 l 安全 / 保險策略 l 人力資源策略 l 信息策略 l 敏

12、感性分析和風(fēng)險策略,4.2項目戰(zhàn)略管理,項目使命,團(tuán)隊和管理者共同為項目制定和修改項目使命陳述，反映了項目干系人對項目未來成果的憧憬。共同的項目目標(biāo)反映了 利益的共同性，這可以使項目干系人的精神境界從艱苦的項目工作中得到升華，他們將在新的環(huán)境中面對機會與挑戰(zhàn)。 使命確定了“我們想成為什么”或者是我們存在的理由。使命陳述中大多是組織的主要產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)客戶和市場以及地域范圍。此外，使命陳述也還包括組織的理念、核心技術(shù)、公共形象和對社會的貢獻(xiàn)。,長期目標(biāo)和目的,目的把組織的使命轉(zhuǎn)化為特定的、具體的可衡量的任務(wù)。組織的目標(biāo)指出了各層員工和經(jīng)理的努力方向和組織的發(fā)展方向。它指明了組織朝哪個方向前進(jìn)和

13、什么時候到達(dá)。通常，目標(biāo)所涉及的范圍包括市場、產(chǎn)品、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、質(zhì)量、資金、贏利性和人力。目標(biāo)應(yīng)該盡可能具有可操作性。即目標(biāo)應(yīng)該包括一個時間限度、能夠衡量、可以確認(rèn)的狀態(tài)并且具有現(xiàn)實性 。,項目目標(biāo)的三重約束,成本、性能、進(jìn)度三者的 相互關(guān)系,開發(fā)一種新型高速調(diào)制解調(diào)器的優(yōu)先權(quán)矩陣,因為時間對市場銷售是至關(guān)重要的，項目經(jīng)理接到指示，盡力縮短工期。在這種情況下，雖然不希望預(yù)算超支，但超支也是可以接受的。此時，調(diào)制解調(diào)器原有的性能標(biāo)準(zhǔn)即可靠性是不 能妥協(xié)的。,SWOT分析,SWOT分析：優(yōu)勢、弱點、機會、威脅 Strengths Weaknesses Opportunities Threats,

14、一個經(jīng)營良好的公司的SWOT矩陣,AS=吸引力分?jǐn)?shù)：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受 TAS=吸引力總分?jǐn)?shù),戰(zhàn)略管理和項目管理關(guān)系,在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，戰(zhàn)略管理和項目管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。 戰(zhàn)略管理指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向，項目管理落實企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與項目,4.3可行性研究,對任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個小組承擔(dān)可行性研究，并盡量產(chǎn)生解決方案（Scenarios)。把項目建議的范圍、目標(biāo)、財務(wù)和時間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性問題。 產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標(biāo)，應(yīng)該被用來準(zhǔn)備一份功能說明書（Functional Spe

15、cification)。功能說明書還需要闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。,可行性研究要素,1）技術(shù)可行性； 2）組織體制可行性; 3）財務(wù)可行性； 4）經(jīng)濟(jì)可行性; 5）生態(tài)和社會可行性; 6)風(fēng)險和不確定性。,技術(shù)可行性,評價技術(shù)是否成熟； 有利部件分析法（Feature Analysis)是對用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進(jìn)行收集和整理的一種方法。有利部件（ Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。 分析步驟： 1、識別有利部件并賦予權(quán)數(shù)； 2、計算優(yōu)點值（Figure of Merit 簡稱FOM); 3、比較F

16、OM最高者一般應(yīng)作為首選產(chǎn)品。,財務(wù)可行性,對一個特定的項目進(jìn)行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？ 如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？,回收期法； 凈現(xiàn)值法； 內(nèi)部收益率法。,確定計算價值的方法,回收期法舉例,凈現(xiàn)值法,凈現(xiàn)值（Net Present Valiu ,簡稱NPV）：企業(yè)在項目過程中發(fā)生的收入和成本流量的凈貼現(xiàn)總額。,年 凈現(xiàn)金流量 貼現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值NPV,0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.9091 40909 2 35，000 0.8264 28924 3 20，000 0.7513 15026 4 20，000

17、 0.6830 13660 5 15，000 0.6209 9313 建議書中凈現(xiàn)金流量的NPV 7832,內(nèi)部報酬率法IRR,這是NPV發(fā)的逆轉(zhuǎn),正好需要同樣的數(shù)據(jù)和貼現(xiàn)因子參考表.IIR法計算該建議獲得的報酬率,是基于下面的假設(shè):未來凈現(xiàn)值流量的貼現(xiàn)價值將正好付清初始投資. 通過試錯法可以找到答案,不斷試用更高的貼現(xiàn)率知道 NPV減少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR計算的結(jié)果為14%，如下圖所示：,內(nèi)部報酬率法舉例,年 凈現(xiàn)金流量 貼現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值 NPV,0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.8772 39474 2 35，000 0.76

