產(chǎn)能利用率提升項(xiàng)目總結(jié).ppt

1、產(chǎn)能利用率提升項(xiàng)目,（D階段匯報(bào)材料）,目 錄,2010年,2011年9月,2011年12月,2012年,順德本部、重慶、無錫,合肥一期,合肥一期,合肥二期,合肥一期,合肥二期,50億,90億,130億,200億,D1 選擇項(xiàng)目的理由,D,M,A,I,C,作為美的核心成員，中央空調(diào)更需配合集團(tuán)“五年計(jì)劃”高速成長，生產(chǎn)效率需快速提升；現(xiàn)有生產(chǎn)能力的提升主要依靠粗放式擴(kuò)張?jiān)黾由a(chǎn)線增加人員取得。,順德本部、重慶、無錫,順德本部、重慶、無錫,順德本部、重慶,D1 選擇項(xiàng)目的理由,D,M,A,I,C,產(chǎn)能利用率低，效率損失達(dá)40%！,D2 明確客戶的需求,D,M,A,I,C,VOC,外部顧客,無異物

2、 潔凈 的產(chǎn)品,消費(fèi)者&銷售端,內(nèi)部顧客,公司&員工,VOB,Voice：提升總裝產(chǎn)能利用率，減少資源投入，提升企業(yè)的盈利 能力。,1、員工操作舒服 2、上班出勤時(shí)間短 3、員工福利好 4、員工薪資高,1、保證交貨期 2、保證產(chǎn)品質(zhì)量 3、各生產(chǎn)線產(chǎn)出大 4、資源投入少 5、資金周轉(zhuǎn)快,1、準(zhǔn)時(shí)交貨 2、質(zhì)量保障 3、價(jià)格便宜 4、快速反應(yīng)能力,D3 定義大Y和小Y,D,M,A,I,C,Y,Y1,Y2,出勤時(shí)數(shù)8小時(shí)，按8小時(shí)計(jì)算 出勤時(shí)數(shù)8小時(shí)，按實(shí)際出勤時(shí)數(shù)計(jì)算,D4 選擇關(guān)鍵特性CTQ,D,M,A,I,C,Process,Input,Output,Supplier,Customer,產(chǎn)品

3、公司,物料供應(yīng) 換線 設(shè)備運(yùn)作可靠性 交接班 具有一定技能的員工 開線 員工工作熱情與積極性 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 線平衡率 問題的顯現(xiàn)程度 異常處理時(shí)效性 制程品質(zhì)穩(wěn)定性 來料品質(zhì)穩(wěn)定性,線內(nèi)損失率 線外損失率,消費(fèi)者 銷售端 公司 員工,物料采購,供應(yīng)商交付物料,IQC&入庫,生產(chǎn)計(jì)劃,物料配送,生產(chǎn)制造及管理,成品入庫,D4 選擇關(guān)鍵特性CTQ,D,M,A,I,C,重要輸入因子,打分方法： 0分：輸入對(duì)輸出沒有影響 1分：輸入對(duì)輸出有輕微影響 3分：輸入對(duì)輸出有一般影響 9分：輸入對(duì)輸出有顯著影響,D4 選擇關(guān)鍵特性CTQ,D,M,A,I,C,物料供應(yīng),設(shè)備運(yùn)作可靠性,換線,產(chǎn)能 利用率 提升,員工

4、工作熱情與積極性,線平衡率,具有一定技能的員工,異常處理時(shí)效性,問題的顯現(xiàn)程度,D5 Y的初始能力分析,D,M,A,I,C,數(shù)據(jù)來源：2010年810月份多聯(lián)機(jī)一車間X線生產(chǎn)日?qǐng)?bào),P-Value =0.01 0.05, 不是正態(tài)分布，說明有特殊因存在,Ppk=0.5，過程能力不足,D6 確定Y的挑戰(zhàn)目標(biāo),D,M,A,I,C,100%,75%,50%,0,59.7%,現(xiàn)狀,目標(biāo),75%,25%,25%,產(chǎn)能利用率提升目標(biāo),D7 估算目標(biāo)財(cái)務(wù)收益,D,M,A,I,C,12,有形效果,達(dá)成事業(yè)部各總裝線平均產(chǎn)能利用率提升25%： 可節(jié)省 1、可減少人員投入：3000*20*500003000萬 2、

