供應鏈業(yè)務流程重組.ppt

1、供應鏈業(yè)務流程重組,1 業(yè)務流程重組概述 2 企業(yè)流程描述及分析 3 業(yè)務流程重組的一般方法 4 供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,1 業(yè)務流程重組概述,1.1 流程、業(yè)務流程的概念 1.2 業(yè)務流程重組的概念 1.3 BPR與其他相關理論,1.1 流程、業(yè)務流程的概念,至今未形成統(tǒng)一的定義,一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的實現(xiàn),對輸入的處理可能是轉變、轉換或僅僅是原樣輸出,為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動,工作任務如何在組織中得以完成,一是面向顧

2、客，包括組織外部的和組織內部的顧客,二是跨越職能部門、分支機構或子單位的既有邊界,業(yè)務流程,以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關性的任務。 一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動。 理解組織業(yè)務如何開展的一種方式。,1.2 業(yè)務流程重組的概念,1.2.1 BPR的提出 1.2.2 其他定義 1.2.3 BPR的本質,1.2.1 BPR的提出,美國麻省理工學院哈默（Hammer） 1990年在哈佛商業(yè)評論 提出企業(yè)業(yè)務流程重組 (Business Process Reengineering，BPR),從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程 使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提

3、高,1.2.2 其他定義,企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI Business Process Innovation,企業(yè)流程再設計，BPR Business Process Redesign,核心流程再設計，CPR Core Process Redesign,組織再造，OR Organization Reengineering,企業(yè)流程變化管理，BPCM Business Process Change Management,一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術和人力資源管理技術對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質量等指標,通過檢查和簡化企業(yè)關鍵流程中的活動和信息流，達到降低成本、提高質

4、量和增大柔性的目的,對企業(yè)運營進行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進行再設計,以組織核心競爭力為重點，對業(yè)務流程和組織結構進行根本性的再思考和再設計，達到組織業(yè)績的巨大提高,是一種戰(zhàn)略驅動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設計，通過改變管理、信息、技術、組織結構和員工之間的關系，使企業(yè)在質量、響應速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢,1.2.3 BPR的本質,BPR的核心 面向顧客滿意度的作業(yè)流程,BPR的實質 面向顧客和運用信息技術,BPR是從整體上考慮企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。,BPR是圍繞顧客的意愿開

5、展的。 脫離IT完成BPR幾乎不可能；在BPR由思想到現(xiàn)實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用；合理運用IT成為BPR的難點和要點。,理解BPR,為在反映企業(yè)績效的關鍵因素方面取得重大進展，而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設計,伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用而產生的一個新思想,案例福特汽車公司北美財會部的BRP,福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。 位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)

6、務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有500多人。,重組的目標,最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。 日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5人。 盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。 為此，福特公司決定對公司與應付賬款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底重組。,原有流程,福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間

7、被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。,原有業(yè)務流程圖,重組后的業(yè)務流程圖,重組后的效果,業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。 最后結果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。,啟示,從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中可以看出，業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務流程來處理。 倘若福特公司僅僅重組財務應付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，

8、其中涉及到采購、倉庫和財務應付賬款部門，這樣才能獲得重組的效果。,1.3 BPR與其他相關理論,1.3.1 BPR與準時生產理論JIT 1.3.2 BPR與全面質量管理TQM 1.3.3 BPR與敏捷制造AM 1.3.4 BPR與并行工程CE,1.3.1 BPR與準時生產理論JIT,JIT與BPR兩者追求的目標不同,JIT的原則是無浪費，它所追求的是零次品，通過降低庫存來提高企業(yè)效率,BPR是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率,JIT與BPR兩者作用的范圍不同,BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內，因而比JIT具有更廣

9、泛的意義,1.3.2 BPR與全面質量管理TQM,BPR與TQM相同的地方 二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領導的參與并倡導團隊的工作方式。 BPR與TQM不同的地方 TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構和工作方式，從本質上說是一種追加式改進；BPR是打破舊有的業(yè)務流程，再造新的流程的徹底變革。 在實施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實施過程。,1.3.3 BPR與敏捷制造AM,傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉變有一個過程，而BPR正是這種轉變不可缺少的流程再造的過程技術。 AM模式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術的配置關系的狀態(tài)，而BPR是一種基于

10、信息技術來改變各種制造元素配置關系的過程技術。 BPR強調對一個企業(yè)內部流程的再造，而AM模式強調對企業(yè)之間關系的再造。,1.3.4 BPR與并行工程CE,CE是一個研制新產品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。 CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產品及相關過程進行并行的、一體化的設計之中，而BPR則還可以包括其他多種措施與方式。從這個意義上說，可以將CE視為BPR的手段之一。,2 企業(yè)流程描述及分析,2.1 流程描述與分析概述 2.2 流程簡化 2.3 組織結構的調整與重組,2.1流程描述與分析概述,2.1.1 活動與流程的描述 2.1.2 重組對象的選擇 2.1.