18、95 26933 3 20，000 0.6750 13500 4 20，000 0.5921 11842 5 15，000 0.5194 7791 建議書中凈現(xiàn)金流量的NPV 460,生態(tài)和社會因素,生態(tài)方面：一個組織的現(xiàn)在和潛在客戶寧愿購買對環(huán)境無害的產(chǎn)品而不是有害產(chǎn)品，或者從股東或雇員的角度看，健康和安全法規(guī)也強制人們考慮生態(tài)問題。 社會因素：項目、過程或產(chǎn)品對就業(yè)、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。,風(fēng)險和不確定性,風(fēng)險類別: 火災(zāi)和自然災(zāi)害; 事故 政治和社會風(fēng)險(戰(zhàn)爭、國內(nèi)動亂、行竊、破壞） 技術(shù)風(fēng)險 市場營銷風(fēng)險 勞動力風(fēng)險（停工、罷工、人員調(diào)整） 責(zé)任風(fēng)險,可行性研

19、究報告的內(nèi)容,1）項目背景和歷史； 2）實施要點； 3）市場和生產(chǎn)能力； 4）原材料投入； 5）項目的設(shè)計； 6）項目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費； 7）人力； 8）項目執(zhí)行； 9）財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價。,第一章項目的背景和歷史 第二章實施綱要 第三章市場和工廠生產(chǎn)能力 第四章材料投入物 第五章建廠地區(qū)和廠址 第六章工程設(shè)計 第七章工廠組織和管理費用 第八章人工 第九章項目建設(shè) 第十章財務(wù)和經(jīng)濟(jì)估價,聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織 工業(yè)可行性研究編制手冊,工業(yè)項目可行性研究報告,1、總論 2、需求預(yù)測和擬建規(guī)模 3、資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況 4、設(shè)計方案 5、建廠條件與廠址方案 6、環(huán)境保護(hù) 7、企業(yè)組織、

20、勞動定員和人員培訓(xùn) 8、實施進(jìn)度建議 9、投資估算和資金籌措 10、社會及經(jīng)濟(jì)效果評價,國家計委：,可行性研究工作程序,4.4項目評價,項目方案的硬指標(biāo)和軟指標(biāo)： 需要注意財務(wù)和技術(shù)因素-“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素. 軟性系統(tǒng)分析(Soft Systems Analysis,簡稱SSA)是對數(shù)量和事實的“硬”信息之外的信息進(jìn)行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.,表單,.INDEX綜合評價表單.ppt,決策者的思考：,4.6項目決策,決策樹：用圖來展示決策過程和各種可能后果的一種方法,估算貨幣值（Estimated Monetar

21、y Value ,簡稱EMV）,36 k,24k,15 k,40 k,第五章 項目范圍管理,1、范圍管理啟動 2、范圍計劃編制 3、范圍定義 4、范圍核實 5、范圍變更控制,5.1范圍管理啟動,1、輸入： 產(chǎn)品描述 戰(zhàn)略性計劃 項目選擇標(biāo)準(zhǔn) 歷史信息,2、技術(shù)和工具 項目選擇方法 專家判斷,3、輸出 項目章程 項目經(jīng)理鑒定和委派 約束條件 前提,5.2范圍計劃編制,2、技術(shù)和工具:工作分解結(jié)構(gòu)模版分解,3、輸出: 工作分結(jié)構(gòu) 更新的范圍說明,5.3范圍定義,1、輸入： 范圍說明 約束條件 假定 其他計劃輸出 歷史信息,5.4范圍核實,1、輸入： 工作結(jié)果 產(chǎn)品文件,2、技術(shù)和工具 檢驗,3、輸

22、出 正式接收,5.5范圍變更控制,1、輸入： 工作分解結(jié)構(gòu) 執(zhí)行報告 變更需求 范圍管理計劃,3、輸出 范圍變更 糾正行為 學(xué)習(xí)課程,2、技術(shù)和工具 變更控制系統(tǒng) 執(zhí)行測量 增加計劃,項目范圍說明1,范圍說明在項目干系人之間確認(rèn)或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。隨著項目的進(jìn)展，項目范圍說明可能需要根據(jù)項目范圍的變更而進(jìn)行修改或細(xì)化。范圍說明應(yīng)當(dāng)直接或通過參見其他文檔包括如下內(nèi)容： 項目論證執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需求。 項目理由提供評估對未來效益平衡的基礎(chǔ)。 項目產(chǎn)品是產(chǎn)品描述的簡要概括。,項目范圍說明2,項目可交付成果各層次子產(chǎn)品的總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標(biāo)

