品質意識及工作方法--旺旺集團[99頁].ppt

1、品質意識及工作方法,品質意識就是品管工作態(tài)度，請看這些名言：,*態(tài)度決定一切 *品質愿于我心 *細節(jié)決定成敗 *品質在于生產 *口說認真是假 *實干確認是真,*,團隊精神,每有團隊精神的組織形同一盤散沙,就更談不上什么品質意識.那么,團隊是什么呢?打個比喻,團隊就是一輛飛馳馬車,大家在車夫的指揮下朝一個目標奮勇向前.團隊精神就是大家在齊心協(xié)力,快馬加鞭過程中所表現出來的努力.在這個過程中凡是不聽話的、偷懶的、調皮的馬，不倫你的本領有多么高，都是團隊的敵人。,因此，一般來講團隊精神對人員如下要求 ：,*充分認識自己和團隊，理清相互關系； *具有一定的工作素質和敬業(yè)精神； *服從大局面，敢于犧性個

2、人利益； *具有聆聽，配合和負責的技能；,自己個自己手機發(fā)短信息，能收到么.？,成功就象自己個自己手機發(fā)信息一樣簡單.,一件事情能夠作好，并且有個好結果，就一個字“做” 嚴格去執(zhí)行. 執(zhí)行力能力 有能力不執(zhí)行=零,。,1.2 開始系統(tǒng)化你的工作, 系統(tǒng)化你的文件,（1）工作檔。 什么是工作檔？ 工作檔是用來整理目前進行的專案和固定的工作。 工作檔有什么？ A.立即可用的資料。 B.“待議”的項目。 C.固定職務。 D.目前的專案 E.問題檔,1.2 開始系統(tǒng)化你的工作,教你一招： （1）要將文書工作處理得更好，就要根據使用的頻率來整 理你的文件。你最常用的東西應該在你的手邊，隨手 可取。 （2

3、）將所有不用的文件移走，不要讓它們占據你的工作檔。 （3）確定你為每一專案和活動都建立了檔案。把每一個檔案 清楚地貼上標簽。 （4）建立問題檔，一部分編號0112，代表每年的每一個 月；另一部分編號0131號，代表一個月的每一天。,1.2 開始系統(tǒng)化你的工作, 系統(tǒng)化你的文件,（2）資料檔。 列出你的資料檔項目清單。 建立資料檔時需要考慮的兩件事： A.怎樣的資料才有保存價值？ B.你的資料檔方便查閱嗎？ 幫助你將自己資料檔結構化的做法： A.列出你工作的主要內容，例如：合約、產品開發(fā)、預算等。這些可 以成為你資料檔的類別。 B.檔案夾應根據所確定的類別，做清楚且適當的標示。 C.查現存的檔案

4、，然后去掉沒用的檔案。 D.一個抽屜存放一個或多個類別。 E.將檔案按字母順序排列。 F.用大而清楚的字標示檔案抽屜和檔案夾，以方便查閱并方便歸檔。,1.2 開始系統(tǒng)化你的工作,讓你的檔案更加有效的小秘訣： （1）使用大寫、清楚的字母標示檔案。 （2）使用彩色標識能讓你一眼就找到某一類型文件的位置。 （3）將類別與次類別標簽排成一列，類別與次類別用不同 顏色標示。 （4）為大型的資料建立索引。,本章小結,開始系統(tǒng)化你的工作： （1）系統(tǒng)化你的工具； （2）系統(tǒng)化你的文件； （3）建立你的工作檔。,第2章學會用PDCA循環(huán)法,P D C A 它是一種很科學的管理程序，同時也是一種很科學的工作程序

5、。,2.1 認識PDCA循環(huán)法,什么是PDCA？,這是四個英文字母，分別代表計劃（Plan）、執(zhí)行（Do ）、檢查（Check）、修正再執(zhí)行（ Action）。,計劃 （Plan） 修正 再執(zhí)行 執(zhí)行 (Action) (Do) 檢查 (Check),P,C,D,A,循環(huán),2.2 PCDA循環(huán)法四大要素,計劃（Plan）,執(zhí)行（Do）,檢查（Check）,修正再執(zhí)行（Action）,在工作程序Plan Do Check Action過程中： Plan即擬訂計劃，制訂計劃目標，制訂計劃做法； Do即執(zhí)行實施，并加以控制； Check即確認或評估執(zhí)行狀況與目標之差距； Action即執(zhí)行結果與目標