5、可減少線體設(shè)備投入：45條*20%*150萬/條=1350萬 3、生產(chǎn)面積節(jié)?。?50000*20*80*20*12576萬 合計(jì)：4926萬/年,無形效果,1、大大降低公司的管理難度； 2、減少公司非生產(chǎn)線的資源投入； 3、訂單完成率提高，交貨周期縮短，市場(chǎng)反應(yīng)速度加快，市場(chǎng)獲取訂單競(jìng)爭(zhēng)力得到提升； 4、整體運(yùn)行效率提升，公司營運(yùn)成本下降，獲利能力提高。 5、減少產(chǎn)品品質(zhì)事故的發(fā)生，提升品牌的影響力。,共節(jié)約有效金額 2000萬元 RMB,D8 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),D,M,A,I,C,D,M,A,I,C,1月,2月,3月,4月,5月,6月,樣板線試點(diǎn),多聯(lián)機(jī)一車間推廣,中央空調(diào)事業(yè)部全面推廣,D9 總

6、體推進(jìn)計(jì)劃,D,M,A,I,C,步驟,按照先試點(diǎn)，再逐步擴(kuò)大推廣范圍，按照DMAIC的思路總體推進(jìn),D10 樣板線選擇,D,M,A,I,C,主要產(chǎn)品,選擇理由： 1.產(chǎn)能利用率(64%)高于車間平均值(59.7%)，基礎(chǔ)較好 2.單線產(chǎn)值高于其它線體，是重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象 3.產(chǎn)品型號(hào)相對(duì)簡(jiǎn)單，單一型號(hào)產(chǎn)量較大，產(chǎn)品穩(wěn)定,目標(biāo)設(shè)定,團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑,D 定義,M測(cè)量,A分析,I改善,C管理&推廣,X樣板線試點(diǎn),D定義,M測(cè)量,A分析,I改善,C管理&推廣,羅永兵,羅老師,李國慶,項(xiàng)目發(fā)起人,項(xiàng)目指導(dǎo),輔導(dǎo)老師,隊(duì)名：145勇士隊(duì),口號(hào)：提高效率 持續(xù)改善,顧總、烏總,項(xiàng)目組長,線內(nèi)平衡組 覃鏡豪,王志剛,鐘

7、亮德,莫偉堅(jiān),唐俊,張繼軍,物流改善組 羅永兵,何文慶,何旦,黃世康,張慶廣,梁書川,X樣板線試點(diǎn),目標(biāo)設(shè)定,團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑,D定義,M測(cè)量,A分析,I改善,C管理&推廣,項(xiàng)目改善開展方向 由咨詢公司老師指導(dǎo)小組成員進(jìn)行效率分析，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析改善制定工作計(jì)劃：,線外損失降低： 統(tǒng)計(jì)外部損失工時(shí)，周例會(huì)檢討主要影響，成立專項(xiàng)改善組； 減少線外損失工時(shí)，包括：缺料停線、換線、設(shè)備當(dāng)機(jī)、對(duì)異常的暴露和及時(shí)處理上著手 線內(nèi)損失降低： 線內(nèi)提升，工序平衡時(shí)間觀測(cè)，瓶頸工位改善； 節(jié)拍意識(shí)增強(qiáng)； 車間班組管理提升； 員工技能培訓(xùn)；,X樣板線試點(diǎn),目標(biāo)設(shè)定,團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑,D定 義,M測(cè)量,A分析,I改善,C

8、管理&推廣,X樣板線試點(diǎn),日人均生產(chǎn)效率,平衡率測(cè)定,D定義,M測(cè)量,A分析,I改善,C管理&推廣,改善前月均產(chǎn)能利用率為64%,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì),產(chǎn)能利用率現(xiàn)狀,X樣板線試點(diǎn),日人均生產(chǎn)效率,平衡率測(cè)定,D定義,M測(cè)量,A分析,I改善,C管理&推廣,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì),X樣板線試點(diǎn),平衡率：69%,平衡率：66%,日人均生產(chǎn)效率,平衡率測(cè)定,D定義,M測(cè)量,A分析,I改善,C管理&推廣,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì),問題點(diǎn)：,超過目標(biāo)節(jié)拍的崗位分別為：冷凝器插管、真空箱檢漏、裝壓縮機(jī)、高低壓閥、裝配管加冷凍油、安裝線圈固定密封板、第一檢漏（氦檢）、打支撐1、打支撐2、部裝電控2、部裝電控3、部裝電控4、部裝電控5、電