23、志著項目的完成。（軟件開發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等）一旦明確，應(yīng)該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外。 項目目標(biāo)確定項目成功完成所必須滿足的定量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)必須至少包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)應(yīng)該有屬性（如成本）、計算單位或一個絕對或相對的值。,項目工作分解：,分解是將主要的項目可交付成果分成更小的 、更易管理的單元，直到可交付成果細(xì)分到足以用來支持未來的項目活動（計劃編制、執(zhí)行、控制及收尾等）。 項目功能分析.INDEX項目功能分析.ppt 項目工作分解結(jié)構(gòu).INDEX項目分解結(jié)構(gòu)（WBS).ppt,案例：,D:INDEX項目工作授權(quán)

24、協(xié)議.ppt,以符號表示的責(zé)任矩陣,負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通適,技 術(shù) 改 造 項 目,可行性研究,審 批,設(shè) 計,籌 資,實 施,安裝完成,I改建施工,O試運行,N軟件調(diào)試,M職工培訓(xùn),L設(shè)備安裝,E改建籌資,K軟件編程,J設(shè)備改造,G設(shè)備籌資,B 審 批,F設(shè)備設(shè)計,D改建設(shè)計,H軟件系統(tǒng) 設(shè)計,C設(shè)計任務(wù)書,.可行性研究,某技術(shù)改造項目工作分解結(jié)構(gòu)模版,國防裝備項目典型的工作分解結(jié)構(gòu)模版,范圍變更控制系統(tǒng),范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關(guān)程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)

25、聯(lián)系起來。 當(dāng)項目在合同形式下運行時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。,第六章項目時間管理,1、時間管理過程 2、關(guān)鍵路徑管理（CPM)法 3、計劃網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)（PERT）,6.1.1活動定義,1、輸入： 工作分解結(jié)構(gòu) 范圍說明 歷史信息 約束條件 前提,2、技術(shù)和工具 分解 模版,3、輸出 活動列表 支持細(xì)節(jié) 工作分解結(jié)構(gòu)更新,6.1.2活動排序,1、輸入： 活動列表 強制性依賴關(guān)系 自由選定的依賴關(guān)系 外部依賴關(guān)系 約束條件 前提,2、技術(shù)和工具: 悠閑圖示法（PDM）單代號 箭線圖示法（ADM）雙代號 條件圖示法 網(wǎng)絡(luò)模版,3、輸出: 項目網(wǎng)絡(luò)圖 活動列表更新,6.1.3活動歷時算,

26、1、輸入： 活動列表 約束條件 前提 資源需求 資源性能 歷史信息,2、技術(shù)和工具 專家判斷 模擬估計 模擬,3、輸出 活動工期估計 估計基礎(chǔ) 活動列表更新,6.1.4制定進(jìn)度計劃,1、輸入： 項目網(wǎng)絡(luò)圖 活動工期估計 資源需求 資源共享描述 日歷 約束 前提 超前和滯后,2、技術(shù)和工具: 數(shù)學(xué)分析 工期壓縮 模擬 資源水平試探法,3、輸出: 項目進(jìn)度表 支持細(xì)節(jié) 進(jìn)度表管理計劃 資源需求更新,6.1.5進(jìn)度計劃控制,1、輸入： 項目進(jìn)度表 執(zhí)行報告 變更需求 進(jìn)度管理計劃,2、技術(shù)和工具 進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 執(zhí)行測量 附加計劃 項目管理軟件,3、輸出 進(jìn)度更新 糾正行動 學(xué)習(xí)課程,甘特圖,網(wǎng)絡(luò)

27、圖,雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖,6.2關(guān)鍵路線法CPM,（1）關(guān)鍵路線定義 （2）確定關(guān)鍵路線,最早開始和最早結(jié)束時間,1、最早開始時間（earliest start time,ES)是指某項活動能夠開始的最早時間。 2、最早結(jié)束時間(earliest finish time,EF)是指某項活動能夠完成的最早時間。 EF=ES+工期估計 規(guī)則：某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結(jié)束時間中的最晚時間。,最遲開始和結(jié)束時間,1、最遲結(jié)束時間（latest finish time,LF)是指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成，某項活動必須完成的最遲時間。 2、最遲開始時間（latest s

28、tart time,LS)是指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成，某項活動必須開始的最遲時間。 LS=LF-工期估計 （LS和LF通過反向推出） 規(guī)則：某項活動的最遲結(jié)束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最早時間。,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)正向計算,正向計算 目的：計算最早時間 方法：根據(jù)邏輯關(guān)系 方向：從網(wǎng)絡(luò)圖始端向終端計算 第一個任務(wù)的開始為項目開始時間 任務(wù)完成時間為開始時間加持續(xù)時間 后續(xù)任務(wù)開始時間根據(jù)前置任務(wù)的時間和搭接時間而定 多個前置任務(wù)存在時，根據(jù)最遲的任務(wù)時間定,正向計算結(jié)果,示例：正向計算結(jié)果-最早時間 圖： 正向計算后的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)（最下排顯示的數(shù)據(jù)是最早開始日期和最