6、值之差距探討，并修正 采取措施。,PDCA循環(huán)工作步驟表,PDCA循環(huán)工作步驟圖,A P C D,修正后再執(zhí)行,對檢查結果 做出修正,設定 目標,搜索 信息,擬定方案,制作計劃工作表,檢查執(zhí)行情況,按計劃工作表 執(zhí)行工作,礦泉水產品市場研究調查實施步驟, Plan: 本階段你要明確六個問題。這六個問題簡稱為5W1H。 （1）為何制定此計劃？ （Why?） （2）計劃的目標是什么？ （ What?） （3）何處執(zhí)行此計劃？ （Where?） （4）何時執(zhí)行此計劃？ （When?） （5）何人執(zhí)行此計劃？ （Who?） （6）如何執(zhí)行此計劃？（How?） Do:計劃做好之后，著手將項目一步一步向前

7、推進。 Check:在進行市場調研過程中，一定要記得檢查，看項目的推進是否按原先的計劃進行？當中有無紕漏和出現偏差？ Action:針對你的檢查結果確定你的行動。 如果在市場調研過程中，發(fā)現已經偏離原先的計劃了，或者發(fā)現原先的計劃考慮不夠周全，那你就要及時彌補、調整，以確保任務的圓滿完成。如果當中并無紕漏或出現偏差，當然是皆大歡喜，那你可以繼續(xù)一如既往地進行。,實例實戰(zhàn),本章小結,一切按“PDCA”循環(huán)圖 P （Plan）計劃 D （Do）執(zhí)行 C （Check）檢查 A （Action）修正再執(zhí)行,第3章計劃化你的工作,他每天早晨都要計劃一天的具體事務，并認真加以貫徹。這猶如一條紅線，引導他

8、走出生活中繁忙的迷宮。有條理的時間安排就像一線光明，沖破他生活的樊籬。哪里沒有計劃，哪里的時間配置就不合理，混亂就會降臨到哪里。 維克多 雨果,3.1 鎖定工作的目標,未了解目的港口的人無法一帆風順。 塞內卡,3.1 鎖定工作的目標, 有效目標的“SMART”原則： 明確的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切實可行的（Achievable）； 注重結果的（Result-oriented）； 有時間限制的（Time-limited）。,出差目標設定, 出差的目的明確化。 費用的預算目標可量化。 時間目標有時間限制的。 可以實現的目標。 注重結果的。,實例實戰(zhàn),小測試,3

9、.1 鎖定工作的目標, 剝洋蔥法,長期目標,剝 洋 蔥 圖,即時目標,大目標,中期目標,大目標,即時目標,更小目標,小目標,設定目標,實現目標,3.1 鎖定工作的目標, 目標多杈樹,樹干代表目標； 每一根樹杈代表子目標。 葉子代表實現子目標的因素。 在目標多杈樹中，目標與子目標的關系： A、子目標是實現目標的策略； B、目標是子目標的結果； C、子目標實現之“和”一定是目標的實現。 描繪目標多杈樹的技巧： 首先，寫下你的目標； 然后，思考實現目標有哪些策略，列出并添加到子目標框里； 最后，考慮完成每個子目標的因素，添加到葉子代表的框里。,3.1 鎖定工作的目標,實例實戰(zhàn),在今年的6月30日前為

10、公司完成銷售額 萬元。畫出目標多杈樹。,3.2 信息過濾器,如果我們只會一 味地搜集資料，而不會加以利用，那么我們擁有的資料與垃圾桶里的垃圾并無兩樣。,3.2 信息過濾器,“占有”信息的四種主要方法： （1）閱讀法； （2）捕捉法； （3）調查法； （4）交換法。,3.2 信息過濾器,信息過濾器流程圖,大量的 信息,直接 相關 的信 息,有 用 信 息,相關 信息,過濾器,過濾器,過濾器,3.3 合理決策,決策是計劃工作的核心。,（1）什么是決策？ 決策是一個為達到預期目標而從 兩個或多個可供選擇的方案中選擇合 理方案的判斷和選擇的過程。,3.3 合理決策,（2）決策過程：,情報活動階段,設計