9、控測(cè)試、抽真空裝電控、裝圍板打頂蓋、第二檢漏（鹵檢）、主打包,1.線平衡率低（不到70%） 2.兩個(gè)主要機(jī)型830 V4+的工序時(shí)間超過目標(biāo)節(jié)拍的有14個(gè)，840 V4+的工序時(shí)間超過目標(biāo)節(jié)拍的有3個(gè).,X樣板線試點(diǎn),日產(chǎn)能,平衡率測(cè)定,D定義,M測(cè)量,A分析,I改善,C管理&推廣,問題點(diǎn)：,最大損失工時(shí)為未及時(shí)配送待料，需要調(diào)整現(xiàn)有物料配送模式,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì),損耗工時(shí)分析（統(tǒng)計(jì)時(shí)間：2010.10.82010.11.22共計(jì)22天）： 累積比例占82.59的為兩項(xiàng)：物料配送（23次）、采購缺料（1次）。,（單位：分鐘）,X樣板線試點(diǎn),D定義,I改善,C管理&推廣,A分析,M測(cè)量,現(xiàn)狀：物料配

10、送未按成套頻次配送 如下： 1.木托盤堵塞其他物料進(jìn)出通道 2. 配管的配送方式-按訂單進(jìn)行配送 3. 產(chǎn)品切換時(shí)壓縮機(jī)換料存在等待浪費(fèi) 4.物料不齊套導(dǎo)致信息流通不順暢，造成生產(chǎn)停線，產(chǎn)能利用率損失,產(chǎn)品切換后上一批的壓縮機(jī)搬回物料區(qū),物料不齊套導(dǎo)致X線停線3小時(shí)，損失產(chǎn)能42臺(tái),損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,物流配送分析,瓶頸工序分析,制定改善計(jì)劃,X樣板線試點(diǎn),現(xiàn)狀物流配送路線：要從5個(gè)車間配送物料到X線，模式復(fù)雜，距離遠(yuǎn)，時(shí)間長(23分)， 造成缺料等待,D定義,I改善,C管理&推廣,A分析,M測(cè)量,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,物流配送分析,瓶頸工序分析,制定改善計(jì)劃,X樣板線試點(diǎn),D定義,I改善,C管理&

11、推廣,A分析,M測(cè)量,配套頻次不統(tǒng)一，有6套、8套、10套、20套、50套 現(xiàn)場(chǎng)堆積了各種物料，操作員取料距離遠(yuǎn),損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,物流配送分析,瓶頸工序分析,制定改善計(jì)劃,X樣板線試點(diǎn),X線分裝區(qū),送料路線 返回路線,物料配送現(xiàn)狀研究,D定義,I改善,C管理&推廣,A分析,M測(cè)量,X線配送員操作程序分析,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,物流配送分析,瓶頸工序分析,制定改善計(jì)劃,X樣板線試點(diǎn),D定義,I改善,C管理&推廣,A分析,M測(cè)量,改善工位吊牌,工序平衡圖現(xiàn)狀：選出超出目標(biāo)節(jié)拍工時(shí)的工位,在瓶頸工位懸掛改善吊牌 錄像法進(jìn)行改善工位的時(shí)間分析及制定改善實(shí)施,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,物流配送分析,瓶頸工序分析,

12、制定改善計(jì)劃,工序分析及時(shí)間觀測(cè),X樣板線試點(diǎn),D定義,I改善,C管理&推廣,A分析,M測(cè)量,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,物流配送分析,瓶頸工序分析,制定改善計(jì)劃,從損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析：采購/物流，設(shè)備維修，產(chǎn)線換型為前三位的工時(shí)損失原因。改善將重點(diǎn)圍繞這三項(xiàng)開展。,為正確把握損失工時(shí)對(duì)生產(chǎn)的影響及關(guān)鍵影響因素，進(jìn)行損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,X樣板線試點(diǎn),D定義,I改善,C管理&推廣,A分析,M測(cè)量,物流配送分析,瓶頸工序分析,制定改善計(jì)劃,損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析,項(xiàng)目小組成員根據(jù)以上分析數(shù)據(jù)制定改善實(shí)施:,X樣板線試點(diǎn),物流配送改善,“定點(diǎn)觀察”發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)改善活動(dòng),參訓(xùn)人員：多聯(lián)機(jī)一車間班組長、現(xiàn)場(chǎng)工藝、巡