29、早完成日期),網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)反向計算,反向計算 - 計算最晚時間 目的：計算最晚時間 方法：根據(jù)邏輯關(guān)系 方向：從網(wǎng)絡(luò)圖終端向始端計算 最后一個任務(wù)的完成時間為項目完成時間 任務(wù)開始時間為完成時間減持續(xù)時間 前置任務(wù)完成時間根據(jù)后續(xù)任務(wù)的時間和搭接時間而定 多個后續(xù)任務(wù)存在時，根據(jù)最早的任務(wù)時間定,反向計算結(jié)果,示例：反向計算結(jié)果-最晚時間 圖： 反向計算后的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)（最下排顯示的數(shù)據(jù)是最晚開始日期和最晚完成日期）,有關(guān)時差定義,時差（slack):在不影響項目最后完成時間的前提下，某活動可以推遲開始的最大時間量。 總時差（total slack,TS)：在不影響項目最后完成時間的前提下，項目可

30、以推遲開始的最大時間量。TS=LF-EF或LS-ES 自由時差（free slack):某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間量，這是指向同一活動的各項活動時差之間的相對差值。,關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑（critical path)： 從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。,非關(guān)鍵路徑（noncritical path):,在整個網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。,確定關(guān)鍵路徑1,確定關(guān)鍵路徑：找出那些具有最小時差的活動 總時差 = 最晚開始時間 - 最早開始時間 = 最晚完成時間 - 最早完成時間 時差等于0和小于0的任務(wù)組成關(guān)鍵路徑 可

31、以改變確定關(guān)鍵路徑的條件,那些具有正總時差的路徑是非關(guān)鍵路徑。,確定關(guān)鍵路徑2,時差計算和關(guān)鍵路徑確定,49 50,6.3計劃評審技術(shù)PERT,非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),活動的工期估計,工序、工期三值估計 To (樂觀估計 Optimistic Time) Tm(最可能估計 Most likely Time) Tp(悲觀估計 Pessimistic Time), 概率分布,根據(jù)概率論中心極限定律-總工期服從正態(tài)分布,總工期的正態(tài)分布示圖,99%,p,-3 -2 -1 0 1 2 3,Te,68%,95%,概率,1,2,3,4,A,B,C,2-4-6 5-13-15 13-18-35,4,12,20

32、,要求完工時間42天,活動,A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 總計 20 35 56,PERT 案例,期望工期：活動A 活動B 活動C 總工期,方差： 活動A 活動B 活動C 總方差 = 16.666 標(biāo)準(zhǔn)差 =,PERT案例(2),案例各活動的概率分布圖,總概率分布,案例的正態(tài)分布,案例概率計算:,根據(jù)公式計算:,查表: Z=0.42922 42天完成的概率是: 0.50000+0.42922=0.92922,正態(tài)曲線下最大橫坐標(biāo)之間的面積和Z值表,Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09,00 0000

33、0.00399 - - - - - - - 0.03586 01 0.03983 - - - - - - - 0.07535 02 - - - - - - 1.4 0.41924 - - - - - 0.42922 - 0.43189 1.5 - - - - - - - - - - - - - -,第七章 項目費用管理,1、資源計劃編制 2、費用估算 3、費用預(yù)算 4、費用控制 5、項目價值鏈技術(shù),7.1資源計劃編制,1. 工作分解結(jié)構(gòu) 2.歷史信息 3. 范圍說明 4.資源庫描述 5. 組織方針,2. 工具和技術(shù) 1. 專家評定 2. 變更識別,3. 輸出（結(jié)果） 1. 資源要求,7.2費用

34、估算,1. 輸入（依據(jù)) 1. 工作分解結(jié)構(gòu) 2. 資源要求 3. 資源單價 4. 活動歷時估算 5. 歷史信息 6. 賬目表,2. 工具和技術(shù) 1. 類比估算法 2. 參數(shù) 3. 自上而下估算發(fā) 4. 計算機工具,3. 輸出 1. 費用估算 2. 詳細(xì)依據(jù) 3. 費用管理依據(jù),1. 輸入 1. 費用估算 2. 工作分解結(jié)構(gòu) 3. 項目進(jìn)度計劃,7.3費用預(yù)算,2. 工具和技術(shù) 1. 費用估算的工具和技術(shù),3. 輸出 1. 費用基準(zhǔn)計劃,7.4費用控制,1. 輸入 1. 費用基準(zhǔn)計劃 2. 執(zhí)行情況報告 3. 變更申請 4. 費用管理計劃,2. 工具和技術(shù) 1. 費用變更控制 2. 執(zhí)行情況測