11、活動階段,選擇活動階段,評價活動階段,3.3 合理決策,（3）制定決策： 小測試： 你是個明智的決策者嗎？,3.3 合理決策,（3）制訂決策： VSAFE快速決策法,價值（Valuable） 考察方案對目標的貢獻,合適（Suitable） 考察方案是否與策略吻合,認可（Acceptable） 考察方案是否確實可接受,可行（Feasible） 考察方案是否成功,持久（Eternal） 考察方案是否符合長期利益,選擇新的客戶（使用VSAFE快速決策法）,實例實戰(zhàn),提醒你注意： 如果你不能從“VSAFE 快速決策法”的五 個標準中得出正面的答案，就應該另外找一個 方案或者修改現有的方案。,3.3 合

12、理決策,（3）制訂決策： 頭腦風暴法,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 頭腦風暴法 背景說明 頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美 國創(chuàng)造工程專家A F 奧斯本于1939年首次提 出、1953年發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。 方法大意 實際上是一種別開生面的小組暢談會。,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 頭腦風暴法 具體操作一：準備階段。,（1）選定議題； （2）選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選好記錄員； （3）確定會議時間和場所； （4）準備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具； （5）布置場所； （6）會議主持人應掌握頭腦風暴法的一切細節(jié)問題。因此會議 主持人應

13、熟讀本法，做到徹底了解。如應了解本法的四大 原則，實施要點等等。,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 頭腦風暴法 具體操作二：實施階段。,（7）開始頭腦風暴法會議時，會議主持者首先必須向參加者簡 介該方法大意，應注意的問題，如四大原則； （8）會員暢所欲言； （9）記錄員記錄參加者激發(fā)的靈感； （10）結束會議； （11）將會議記錄整理分類后展示給參加者； （12）從結果和可行性兩個方面評價各種方案。 （13）選擇最合適的方案，應盡可能采用會議中激發(fā)出來的方案,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 頭腦風暴法 實施要點：,（1）選擇議題應注意： 議題的選擇必須合乎參加者的層次和關心程度； 議

14、題的內涵應該明確，而不應該模棱兩可、似是而非。 （2）盡量利用激發(fā)出來的靈感； （3）主持人須知： 主持人必須熟悉頭腦風暴法，并且通曉它的原則； 及時阻止混亂的場面； 及時宣告會議的結束。 （4）記錄員要將所有人設想的大意清晰地記錄在海報紙上。,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 頭腦風暴法 四大原則：,（1）禁止反駁他人構想，也不要妄下結論； （2）鼓勵自由思想，自由發(fā)言，最狂妄的想象是最受歡迎的； （3）重量不重質，意見或建議提得越多越好： （4）鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感。,3.3 合理決策,（3） 制訂決策： 頭腦風暴法,經典案例,提醒你注意： 在進

15、行頭腦風暴法時應： （1）明確議題； （2）參與者應是關心議題者； （3）四大原則不可違反； （4）討論時氣氛自由、輕松，但應避免太亂而無秩序。,3.3 合理決策,（3）制訂決策： 科學決策法, 方法大意： 所謂科學決策法，就是指通過對存在決策問題的分析，選擇最佳方案，以取得高效益或低風險的結果這樣一個過程。,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 科學決策法 具體操作 準備階段： （1）分析問題，確定是否需要決策。 實施階段： （2）各種備選方案分析； （3）找出最佳方案； （4）評價方案。,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 科學決策法 實施要點： （1）在對問題進行分析，確定是否需要決策

