倉庫管理優(yōu)化目標

1、倉儲管理優(yōu)化目標,快進-接運、驗收、入庫 快出-備貨、出貨、托運 多儲存-單位面積儲存量/利用率 保管好-保管期內(nèi)質(zhì)量完好、數(shù)量準確 省費用-貨物吞吐各環(huán)節(jié)節(jié)省人/物/財力,十三字方針,四、采購功能在現(xiàn)代企業(yè)中的再定位,1、采購功能與職責演進過程,供應(yīng)管理,采購管理,資源管理,戰(zhàn)略意義,商務(wù)與物流功能分離,80年代,90年代,21世紀,供應(yīng)開發(fā) 采購與訂單業(yè)務(wù) 物料計劃 倉儲管理,供應(yīng)開發(fā) 資源組織 采購與訂單業(yè)務(wù),供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商過程控制 資源組織,2、傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析,1）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架,副經(jīng)理,供應(yīng)部經(jīng)理,市場部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,質(zhì)保部經(jīng)理,

2、物料供應(yīng)計劃,物料倉儲管理,生產(chǎn)計劃,制造車間,外購,外協(xié),成品倉庫,采購,利弊： 有利確保供應(yīng) 不利庫存控制 不利供應(yīng)管理 不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào),2）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架,副總經(jīng)理,采購部經(jīng)理,生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC,市場部經(jīng)理,生產(chǎn)部經(jīng)理,質(zhì)保部經(jīng)理,生產(chǎn)計劃,物料供應(yīng)計劃,生產(chǎn)車間,生產(chǎn)車間,生產(chǎn)車間,成品倉庫,計劃,資源管理,物流,利弊： 有利供應(yīng)商開發(fā) 有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào) 不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開發(fā)與管理,物料倉庫,訂單業(yè)務(wù),跟催業(yè)務(wù),進貨,關(guān)務(wù),供應(yīng)商開發(fā),供應(yīng)商管理與評估,運輸與配送,副總經(jīng)理,供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理,生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC,市場部經(jīng)理,生產(chǎn)部經(jīng)理,質(zhì)保部經(jīng)

3、理,生產(chǎn)計劃,物料供應(yīng)計劃,質(zhì)量組,技術(shù)組,生產(chǎn)車間,生產(chǎn)車間,生產(chǎn)車間,計劃,資源管理,3）商務(wù)型的采購組織機構(gòu)框架,訂單業(yè)務(wù),跟催業(yè)務(wù),進貨,利弊： 有利供應(yīng)商開發(fā) 有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制 有利采購規(guī)范和風險控制,成品倉庫,物流,物料倉庫,關(guān)務(wù),運輸與配送,（五）在供應(yīng)鏈中如何用信息代替庫存,原材料供應(yīng)商,制造中心,倉儲/商店,提供支持& 能力，能力信息流,ORDER & MARKET INFORMATION FLOW,需求可見性 & 庫存信息流,生產(chǎn)能力,交貨周期,制造瓶頸,包裝&物流,產(chǎn)品，訂單，服務(wù),需求季節(jié)性 /需求推廣,真實需求 的影響,供應(yīng)商,生產(chǎn)線,8+ wks lea

4、d time,庫存生產(chǎn),物流運輸 = 4 wks,貨物倉庫,公司,生產(chǎn)線,成品倉庫,來料,原材料,沒有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為 緩沖需求的變化+較長的生產(chǎn)周期而背負庫存,客戶的需要,1、減少供應(yīng)鏈中不增殖的活動 JIT與VMI的實施,2、汽車制造企業(yè)如何進行物流外包,一種服務(wù)方式不會適宜于所有供應(yīng)商,3、3PL成為供應(yīng)鏈中不可缺少的環(huán)節(jié),工商企業(yè)對3PL依賴性逐漸加深,1. 供應(yīng)商,庫存生產(chǎn)MAKE TO STOCK 公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而 承擔所有責任及成本,庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔部分庫存 MAKE TO STOCK,供應(yīng)商庫存CALL-OFF 供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫

5、維護庫存,供應(yīng)商管理庫存SMI 供應(yīng)商在最高及最低庫存需求中平衡庫存 實行物流操作業(yè)務(wù)外包,JUST-IN-TIME 供應(yīng)商靠近公司，3PL物流與客戶生產(chǎn)同步,4. 供應(yīng)商,6. 供應(yīng)商,寄售VMI 供應(yīng)商在本地由3PL公司維護庫存,5. 供應(yīng)商,3. 供應(yīng)商,2. 供應(yīng)商,提升3PL的核心競爭的途徑及發(fā)展趨勢,第四部分 物流風險控制與第三方物流監(jiān)管,1、物流外包商合作風險,運輸安全 服務(wù)水平 價格 商業(yè)機密,二、物流管理五大風險分析,2、經(jīng)濟合同風險,以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔保； 接受對方當事人給付的貨款、預(yù)付款，擔保財產(chǎn)后逃

6、之夭夭。 簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證。 供應(yīng)商設(shè)置的合同陷阱，如供應(yīng)商無故中止合同，違反合同規(guī)定等可能性及造成損失。,1）計劃風險。 2）合同風險： 合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；鑒證、公證合同比例過低等等。 合同行為不正當。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標底；給予虛假優(yōu)惠，以某以些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴格按規(guī)定簽約。 合同日常管理混亂。,3、企業(yè)物資內(nèi)因型風險,3）交

7、接風險 4）庫存風險 5）責任風險 許多風險歸根至底是一種人為風險。主要體現(xiàn)為責任風險。例如，合同簽約過程中，由于工作人員責任心不強未能把好合同關(guān)，造成合同糾紛。或是采購人員假公濟私、收受回扣、謀取私利。,4、價格風險,由于供應(yīng)商操縱投標環(huán)境，在投標前相互串通，有意抬高價格，使企業(yè)采購蒙受損失。 非價格因素成本風險,違法透露有關(guān)招標投標的情況或泄露標底； 搞虛假招標； 與投標人就投標價格、投標方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判； 以不合理的條件限制或者排斥潛在的投標人； 因評標結(jié)果違反評標原則而受到投標商質(zhì)疑； 擅自修改已審定的招標文件等。,5、采購招標風險,1）虛列采購 2）押金抵物 3）有單無貨 4

8、）涂改發(fā)票單價。,常見的企業(yè)采購作弊方式,采購回扣的現(xiàn)象,1）非法爭取業(yè)務(wù)。 2）非法提高利潤率。,10、職業(yè)行為風險,三、如何規(guī)避購買第三方物流服務(wù)的風險,1、需求的概念化 2、確定可選目標 3、選擇供應(yīng)商 4、第三方物流服務(wù)關(guān)系的實施 5、過程的持續(xù)改進,供應(yīng)商競爭力,供應(yīng)商確定,供應(yīng)商優(yōu)化,供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商激勵,供應(yīng)商評價,供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理過程,四、合同運輸商的選擇程序,推薦 自薦,考察,確定潛 在供貨商,評審組 進行評價,物流設(shè)施 質(zhì)量控制系統(tǒng) 內(nèi)部組織 經(jīng)營狀況 經(jīng)營管理能力 運輸組織能力 信息系統(tǒng) 財務(wù)系統(tǒng),資格評審 材料審核 答辯,物流服務(wù)項目 物流實施方案 物流成本與價格 物

9、流與質(zhì)量控制,物流設(shè)施 質(zhì)量控制系統(tǒng) 內(nèi)部組織 經(jīng)營狀況 經(jīng)營管理能力 運輸組織能力 信息系統(tǒng) 財務(wù)系統(tǒng),選定 供貨商,供應(yīng)商填寫問卷,評估資料準備,評估小組會議,供應(yīng)商展示,參觀現(xiàn)場,分別提問,整理評估結(jié)果,整理評估結(jié)果,小組討論,制定改進計劃,制定改進計劃,與供應(yīng)商達成一致,供應(yīng)商評估流程,1、供應(yīng)輸商績效評估,項目列舉法 一種定性的考評方法 由采購、收料、品管、生產(chǎn)/工程、會計等相關(guān)部門，針對其所關(guān)切的項目，綜合每個供應(yīng)商過去或現(xiàn)在的表現(xiàn)，評估其為“滿意”、“尚可”或“不滿意” 簡單使用；主觀因素為主；整體性考核差；無法針對薄弱環(huán)節(jié)改進 加權(quán)指數(shù)法 定量；賦予不同項目不同的重要性，加權(quán)打