13、檢組長、設(shè)備主管 本次活動(dòng)旨在通過開展觀察浪費(fèi)行動(dòng)，發(fā)現(xiàn)自己從來沒有意識(shí)到的浪費(fèi), 制定消除浪費(fèi)的方法、對(duì)策，形成尋找浪費(fèi)、消除浪費(fèi)的意識(shí)。從而提高現(xiàn)場(chǎng)基層管理人員的管理能力。,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,尋找浪費(fèi)活動(dòng),經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)觀察,小組成員共記錄疑似浪費(fèi)點(diǎn)179條，經(jīng)小組討論、識(shí)別,先期識(shí)別出90項(xiàng)浪費(fèi)點(diǎn)并制定相關(guān)進(jìn)度。截止1月6日止,完成改善56項(xiàng),改善項(xiàng)目完成率62.22%.,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,

14、尋找浪費(fèi)活動(dòng),改善前：真空箱回收氦氣按鍵在真空箱位置，回收氦氣需要按回收按鍵.,改善后：把真空箱回收氦氣按鍵安裝到回收氦氣的位置，員工彎腰就可以按回收氦氣按鍵，節(jié)省2步走動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度。,改善前：真空箱關(guān)門按鍵在真空箱控制盒位置，真空箱關(guān)門時(shí)需要走動(dòng)1步按關(guān)門按鈕。操作員工需要走1步按關(guān)門按鍵,改善后:把真空箱關(guān)門按鍵安裝到真空箱前側(cè)位置，真空箱關(guān)門時(shí)只需要按一下關(guān)門按鈕就可以。無需走動(dòng)，只需要輕輕一按,真空 箱崗 位減 小5s 操作 時(shí)間,真空 箱崗 位減 小3s 操作 時(shí)間,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換

15、型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),改善前：X線真空箱控制盒、檢大漏控制安裝在真空箱前側(cè)的通道中間，阻擋員工從回收氦氣通往檢大漏的道路。,改善后：把2個(gè)控制盒往真空箱方向移動(dòng)50cm，減小員工每生產(chǎn)一臺(tái)機(jī)器走動(dòng)2步路程。2個(gè)控制盒往真空箱方向移動(dòng)50cm.,改善后：把回收管道懸掛到回收氦氣工位的正上方，只要伸手就可以拿到回收氦氣的管道。,真空 箱崗 位減 小3s 操作 時(shí)間,真空 箱崗 位減 小2s 操作 時(shí)間,改善前：真空箱回收氦氣前和回收氦氣完成后需要到真空箱前側(cè)拿回收管道。拿回收管道一來一回需要走動(dòng)2步,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改

16、善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),改善前：第一檢漏的檢漏儀在進(jìn)檢漏房的門口上，員工檢漏完成后需要走到工裝車上填寫記錄流程卡，需要來回走動(dòng)4步，完成后才能放機(jī)出站。,改善后：把工裝車放到出站位置，檢漏完成后一邊蓋章一邊放機(jī)出站，腳和手同時(shí)操作，不需要任何走動(dòng)，縮短操作時(shí)間，減小勞動(dòng)強(qiáng)度,改善前：充冷媒崗位充注冷媒時(shí)需要走3步到充注機(jī)上掃描條碼，浪費(fèi)時(shí)間，員工走動(dòng)浪費(fèi),改善后：把充注機(jī)換一個(gè)方向，使充注機(jī)正對(duì)線體，減小員工走動(dòng)2步時(shí)間，,第一 檢漏 減小 16s 操作 時(shí)間,充雪 種減 小6s 操作 時(shí)間,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡

17、改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),電控 接線 減小 17s 操作 時(shí)間,充雪 種減 小5s 操作 時(shí)間,閉環(huán)條碼系統(tǒng)電控主板的掃描在電裝線旁邊，需要員工走的電腦前拿掃描儀掃碼，約6步。,把閉環(huán)條碼系統(tǒng)的電腦整合到接線崗位的真空泵設(shè)備上，員工不用走動(dòng)便可以直接掃描條碼,第二檢漏的檢漏儀在進(jìn)檢漏房的門口上，員工檢漏完成后需要走到工裝車上填寫記錄流程卡，需要來回走動(dòng)4步，完成后才能放機(jī)出站。,把工裝車放到出站位置，檢漏完成后一邊蓋章一邊放機(jī)出站，拿放檢漏儀手柄只需要手動(dòng)作。,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)