16、時的主要工作是信息輸入與情景監(jiān)視，以判斷需要決策的問題到底是否存在，其性質、重要性與迫切性如何。,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 科學決策法（決策問題四分圖）,A、Q類 高認可 （） 低質量,Q 、 A類 高認可 （ ） 低質量,A、Q類 高認可 （） 低質量,Q 、 A類 高認可 （） 高質量,0,5,5,A 認 可 維 度,問題質量維度 Q,注：Q因素（Quality）：問題質量維度；A因素（Acceptant）：認可維度。,3.3 合理決策 （3）制訂決策：, 科學決策法（決策方案選擇流程圖）,確定可能情景,搜集信息,估計機會可能值,估計風險可能值,判斷信息可能值,尋找更多的信息,

17、重新評價信息的可能值,對所 有信 息作 出選 擇考 慮,決策,3.3 合理決策,（3） 制訂決策： 科學決策法,特別提醒： （1）對方案抉擇應有正確的認識，不能單純地理解為對某一種方案 “是”、某一種方案“非”之間的選擇； （2）決策時綜合參考不同的意見，然后再做決定； （3）聽取反面意見，進行深入思考，從而有助于產生新方案； （4）防止盲目從眾心理鼓勵大膽發(fā)表不同的想法。,3.3 合理決策,（3）制訂決策： 決策樹, 背景說明： 決策樹法是一種圖解法，它是利用樹形圖來進行決策的方法。這種方法能解決簡單的決策問題，也能解決復雜的問題。它是以決策收益計算為依據的。,3.3 合理決策,（3） 制訂

18、決策： 決策樹, 決策樹的結構： 決策結點：這是方案枝的出發(fā)點 方案枝：它表示各個決策方案 狀態(tài)結點：這是概率枝的發(fā)出點 概率枝：它表示各種自然狀態(tài)。,3.3 合理決策,（3）制訂決策： 決策樹,決 策 結 點,（費用）,方案枝,狀態(tài)結點,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,（概率值）,方案枝,狀態(tài)結點,收益值,收益值,收益值,收益值,收益值,3.3 合理決策,（3） 制訂決策： 決策樹, 決策樹的決策過程： （1）繪制樹形圖。 （2）計算期望收益值。 期望值=收益值概率時間 若決策問題無時間因素，上式就不乘時間 （3）剪枝決策。,選擇最佳的新品換代方案,實例實戰(zhàn),特別提醒： 相對來說，決

19、策樹對于營銷人員更為實用。而且，其運用 往往依據一定確切的數據，使用時會有一定的難度。,選 擇 方 案,上A產品,上B產品,老產品,1600,850,475,-200,-700,0.7,0.3,0.8,0.2,0.5,0.5,5年,5年,5年,5年,5年,4年,500,-100,200,50,150,50,500 0.7 5=1750,(-100) 0.3 5=-150,200 0.8 5=800,50 0.2 5=50,150 0.5 5=375,50 0.5 4=100,3.4 制定行動計劃,“令人驚訝的是，當我用足夠的時間計劃后，我可以完成很多事情，而同樣令人驚訝的是，如果不經過計劃，我

20、就只能完成一點點事情。我寧愿在一個星期里緊張的工作四天半而有進度，而不要一直做卻沒有進度?！?富蘭克貝格,計劃是聯(lián)結我們當前所在之處與將來我們所去之處的橋梁。,3.4 制定行動計劃,用不同的時間分配方式計劃和執(zhí)行兩批類似的項目,第一批項目,第二批項目,制訂計劃 的時間,執(zhí)行時需要的時間,制訂計劃 的時間,執(zhí)行時需要的時間,3.4 制定行動計劃, 制定工作計劃表, 制訂你的計劃表 把工作分類 工作內容簡單明了，你已經掌握了完成工作所 需要的所有信息。 不能確定怎樣才能完成，還需要進一步分析。 一定會給你帶來麻煩的工作。,3.4 制定行動計劃,工 作 計 劃 表,使用分 類的方 法說明 工作的 范