35、量 3. 補充計劃編制 4. 計算機工具,3. 輸出 1. 修訂的費用估算 2. 更新的預(yù)算 3. 糾正措施 4. 完工估算 5. 教訓(xùn),工作包成本估算,圖3-8 讀/寫頭設(shè)計,費用基準(zhǔn)計劃,費用基準(zhǔn)計劃是一種按時間分段的預(yù)算，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。按時段把估算的成本疊加起來即可求得費用基準(zhǔn)計劃，它一般以S曲線表示。 許多項目，特別是大型項目需要許多費用基準(zhǔn)計劃來測量成本執(zhí)行情況的不同方面。（例如，開支計劃，現(xiàn)金流預(yù)測等）,S曲線,費用執(zhí)行基準(zhǔn),預(yù)計現(xiàn)金流量,時間,累計值,費用基準(zhǔn)計劃圖示-S曲線,累計值,時間,成本是資源的一種損失,項目價值鏈技術(shù),一種設(shè)想一旦被確立，價值就被

36、創(chuàng)造出來。當(dāng)產(chǎn)品的研究和開發(fā)開始時，價值就開始增加。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入設(shè)計階段，價值繼續(xù)增加。該過程的每一步都會為產(chǎn)品或服務(wù)增加價值。,.INDEX增值管理.ppt,第八章項目質(zhì)量管理,1、質(zhì)量計劃編制 2、質(zhì)量保證過程 3、質(zhì)量控制,8.1質(zhì)量計劃編制,輸入： 1 質(zhì)量方針 2 范圍說明 3 產(chǎn)品描述 4 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則 5 其它過程輸出,方法和技術(shù)： 1 收益/成本分析 2 檢驗基準(zhǔn)法 3 流程圖 4 試驗分析設(shè)計,3 輸出 1 質(zhì)量管理計劃 2 操作定義 3 檢查表 4 其它過程輸入,8.2質(zhì)量保證過程,輸入： 1、量管理計劃 2、 質(zhì)量控制測量結(jié)果 3、 操作定義,方法和技術(shù)： 1、質(zhì)量計劃 2、

37、編制方法和技術(shù) 3、質(zhì)量審計,輸出： 1、質(zhì)量提高,8.3質(zhì)量控制,輸入： 1 工作結(jié)果 2 質(zhì)量管理計劃 3 操作定義 4 檢查表,方法和技術(shù)： 1 檢查 2 控制圖 3 帕累托圖 4 統(tǒng)計抽樣 5 流程圖 6 趨勢分析,輸出： 1 質(zhì)量提高 2 驗收決定 3 返工 4 完成的檢 查表 5 過程調(diào)整,質(zhì)量的概念：,質(zhì)量定義：質(zhì)量就是反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特征總和 質(zhì)量是綜合的概念，它要求功能、成本、服務(wù)、環(huán)境、心理等諸方面都能滿足用戶需要，即在一定條件下，實現(xiàn)上述諸要求的最佳結(jié)合。 質(zhì)量是一個動態(tài)、相對、變化、發(fā)展的概念，它隨著地域、時期、使用對象、社會環(huán)境、市場競爭的變化而賦予

38、不同的內(nèi)容和要求，而且隨著社會的進(jìn)步及知識創(chuàng)新，其內(nèi)涵與要求也是不斷更新和豐富的。,因果分析圖,質(zhì)量控制圖和七點原則,2,0,2,控制上限,控制下限,百分比（%）,1 2 3 4 5 6 7,天數(shù),比薩餅的質(zhì)量控制圖,烹飪火候不足或過火的比薩餅的百分比,質(zhì)量與成本,第九章 項目人力資源管理,1、組織的計劃編制 2、人員獲取 3、團(tuán)隊發(fā)展,9.1組織的計劃編制,輸入: 1 項目界面 2 人員配備需求 3 約束條件,方法和 技術(shù): 1 模板 人力資源 管理慣例 3 組織管理 項目干系人分析,輸出: 1 任務(wù)和責(zé)任分配 2 人員配備管理計劃 3 組織機構(gòu),9.2人員獲取,輸入： 1、人員配備管理計劃

39、 2、人員庫描述 3、招聘慣例,方法和 技術(shù)： 1、談判 2、事先指定 3、采購,輸出： 1、項目人員分析 2、項目班子清單,9.3團(tuán)隊發(fā)展,輸入： 1 項目人員 2 項目計劃 3 人員配備管理計劃 4 執(zhí)行情況報告 5 外部反饋,方法和 技術(shù)： .1 模板 .2 人力資源管理慣例 .3 組織管理 .4 項目干系人分析,輸出： 1 任務(wù)和責(zé)任分配 2 人員配備管理計劃 3 組織機構(gòu)圖 4 詳細(xì)依據(jù),領(lǐng)導(dǎo)和管理,領(lǐng)導(dǎo)主要涉及： 1、確定方向預(yù)測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。 2、協(xié)調(diào)思想以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。 3、激勵和鼓舞幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資