18、備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),加冷 凍油 減少 40s 操作 時(shí)間,改善前:加油是在插管對(duì)面，需要來回走動(dòng)，而且注油槍和開始按鈕分離不方便操作（因加油必需兩個(gè)都按）由加冷凍油崗位員工進(jìn)行掃碼，需要從插管這邊去到另一邊，大概5步，還有很多轉(zhuǎn)身、彎腰等動(dòng)作浪費(fèi),改善后：掃碼工序調(diào)整給焊接2崗位員工進(jìn)行操作，實(shí)現(xiàn)了相對(duì)工序平衡，插管崗位員工不用兩邊跑,把注油槍管路加長，在插管一側(cè)就可以進(jìn)行加油，將開始按鈕固定在線體上，伸手就可按動(dòng),X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),D定義,C管理&推廣

19、,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善組從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善開展： 1. 梳理制定改善后X線物流配送邏輯圖； 2. 規(guī)劃設(shè)計(jì)X線物料齊套區(qū)、分裝配送區(qū)； 3. 物料配送模式模擬，配送流程的制定及人員配置； 4. 物料齊套工裝的檢討、設(shè)計(jì)及制作； 5. 上料指示系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、制作； 6. 物料齊套方案的實(shí)施和標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)；,X樣板線試點(diǎn),物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),B棟物料 倉庫,X裝配線,兩器 生產(chǎn)線,A棟物料 倉庫,包裝材料區(qū),5#廠房 配管車間,5#廠房 兩器線,兩器 暫存?zhèn)}庫,拉式 物料倉,配管部 裝車間,E棟物料 倉庫,X大尺寸 物料集

20、 成齊套區(qū),X線 大尺 寸物 料分 裝區(qū),C棟物料 倉庫,多聯(lián)機(jī)一車間,配管 暫存?zhèn)}庫,X小尺寸物料集 成齊套區(qū),超市(拉式）物料集 成齊套區(qū),超市架,超市架,超市架,X電控 物料分裝區(qū),改善后物流配送邏輯圖,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),物料區(qū)域規(guī)劃設(shè)計(jì)方案,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),組裝線向物流組傳遞準(zhǔn)確的物料配送信息(啟動(dòng)送料安燈），物流組10套/20套/30套為配送

21、單位齊套物料在分裝待配送區(qū) 配送人員配送周期為40分鐘/次，與10套用量節(jié)拍同步,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,X線分裝待配送區(qū),送料路線 返回路線,按需定量配送模式模擬雙箱模式,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),開始,使用中物料剩余1車,觸發(fā)配料信息,配送員 送料,拉回 空周轉(zhuǎn)車,分裝物料,結(jié)束,人員配置：總?cè)藬?shù)7人 送料員A:X線的鈑金件、塑料件、壓縮機(jī)、木架、貯液罐、總裝配管1人 送料員B:其他物料合計(jì)1人 鈑金領(lǐng)料齊套員2人 其他物料領(lǐng)料員合計(jì)1人 鈑金分裝2人,雙箱模式-物料配送操作流程與人員配置,X樣板線試

22、點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),物料齊套配送工裝檢討及制作： 為了解決配套頻次不統(tǒng)一，項(xiàng)目組進(jìn)行討論設(shè)計(jì)將6套、7套、8套、10套、20套、50套的物料工裝車統(tǒng)一為10套/20套/30套的物料工裝車，從而實(shí)現(xiàn)同步節(jié)拍配送。,風(fēng)葉工裝車 改善前：7套/車,風(fēng)葉工裝車 改善后：10套/車,工裝對(duì)應(yīng)配料標(biāo)簽,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),上料指示系統(tǒng),10套/車物料所在車間作業(yè)員：在本工位第一箱

23、物料用剩1套時(shí)按下工位叫料按鍵，上料指示系統(tǒng)顯示”10”；物流配送人員將10套/車物料按順序配送到各工位；相應(yīng)工位補(bǔ)完物料后，車間作業(yè)員再按“10”工位按鍵，相應(yīng)數(shù)據(jù)不顯示。 20套/車物料所在車間作業(yè)員：在本工位第一箱物料用剩1套時(shí)按下工位叫料按鍵，上料指示系統(tǒng)顯示”20”；物流配送人員將10套/車物料按順序配送到各工位；相應(yīng)工位補(bǔ)完物料后，車間作業(yè)員再按“20”工位按鍵，相應(yīng)數(shù)據(jù)不顯示。 30套/車作業(yè)原理同上。,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),齊套區(qū)規(guī)劃改善對(duì)比,改善前:未設(shè)定物料