21、疇,使用分 類的方 法說明 工作的 內容,預計工 作最后 完成的 時間,表明計劃表中每項工作的狀況,3.4 制定行動計劃, 滾動計劃法,計劃與實際之間的差異,第一階段實際完成情況,修正計劃,3.4 制定行動計劃, 備用計劃法,制訂初始計劃（A） 并說明偶然事件,評價偶然事件,采用備用計劃（B）,采用備用計劃（C）,繼續(xù)初始計劃（A）,3.4 制定行動計劃,提醒你注意： 實際上，一個切實可行的計劃可以展示的雖然是有限 的，但卻是可行的目標及達到這一目標不可或缺的手段。 正確的計劃應該詳細而準確地說明了完成任務每一步該怎 么走。它總是要回答下面這些問題：誰（Who） ？什么 時候（When） ？在

22、哪里（Where） ？怎么樣（How）？,本章小結,計劃化你的工作： （1）設定有效的目標； （2）篩選有用信息； （3）合理決策； （4）制訂你的計劃工作表。,第4章給你的工作吃“高效丹”,癥狀：工作越來越沒效率； 文件積壓越來越厚； 每天的預定目標只完成了一半； 下班時發(fā)現今天幾乎什么也沒干。 病因：無目標、無計劃，工作無規(guī)律； 做事拖拉，時常抱著“還有明天”的想法； 時間管理不善，做事不分先后、主次。,4.1 第一劑：立即行動, 不要把難事往后拖 不要把不喜歡的事往后推 不要把喜歡的事做過了頭,提醒你注意： 有時候你最好能立刻著手解決問題，決不拖延半點時間； 但有時候，解決問題的時機并不

23、成熟，如果這時候你就立即 行動，往往只會弄巧成拙。這時候最好能把事情緩一緩，另外 選擇一個適當的時機。,4.2 第二劑：ABC法則, 把你的工作按照以下標準分成三種類型： A型：今天必須做重要并且緊急的任務。 B型：今天應該做重要或緊急，但不是既重 要又緊急的任務。 C型：今天可以做既不重要也不緊急的日常 任務。,平衡日常工作任務,A型： 你應該嘗試每天完 成幾項緊急和有難 度的任務。,B型： 你的工作主要由這 部分任務構成，這 些任務應占去大部 分工作時間。,C型： 這些不緊急的事 情應待有時間再 做。,一個工作日,提醒你注意： 任何工作日，都應 該是A型、B型、 C型任務的混合。 你應該把

24、這三種類 型的工作任務均勻 分布于全天，而不 是按順序干完A型 任務，再干B型任 務，等等，注意三 者的平衡。,考慮一項任務的優(yōu)先程度,這項任務是否既重 要又緊迫？否 是,這項任務是否必要？ 否 是,這項任務能否助你更 有效地工作？ 否 是,這項任務是否日常性 的？ 否 是,是否今天就需要完成？ 否 是,這項任務是否有最后 期限？ 否 是,這項任務是否重要但 不緊迫，或緊迫但不 重要？ 否 昌,不必做，取消它,留待有空時再做,分出時間來完成,制訂可行的期限,留出時間完成,立即行動,A型 任務,C型 任務,B型 任務,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,4.2 第二劑：ABC

25、法則,提醒你注意： 世事變幻無窮，沒有任何事是處在一成不變的環(huán)境中 的。同樣，你的工作順序也總是不斷變化，因為我們的周 圍環(huán)境總在不斷變化。往往一則新的信息就可能將一項任 務的重要性或緊急性完全改變。如果明天召開的會議延遲 三天后舉行，你還認為它是A型的任務嗎？一旦得知任何影 響你工作優(yōu)先順序的新信息，你就應該重新評估你工作的 優(yōu)先順序。,4.3 第三劑：80:20定律, 80：20定律主張：以一個小的誘因、投入或努力，通?？梢援a生大的結果、產出或酬勞。 就字面意義來看，這法則是說，你完成的工作里80%成果，來自于你所付出的20%。因此，你只要集中精力處理工作中比較重要的20%的那分，就可以解