10、分,五、合同運輸商的選擇應(yīng)考慮的因素,1、合同運輸商的調(diào)查,A、供應(yīng)兩背景資料調(diào)查 1、供應(yīng)商名稱。 2、供應(yīng)商服務(wù)歷史。 3、供應(yīng)商所服務(wù)的其它客戶資源。 4、供應(yīng)商年營業(yè)額。 5、供應(yīng)商的服務(wù)范圍。 6、供應(yīng)商在國內(nèi)的業(yè)務(wù)覆蓋范圍。 7、除貨運外，可提供的其它后勤保障服務(wù)。 8、供應(yīng)商在未來18個月內(nèi)的發(fā)展計劃。可用于支持客戶的是哪些? 9、供應(yīng)商的運力供應(yīng)能力。 10、 供應(yīng)商每年貨運的賠損總數(shù)多少?,1、供應(yīng)商運輸組織能力的調(diào)查 A該組織能力是否有一套完整的系統(tǒng)或進程予以支持，并被不斷改進? B供應(yīng)商提供的車輛是否符合客戶要求? C供應(yīng)商是否有專人負責改善運力系統(tǒng)? D供應(yīng)商的車輛是否

11、按國家要求定期檢查與保養(yǎng)? E供應(yīng)商對承運質(zhì)量是否有專門的管理? F供應(yīng)兩是否了解客戶的運輸質(zhì)量要求? G供應(yīng)商是否明白客戶今后13年的總的計劃，并制定相應(yīng)的計劃，以支持客戶發(fā)展? H即使客戶無預(yù)先通知，供應(yīng)商是否也能及時調(diào)度車輛，安排運力?,B、供應(yīng)兩的業(yè)務(wù)發(fā)展能力及經(jīng)營管理調(diào)查,2供應(yīng)商內(nèi)部組織調(diào)查 A供應(yīng)商是否有系統(tǒng)的組織理念? B供應(yīng)商的員工是否了解企業(yè)的服務(wù)理念? C供應(yīng)商是否有完整的人才培訓(xùn)系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展? D供應(yīng)商公司高層的領(lǐng)導(dǎo)能力。 3供應(yīng)商的財務(wù)系統(tǒng) A供應(yīng)商的資產(chǎn)負債率。 B應(yīng)收帳款水平。 C年盈利能力,4. 供應(yīng)商的經(jīng)營管理能力 A. 供應(yīng)商是否用ABC法則管理日常開

12、支和業(yè)務(wù)？ B. 供應(yīng)商是否跟蹤車輛的運作情況，并作相應(yīng)記錄？ C. 供應(yīng)商是否給高效率運作的客戶以價格折扣？ D. 供應(yīng)商是否有完整的財務(wù)系統(tǒng)，掌握企業(yè)運作的各項費用？ E. 供應(yīng)商是否有完整的系統(tǒng)控制和不斷降低成本？ F. 供應(yīng)商是否有改善財務(wù)狀況的系統(tǒng)計劃？,運輸商評估基礎(chǔ)資料:,到貨接受,是否與訂單一致,是,將物料置于待檢區(qū)，清點數(shù)量進行收貨操作。,記帳或系統(tǒng)操作 、建立貨卡或標識,通知質(zhì)保部，并進行標識。,合格,將貨物存放在指定貨位,入庫結(jié)束,單證不全 超計劃供貨 包裝破損 串送 提前供貨,質(zhì)量不合格,質(zhì)量代進一步確認 需挑選或重工,待處理,隔離,物料驗收入庫程序,否,否,是,113

13、,保管員現(xiàn)場操作考核表,五、倉庫管理考核指標,庫存周轉(zhuǎn)率,=,銷貨成本,庫存成本,庫存天數(shù),=,365 /庫存周轉(zhuǎn)率,倉庫管理指標,庫存準確率,=,盤點準確數(shù)(誤差范圍內(nèi)),盤點物料數(shù),庫存損失率,=,庫存報廢金額,庫存平均余額,呆滯品率,=,呆滯品金額,庫存平均余額,賬貨相符率,賬貨相符率,賬貨相符筆數(shù),=,儲存貨物總筆數(shù), 100%,賬貨相符件數(shù)(重量),期內(nèi)儲存總件數(shù)(重量),賬貨相符率 =, 100%,或,收發(fā)貨差錯率,收發(fā)貨差錯率,收發(fā)貨差錯累計筆數(shù),=,收發(fā)貨累計總筆數(shù), 100%,賬貨相符件數(shù)(重量),期內(nèi)儲存總件數(shù)(重量),收發(fā)貨差錯率 =, 100%,或,貨物的損耗率,貨物損耗率,貨物損耗額(元),=,貨物保管總額(元), 100%,貨物損耗量(噸或公斤),期內(nèi)貨物庫存總量(噸或公斤),貨物損耗率