40、源障礙進(jìn)行變革。 管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。 兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。,授權(quán)（empowerment),授權(quán)是強化個人效能感的行動，它意味著鼓勵雇員發(fā)揮主動性和想象力。 授權(quán)不是權(quán)利的概念，而是一種責(zé)任的概念：沒有責(zé)任的概念是危險的。 授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)必須培養(yǎng)下屬有責(zé)任感，使他們能為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，使他們有獨立工作的能力。這是授權(quán)的真正含義。,項目經(jīng)理,l 領(lǐng)導(dǎo)者，保證項目的成功完成 l 和相關(guān)的各方進(jìn)行溝通 l 有效的進(jìn)行協(xié)調(diào) l 制定項目計劃，包括預(yù)測 l 制定項目團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)以管理項目 l 確定項目所涉及的風(fēng)險,項目經(jīng)理所具

41、備的一些技能如下所列：,l 影響人的技能 l 委派任務(wù)的技能 l 談判技能 l 領(lǐng)導(dǎo)技能,如要影響人，領(lǐng)導(dǎo)必須具備：,l 良好的說服技能 l 成功的背景 l 能夠給團(tuán)隊展示其威信 l 與各層人員的溝通技能 l 清晰的邏輯,委派任務(wù)必須具備：,l能夠發(fā)動和影響別人開始工作 l在團(tuán)隊內(nèi)清楚劃分職責(zé) l能夠授權(quán)，例如允許任務(wù)組的負(fù)責(zé)人執(zhí)行既定的行政管理行為 l分派任務(wù)和糾正問題而不會產(chǎn)生人員沖突 l能夠承認(rèn)發(fā)生的錯誤 l保持對團(tuán)隊的支持 l團(tuán)隊成員能從中得到咨詢,談判的能力要求： l具備在有分歧的時候達(dá)成一致或使項目向前運行的知識和技能， l能在兩者或多方之間進(jìn)行談判的才能。 領(lǐng)導(dǎo)能力要求 ： l能

42、夠有效的領(lǐng)導(dǎo)和指引他人；尤其是能夠身先士卒， l具備有效的溝通能力，能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊整體或個人； l能夠做到有效的傾聽， l對項目的各個方面和所涉及的個人有興趣。,項目班子,項目班子共同點： 1.職責(zé)是對項目進(jìn)行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 2.項目班子一般都是臨時性組織， 3.項目班子一定要以一定的結(jié)構(gòu)形式組織起來。,組建項目團(tuán)隊,建立高效有力項目團(tuán)隊的原則： 建立一個多元化的項目團(tuán)隊； 建立項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威； 建立并保持項目組的團(tuán)隊精神； 爭取職能部門的支持； 確保團(tuán)隊內(nèi)信息的暢通。,項目團(tuán)隊,l給項目經(jīng)理提供支持 l給某些工作提供特定的技能 l一起工作以完成任務(wù) l客戶溝通，使工作在成本

43、預(yù)算內(nèi)完成 l按照項目的工期、質(zhì)量和成本要求工作,項目管理事業(yè)途徑（Career Path）,第一級：項目組長 第二級：項目負(fù)責(zé)人 第三級：項目經(jīng)理 第四級：項目總監(jiān) 第五級：工程經(jīng)理,第一級：項目組長（Team Leader）,項目組長： 負(fù)責(zé)管理規(guī)模較大項目內(nèi)的下一級小組。該小組一般包括2-3人，有時也多至5-6人。組長也屬于該小組的一員，他負(fù)責(zé)提供項目的可交付成果。一個項目的項目經(jīng)理管理幾個小組。組長的直接上級是項目經(jīng)理。 在制定計劃的過程中，組長在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，制定詳細(xì)項目程序計劃及他們小組預(yù)計參與的工作。組長可能推薦人工但由項目經(jīng)理來確定。 在項目建設(shè)期間，組長負(fù)責(zé)從隊員中收集信