11、3 系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則,2.1.1 活動與流程的描述,活動輸入，處理規(guī)則，資源，輸出 經營活動，管理活動 動作是單個或特定的運動或其方式 作業(yè)是通過某些活動或工作方式而形成的一定結果 由相互獨立的相關活動所共同形成的結果就是流程,2.1.2 重組對象的選擇,不完整的業(yè)務流程 對全局工作有影響的核心業(yè)務流程 高附加值的業(yè)務流程 提供客戶服務的業(yè)務流程 屬于瓶頸的業(yè)務流程 跨職能或職能部門的業(yè)務流程 跨企業(yè)的業(yè)務流程,2.1.3 系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則,清除,簡化,整合,自動化,2.2 流程簡化,2.2.1 流程簡化的時機 2.2.2 流程簡化的作用 2.2.3 流程簡化的主要方法,2.2.1

12、 流程簡化的時機,問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的可能,瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業(yè)在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢,在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無貢獻的活動,2.2.2 流程簡化的作用,提高響應能力 降低成本 降低次廢品率 提高員工滿意度,2.2.3流程簡化的主要方法,成本導向的流程簡化 時間導向的流程簡化 重組性的流程簡化,2.3 組織結構的調整與重組,2.3.1 組織機構重組的基本內容 2.3.2 管理過程重組的實施步驟,2.3.1 組織機構重組的基本內容,職能解析 確定企業(yè)所應具備的基本職能和為實現(xiàn)基本

13、職能需執(zhí)行的工作內容。 管理過程分析與重組 對為實現(xiàn)基本職能所進行的活動的順序分析，找出其不合理部分，進行重新安排，以使活動更加有效,2.3.2 管理過程重組的實施步驟,3 業(yè)務流程重組的一般方法,結構化分析和設計技術 數(shù)據(jù)流程圖 集成化定義 實體關系屬性方法 作用活動圖 工作流 Petri網,4 供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組,4.1 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要變化 4.2 供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化 4.3 供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重組的幾個問題,4.1 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要變化,4.1.1制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化 4.1.2企業(yè)內部業(yè)務

14、流程的變化 4.1.3支持業(yè)務流程的技術手段的變化,4.1.1 制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化,制造商與供應商之間借助于因特網或EDI進行業(yè)務聯(lián)系，實施了電子化商務交易。 許多過去必須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在信息技術的支持下變得簡捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務流程的變化。 訂單處理流程變化的例子,4.1.2 企業(yè)內部業(yè)務流程的變化,供應鏈管理的應用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。 借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想，企業(yè)內部的業(yè)務流程也發(fā)生了很大的變化。 有一定的信息技術作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。 采購流程變

15、化的例子,4.1.3 支持業(yè)務流程的技術手段的變化,供應鏈管理促進了信息技術在企業(yè)管理中的應用，使并行工作成為可能。 借助管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網絡系統(tǒng)，供應鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。 實施了供應鏈管理的企業(yè)，其對內和對外的信息處理技術都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務流程也不同程度地產生了變化。,因塞特直銷公司的案例,公司業(yè)務 從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，高峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產品中挑出客戶需要的產品。 挑戰(zhàn) 滿足客戶需求要保持較高庫存。 現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)

16、能力有限，在訂貨接收和庫存管理方面存在許多困難。,原來的訂貨流程系統(tǒng),建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程,流程重組后的效果,從客戶訂貨到產品遞送的周期時間： 37天12 內部指揮部門庫存的產品銷售百分比 100%20% 軟件產品的供應數(shù)量 6000種35000種 處理一次訂貨的成本 幾美元幾美分,成功的關鍵,將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉化成企業(yè)間信息系統(tǒng) 與銷售商共享庫存和價格信息 訂貨輸入流程自動化 提供關鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處理訂貨 流程簡化 給銷售人員提供了實時的不受地點限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。,4.2 供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化,4.2.1 傳統(tǒng)物流管理組織結構 4.2.

17、2 簡單功能集合的物流組織形式 4.2.3 物流功能獨立的組織形式 4.2.4 一體化物流組織形式 4.2.5 從功能一體化向過程重構轉移,4.2.1 傳統(tǒng)物流管理組織結構,按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。 沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的物流管理職能部門。,傳統(tǒng)型組織結構,4.2.2 簡單功能集合的物流組織形式,當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織使企業(yè)反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試 對少數(shù)核心業(yè)務進行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。,簡單功能集合的物流組織結構,4.2.3 物流功能獨立的組織形式,隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。 物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進一步重視，20世紀60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。,物流功能獨立的組織結構,4.2.4 一體化物流組織形式,20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。