26、決全部的80%。,4.3 第三劑：80:20定律,應用80:20定律，你必須學會： 尋求捷徑，而非全程參與； 練習用最少的努力去控制工作、生活； 選擇性尋找，而非巨細無遺地觀察； 在幾件工作上追求出色，不必事事都有好表現； 完成最重要的工作，不必事必躬親； ,特別提醒： 我們務必時時檢討自己，是否把較多的時間和精力放在關 鍵少數事務上面，而不是浪費在無用的多數事務上。,4.4 第四劑：“雙管齊下”法,實例實戰(zhàn),擬寫報告網絡圖,有關人員統(tǒng)計數據,查閱資料,知情者準備情況,數據匯總、審查、補充,談話了解內容,草擬報告,上 午,下 午,4.5 第五劑：因數分解法, 將一件困難的事情細分化成幾小件比較

27、容易的事情的方法叫“因數分解法”。,本章小結,使你成為效率高手的靈丹妙藥： （1）第一劑：立即行動； （2）第二劑：ABC法則； （3）第三劑：80：20定律； （4）第四劑：“雙管齊下”法； （5）第五劑：因數分解法。,第5章用圖表來檢查你的工作,在工作的過程中，如果能夠運用分析工具來幫助你檢查工作分析問題，往往能夠達到事半功倍，并能得出科學準確的結果。,記?。簣D表比你更會說話。,5.1 因果圖法, 它是什么 又叫魚刺圖法。它是在工作中尋找關鍵問題產生原因的一種圖示法。 它的原理 干線（某個問題） 分線（大原因） 支線（中原因） 細線（小原因） 何時使用 在解決問題過程中遇到任何狀況時，你都

28、可以并且應該繪制因果圖。,5.1 因果圖法,會議 失敗,設備,人力,其他,方法,材料,麥克風音質模糊,投影機故障,與會者遲到,會議主持者未能控制全局,與會者未積極發(fā)言,會議記錄不詳細,會議報告準備不充分,會議資料備份不夠,開會前沒計劃,未能調動與會者積極性,會議環(huán)境太差,未能及時通知與會者,5.2 散點圖法, 它是什么 又叫相關圖法。它是顯示成對數據或兩個原因之間相關關系的圖。 它的原理 對相關關系進行分析。 何時使用 當你想分析兩個變量之間的相關性時可以繪制散點圖。,5.2 散點圖法,客戶滿意與定期上門服務次數的關系,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,0 20 40 60 80

29、100,次數,客戶滿意度得分,5.3 直方圖法, 它是什么 直方圖是通過對數據的加工整理，從而分析和掌握數據的分布情況的一種方法。 它的原理 通過對圖形的觀察和分析，來判斷各類過程是否穩(wěn)定。 何時使用 當你想表示變化趨勢或表明數據從一點到另一點的變化方式時，可以使用此圖。,本章小結,圖表比你會說話： （1）因果圖法； （2）散點圖法； （3）直方圖法； （4） ,第6章創(chuàng)造性地解決問題,創(chuàng)新, 猶如電腦CPU的升級換代。,6.1 解決問題需要你的創(chuàng)新,問題: 哪兩個互相連接的月份都是31天?,習慣性思維運用以前獲得的信息，不需要更改或解決 類似情景中的問題的思維過程。 創(chuàng)造性思維以新異的、發(fā)明

30、性的方式來正確解決問題 的思維過程。,6.2 解決問題的步驟,創(chuàng)意解決問題的流程圖,尋 找 目 標,尋 找 事 實,尋 找 問 題,尋 找 創(chuàng) 意,尋 找 解 答,尋 找 接 納,6.2 解決問題的步驟, 尋找目標,6.2 解決問題的步驟, 尋找目標,自我檢查： 在尋找問題目標時，向自己提問以下問題，有利于幫助 你界定真正的問題所在： 我能否把問題清晰有條理表達出來？ 我是否已經考慮過問題為什么會發(fā)生？ 我是否對問題已有了較深的了解？ 我是否知道解決問題的目的？ 我是否清楚，如果問題得不到解決，會有什么后果發(fā)生？,6.2 解決問題的步驟, 尋找事實,6.2 解決問題的步驟, 尋找問題,6.2 解決問題的步驟, 尋找創(chuàng)意,6.2 解決問題的步驟, 尋找解決辦法,6.2