44、息和召開小組會議以及負(fù)責(zé)跟蹤風(fēng)險和范圍變更。組長把收集到的信息交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理據(jù)此編寫整個項目的情況報告。項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目的同時監(jiān)督組長對各自團(tuán)隊的管理。 在公司內(nèi)部，組長相當(dāng)于一個技術(shù)小組的組長或者是中級技術(shù)人員。,第二級：項目負(fù)責(zé)人（Project Leader）,項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理小規(guī)模項目。一個項目組一般包括5-6人，項目負(fù)責(zé)人也是其中的一員。他不負(fù)責(zé)制定項目的可交付成果，他直接向總指揮或項目總監(jiān)匯報。 在制定計劃的過程中，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)收集信息、制定詳細(xì)項目程序計劃和預(yù)測工作以及項目的人力安排、資源水準(zhǔn)和項目計劃。 在項目建設(shè)期間，項目負(fù)責(zé)人收集項目有關(guān)信息并編寫項目情況報

45、告，同時負(fù)責(zé)召集例會，管理風(fēng)險和范圍的變更。項目負(fù)責(zé)人對隊伍的成績和對項目的全面負(fù)責(zé)。 項目負(fù)責(zé)人也可能在一些由項目經(jīng)理和項目總監(jiān)直接負(fù)責(zé)的大項目中擔(dān)任大團(tuán)隊或重要團(tuán)隊的組長。項目負(fù)責(zé)人在公司內(nèi)部相當(dāng)于高級技術(shù)人員。,第三級：項目經(jīng)理（ProjectManagement）,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)建設(shè)大中型項目。這些項目一般有被分為若干個小項目，分別由組長或者項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。盡管只是大體上的指導(dǎo)，一個大型項目的項目管理也需要10-15個項目團(tuán)隊。項目經(jīng)理不負(fù)責(zé)創(chuàng)造項目的可交付成果。他直接對總指揮和項目總監(jiān)負(fù)責(zé)。 在制定計劃的過程中，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)收集信息、制定詳細(xì)項目程序計劃和預(yù)計工作以及確定項目的人工、職

46、員水準(zhǔn)和項目計劃。如果一個項目由若干個資項目組成，項目經(jīng)理將從組長和項目負(fù)責(zé)人那里收集項目計劃信息。,在項目建設(shè)期間, 項目經(jīng)理從每個團(tuán)隊成員或組長、項目負(fù)責(zé)人那收集項目有關(guān)信息并編寫項目情況報告，同時負(fù)責(zé)召集例會，管理風(fēng)險和范圍變更。項目負(fù)責(zé)人對隊伍的成績和對項目的全面負(fù)責(zé)。在一個包括若干小項目的項目中，管理人員包括組長和項目負(fù)責(zé)人，他們向項目經(jīng)理匯報。 大公司將項目經(jīng)理的職位進(jìn)一步劃分為初級項目經(jīng)理、中級項目經(jīng)理和高級項目經(jīng)理。每一等級的項目經(jīng)理的職責(zé)是一樣的，但級別不同，他們所管理項目的規(guī)模和復(fù)雜程度也有所不同。在公司內(nèi)部，初級項目經(jīng)理比項目負(fù)責(zé)人高一級，而項目總監(jiān)比比高級項目經(jīng)理高一級

47、。 在公司內(nèi)部，項目經(jīng)理相當(dāng)于一個小部門的部門主管或者高級技術(shù)專家。,第四級：項目總監(jiān)（Project Director）,項目總監(jiān)負(fù)責(zé)管理大型復(fù)雜項目。一個大型復(fù)雜項目一般又被分為若干子項目，每一子項目又分別由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣管理隊伍中至少包括15團(tuán)隊。項目總監(jiān)不負(fù)責(zé)制定項目的可交付成果。他直接對總指揮和工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。 在制定計劃的過程中，項目總監(jiān)依據(jù)從項目經(jīng)理那里收集的信息編制項目計劃。在這里項目經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)項目的人工安排和資源水準(zhǔn)。項目總監(jiān)最基本任務(wù)就是確立并強化項目建設(shè)方向同時他也是項目與業(yè)主之間的最基本溝通橋梁。 在項目建設(shè)期間，項目總監(jiān)通過項目經(jīng)理收集有關(guān)項目信息并據(jù)此編制項目計

48、劃。項目總監(jiān)負(fù)責(zé)召集例會和全面的項目管理。而管理風(fēng)險和范圍變更仍由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目總監(jiān)負(fù)責(zé)項目的全面管理。 項目總監(jiān)在公司內(nèi)部相當(dāng)于一個大部門的部門主管。,第五級：工程經(jīng)理program manager,工程經(jīng)理負(fù)責(zé)整個工程的管理，包括完成工程建設(shè)和根據(jù)工程規(guī)模安排項目經(jīng)理和項目總監(jiān)。工程還需得到每一位相關(guān)人士的認(rèn)可。工程經(jīng)理同時也是工程的戰(zhàn)略制定者，他負(fù)責(zé)制定工程的長期目標(biāo)并確保每個工程都有助于實現(xiàn)一個或多個長期目標(biāo)。 工程經(jīng)理不直接參加項目計劃和項目實施工作，他依賴項目經(jīng)理和項目總監(jiān)完成這些工作。因此，工程經(jīng)理的工作至少在整個工程持續(xù)其間類似于總指揮。 工程經(jīng)理相當(dāng)于公司主管。這一職位是