24、齊套區(qū)域，未進(jìn)行物料齊套/定量/定位管理，經(jīng)常造成物料配送不及時(shí)導(dǎo)致總裝缺料等料,改善后:規(guī)劃定置半天物料齊套及分裝配送區(qū)，對(duì)區(qū)域進(jìn)行定物、定位、定量標(biāo)識(shí),能直觀的指示工作人員對(duì)物料進(jìn)行分類放置.提前齊套物料，消除配送不及時(shí)的影響損失。,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),物料齊套配送方案實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn),X線物料齊套看板,X線物流作業(yè)指導(dǎo)書,X線物流人員操作培訓(xùn),X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋

25、找浪費(fèi)活動(dòng),物料庫存庫位管理改善,1、廠房二樓新增條生產(chǎn)線，鈑金轉(zhuǎn)移到A廠房二樓，物流路線拉長，周轉(zhuǎn)時(shí)期分鐘。 2、廠房西邊雨棚改建，包裝物料轉(zhuǎn)移到廠房二樓，廠房二樓塑料移到A廠房四樓，物流路線拉長，周轉(zhuǎn)時(shí)期分鐘。 3、鈑金、塑料進(jìn)出上下全靠電梯，并且只一個(gè)舊電梯，維修率也偏高。 4、人員流失率高，主要原因是手動(dòng)叉車周轉(zhuǎn)物料及物流路線長，員工工作強(qiáng)度大。 5、倉庫分散，信息反饋不準(zhǔn)，臨時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)頻繁。,改善前問題點(diǎn),庫存庫位調(diào)整改善,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),物料配送影響工時(shí)占總損失工

26、時(shí)的比例由65.83%降為5%,物流配送待料影響改善成果,改善前,改善后,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),線平衡改善示例,對(duì)瓶頸工序進(jìn)行詳細(xì)的工序時(shí)間觀測(cè)，找出浪費(fèi)和不增值的作業(yè),改善過程：使用IE的ECRS工具對(duì)工序進(jìn)行改善，重測(cè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，編制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),線平衡組建立每日晨會(huì)，制定線平衡改善計(jì)劃,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,

27、A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),目標(biāo)工時(shí)240s,改善前總計(jì)14個(gè)工位時(shí)間超目標(biāo)工時(shí)(240s),進(jìn)行時(shí)間觀測(cè)動(dòng)作分析后消除13個(gè) 超目標(biāo)工位。電控測(cè)試為測(cè)試設(shè)備瓶頸工位,完成改善分析，后續(xù)匯報(bào)改善成果。,線平衡改善成果,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,建立小時(shí)產(chǎn)量看板，即時(shí)檢討目標(biāo)小時(shí)產(chǎn)量差距,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng)

28、,240,線頭/尾節(jié)拍器產(chǎn)線異常管理者可見,線頭節(jié)拍器,線尾節(jié)拍器,0,1,2,3,4,5,6,7,8,目標(biāo),實(shí)績(jī),280,1,2,3,4,5,6,機(jī)型:,MDV850,線頭、線尾各一個(gè)節(jié)拍器，相同配置，同步顯示 “目標(biāo)”數(shù)據(jù)來源：各機(jī)型節(jié)拍數(shù)據(jù)庫 “實(shí)績(jī)”數(shù)據(jù)來源：線尾掃描點(diǎn)，通過MES系統(tǒng) “目標(biāo)”值根據(jù)機(jī)型改變，“實(shí)績(jī)”值按秒計(jì)數(shù)，掃描觸發(fā)歸零 數(shù)字字符大小：類似交通紅綠燈顯示字符，20米范圍可清晰觀看,實(shí)施節(jié)拍管理,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),改善前:物料放置定置定位不夠細(xì)化, 擺放雜亂無序,影響物流運(yùn)作.,全員參與目視化改善實(shí)施,改善后:重新規(guī)劃流水線物品布局，細(xì)化定置定位,X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),X樣板線試點(diǎn),D定義,C管理&推廣,I改善,M測(cè)量,A分析,物流配送改善,線平衡改善,目視化改善,設(shè)備專項(xiàng)改善,換型專項(xiàng)改善,尋找浪費(fèi)活動(dòng),從12月的損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)來看設(shè)備故障影響共計(jì)497分鐘,已經(jīng)成為影響生產(chǎn)效率的重大異常問題. 為減少設(shè)備故障造成的停線損失，12月27日成立設(shè)備故障專項(xiàng)改善小組,并制定工作計(jì)劃. 小組成員: 組長:左新苗 組員:王志