制造業(yè)采購成本控制供應鏈培訓講師吳誠老師?？敌l(wèi)視.ppt

1、采購成本控制與供應商管理,主講人：吳誠2013-03,吳誠，企業(yè)管理博士 北京大學匯豐商學院 特聘教授 清華人民大學總裁班 特聘教授 深圳新一代技術研究院 首席顧問 東莞產業(yè)支援聯盟 特聘專家 國際貿易中心ITC項目 認證講師 英國皇家物流與運輸學會ILT項目 認證講師 中美注冊職業(yè)采購經理CPPM項目 認證講師 英國皇家采購與供應學會CIPS項目 認證講師 曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任： 華為技術有限公司：采購經理，商務總監(jiān)； 富士康科技集團：供應鏈高層主管； 康佳集團：副總經理。 主要研究領域： 物流與供應鏈管理； 采購與供應商管理； 生產運作管理。,第一部分 采購與

2、供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,第一部分 現代倉儲與物流管理概述,第二部分 倉儲管理基礎知識,第三部分 倉儲管理實務,第四部分 物料與倉儲現場管理技巧,第五部分 庫存計劃與庫存控制管理,第六部分 成品倉儲與物料配送管理,第七部分 倉儲配送成本管理,第八部分 倉儲配送運作績效評估,杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生

3、的都是管理費用. ”,無止境的目標需要突破,5 Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,一、引言：采購就是買東西嗎？,1.采購業(yè)務的組織原則,“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務運作的原則。,2.采購業(yè)務的分工原則,任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于以上一項的責任，只有當物料或服務不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責任部門完成。,明確申購需求,選擇供應商/采購,確定收貨,處理發(fā)票/付款,財務部,及時優(yōu)質的供貨,3.采購業(yè)務的流程設計,4.供應商選擇的管理：,對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，使業(yè)務交流能以規(guī)范一致方式進行！,5.供應商績效管理,加強與供應商的溝通，圍繞TQR

4、DCS六個方面，研發(fā)、技術、質量、采購共同對供應商進行評審，促進供應商不斷改善，滿足公司的需求。并且通過評審，選擇主要供應商和淘汰非主流供應商。,二、供應商管理的重點業(yè)務,供應商合同管理 供應商交期管理 供應商品質管理 供應商成本管理 采購價格管理 供應商激勵管理 供應商績效考評和管理,第一部分 采購與供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,什么是采購供應關系？,一種商業(yè)關

5、系 緊密程度有所不同 出現在兩個或兩個以上的組織人員之間 為了產品物料服務的供應 目的使雙方獲得利益或者至少一方獲得利益 ,一、采購與供應商關系管理圖譜：,（松散關系）,（緊密關系）,對立 關系,松散型 關系,交易 關系,較緊密的戰(zhàn)術關系,外包 關系,戰(zhàn)略 聯盟,伙伴型 關系,單一供應源關系,共同命 運關系,現貨采購,定期采購,無定額合同,定額合同,合伙關系,合資企業(yè),內部供應,二、供應商關系定位模型及策略：,影響/供應/機會/風險比率,支出,$,ITC,瓶頸,日常,關鍵,杠桿,高 中 低,高 中 低,供 應 商 優(yōu) 勢,企 業(yè) 優(yōu) 勢,開拓 平衡 多樣化,優(yōu)劣勢關系的組合矩陣模型:,三、優(yōu)劣

6、勢關系模型及策略,四、產品導向的關系矩陣模型及策略：,五、供應商感知模型：,-供應商如何看待你的公司(潛在客戶),高,低,開發(fā)/發(fā)展,核心,維持/燥擾,壓榨/盤剝,低,高,生意的價值,吸引力的程度,六、結合供應定位模型：,核心,. 與供應商感知模型.,第一部分 采購與供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,采購戰(zhàn)略規(guī)劃,1.由采購團隊利用量的杠桿，調動資源，對供應商進行集中

7、認證； 2.戰(zhàn)略性地選擇供應商/談判、簽署合同 3.建立長期的供應商合作伙伴關系/將供應商報價信息上網 4.采購總成本的節(jié)約 5.有效地供應商管理,采購中心依據產品或組織或地域的需要，設置采購組織，進行分散采購，以快速的響應和提供優(yōu)質采購服務： 1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行 2.滿足計劃需求/管理往來合同 3.及時的與優(yōu)質的生產物料供應/處理供貨例外信息 4.服務于生產與內部客戶 5.采購成本的節(jié)約,1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略,2.與重要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的戰(zhàn)略,3.采取多種采購方式，并與供應商共享采購預測的戰(zhàn)略,4.電子采購的戰(zhàn)略,一、具體的采購戰(zhàn)略：,1.一般性策略,二、具體