49、項目管理人員進(jìn)入公司執(zhí)行辦公室整個過程的最后一個階段。,.INDEX項目相關(guān)職務(wù)的能力需求.ppt,激勵理論； 激勵過程； 公平理論； 目標(biāo)設(shè)置理論； 強化理論： .INDEX激勵與目標(biāo)管理.ppt,營造項目團(tuán)隊的激勵機制,第十章 項目溝通管理,1、項目溝通計劃編制 2、項目信息發(fā)送 3、執(zhí)行情況報告 4、 項目管理收尾,10.1項目溝通計劃編制,1、輸入 .1 溝通需求 .2 溝通技術(shù) .3 約束條件 .4 假定,2、方法和技術(shù) 項目干系人分析,3、輸出: 溝通管理計劃,10.2項目信息發(fā)送,輸入： 工作結(jié)果 溝通管理計劃 項目計劃,方法和技術(shù)： 溝通技能 信息查詢體系統(tǒng) 信息發(fā)送系統(tǒng),輸出

50、: 項目記錄,10.3執(zhí)行情況報告,輸入: 1、項目計劃 2、工作結(jié)果 3、其他項目記錄,方法和技術(shù): 1、執(zhí)行情況審查 2、偏差分析 3、趨勢分析 4、掙值分析 5、信息發(fā)送辦法和技術(shù),輸出: 1、執(zhí)行情況 2、變更申請,10.4 項目管理收尾,輸入： .1、執(zhí)行情況測量文檔 .2、項目產(chǎn)品文檔 .3、其它項目記錄.,方法和技術(shù)： 1） 執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù),輸出結(jié)果： 1） 項目文檔 2） 正式驗收 3） 教訓(xùn),掙值法(Earned Value),計劃值PV（planned value)或計劃工程預(yù)算成本BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 掙值

51、EV（earned value)或完成工程預(yù)算費用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed） 實際成本AC（actual cost)或完成工作實際成本ACWP(Actual Cost of Work Performed）),偏差和趨勢分析,CV(Cost Variance)費用偏差 CV=BCWP-ACWP SV(Schedule Variance)進(jìn)度偏差 SV= BCWP-BCWS CPI(Cost Performance Index)成本業(yè)績指數(shù) CPI = BCWP/ACWP=EV/AC 費用業(yè)績指標(biāo) SPI(Schedule Performance I

52、ndex)計劃-實績指數(shù) SPI = BCWP/BCWS=EV/PV 進(jìn)度業(yè)績指標(biāo),費用偏差,完工估算,完工預(yù)算BAC（budget at completion) 完工估算 EAC(Estimate at Completion)： 1、工程早期 EAC=BACCV 2、工程30%以后 EAC=BAC（ACWP/BCWP） 完成剩余估算 ETC（estimate to Complete) ETC=EACACWP =(BAC-BCWP)/CPI 費用偏差 VAC=BACEAC,第十一章 項目風(fēng)險管理,11.1風(fēng)險管理計劃編制 11.2風(fēng)險識別 11.3定性風(fēng)險分析 11.4定量風(fēng)險分析 11.5風(fēng)

53、險應(yīng)對計劃的編制 11.6風(fēng)險監(jiān)控,11.1風(fēng)險管理計劃編制,輸入： 項目章程 組織單位風(fēng)險管理政策 明確的崗位職責(zé) 項目干系人風(fēng)險承受程度 組織的管理計劃模版 工作分解結(jié)構(gòu),工具及技術(shù)： 計劃會議,輸出： 風(fēng)險管理計 劃,11.2風(fēng)險識別,輸入： 風(fēng)險管理計劃 項目計劃輸出 風(fēng)險分類 歷史信息,工具及技術(shù)： 文件審核 信息收集手段 檢查表 假設(shè)分析 圖解手段,輸出： 風(fēng)險來源 風(fēng)險征兆 其他過程的輸入,11.3定性風(fēng)險分析,輸入： 風(fēng)險管理計劃 已識別的風(fēng)險 項目狀態(tài) 項目分類 數(shù)據(jù)精確度 概率和影響的范圍 假設(shè),工具和技術(shù)： 風(fēng)險概率和影響 風(fēng)險概率/影響等級評定矩陣 項目假設(shè)檢驗 數(shù)據(jù)精確度分級,輸出： 項目總體風(fēng)險分級 風(fēng)險順序清單 需進(jìn)一步控制的風(fēng)險清單 定性風(fēng)險分析結(jié)果,11.4定量風(fēng)險分析,輸入： 風(fēng)險管理