8、采購措施與方法,2.低附加值加工類的采購策略,3.高技術定制加工類的采購策略,4.壟斷及準壟斷供應類的采購策略,5.價格頻繁波動類的采購策略,6.配套類的采購策略,三、采購模式的選擇,標準訂單 一攬子訂單 VMI 網上采購 跨國采購 訂貨點采購模式 JIT采購管理 MRP方法 電子采購模式 電子商務采購管理,第一部分 采購與供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,一、采購成

9、本構成,1、制造成本=直接原料+直接人工+制造費用+管理費用 2、固定成本/變動成本 固定成本：總金額不隨營業(yè)活動而改變 變動成本：總金額隨營業(yè)活動而改變 3、外露成本/內涵成本 外露成本：直接從公司帳戶上支出的成本 內涵成本：實際發(fā)生的但未在公司帳戶上支出的成本 4、直接/間接成本 直接成本：可以實際歸屬于某一項產品，與產品直接 關聯的成本。 間接成本：雖然不能實際歸屬于某一項產品，但為生產過程所必須支出的成本。,5、可控制/不可控制成本 可控制成本：屬于主管之權責內能控制（決定用與不用，多用或少 用）的成本。 不可控制成本：主管無權控制的成本。 6、學習成本 由于對工作流程、機器設備，及工

10、作方法的熟悉，使得浪費原料及重復工作的事情減少，因此產品的單位成本在預期的情況下逐步降低。這種成本的降低，就是學習的效果?？墒钱敭a量相當大之后，此種學習效果就漸漸減弱，所以學習曲線比較適合人工成本比例較高的新產品。,7、總擁有成本 1）取得成本 （1） 開發(fā)成本-供應商選擇，定單處理的費用； （2） 采購價格-購入成本； （3） 運輸成本-如果是買方提貨或買方買單； （4） 檢驗成本-進料檢驗人員薪資，儀器、器具折舊； （5） 啟動成本-機器安裝成本； （6） 試車成本-設備調試期間所產生的人員、物料、能源等； （7） 權利金 -例如版權，專利費等； （8） 技術費 -技術轉讓費用。 2）作業(yè)

11、成本 （1）倉儲成本-倉庫產生的費用；包括租金、薪資、水電、保險費等； （2）操作成本-機器設備使用的燃料、水電費用，人員訓練等費用； （3）維修成本-維修、保養(yǎng)的人工，零件等費用； 3）處置成本 （1） 水處理成本； （2） 廢料處理成本； 4）其他 （1）機器、設備折舊； （2）財務費用；（3）管銷費用；,又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調研、自制或采購決策、產品預開發(fā)與開發(fā)中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環(huán)節(jié)所產生的費用對成本的影響。,二、采購總成本,1、材料成

12、本分析 1）確定原材料的來源：本地制造或進口器材。 2）根據技術規(guī)范、制造結構及查對原料清單，審定成本分 析之項目的正確性。 3）審查材料標準使用量及損耗率。 4）逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料的合理成本。 5）參考過去采購的價格或同行采購價格，確認合理的價格。 6）有無數量折扣，使得單位成本下降？或不合理的付款方 式，使得單價上升。 2、人工成本分析 1）核對成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測試的實際操作時間。 2）審查標準人工小時原始憑證及人工成本單價。,三、采購成本分析方法,3、間接成本分析 1）審查間接成本之項目及分類。 2）審查間接成本、變動成本、固定成本及半變動成本。 3

13、）審查折舊費用及開辦費、技術報酬等遲延費用之分攤方法（直線法、加速折舊法） 4）審查間接成本之歸屬與分攤率。 5）研判承制商對未來間接成本增減因素是否合理。,成本分析就是查證以上資料的虛實。這包含了二項工作： 第一，會計查核：必要時，可查核供應商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料之真實性。 第二，技術分析：就技術觀點做合理性的評估，包括制造技術、品質保證、工廠布置、生產效率等，此時采購部門需要技術人員的協(xié)助。,四、供應商價格因素分析,影響供應價格的因素,供應商成本的高低,規(guī)格與品質,采購數量多少,交貨條件,付款條件,采購物品的供求關系,生產季節(jié)與采購時機,供應市場中競爭對手的數量,客戶與供應

14、商的關系,現金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現金付款,分析供應商報價單,原料價格行情與歷史記錄,拜訪供應商工廠,貨比三家,采購費率估算法,價格調整的計算,五、價格分析常用方法,六、供應商的價格折扣,根據統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。,Value Analysis（價值分析，VA）,方法一,方法二,Value Engineering（價值工程，VE）： 針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設

15、計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。,七、采購成本控制,價值工程（Value Engineering，VE），價值分析（Value Analysis，VA）是一門新興的管理技術，是降低成本提高經濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L D Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當選為該協(xié)會第一任會長。 在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞歐力奇發(fā)現用某些替代品后，不但不會影響產品的功能，而且還可以大幅降低生產成

16、本，因此他認為如果能夠針對工廠內部成本較高的產品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提高生產效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯麥爾斯負責采購工作。,價值分析的產生,C2,C1,CC1+C2,C0,C,F0,F,A,O,成本,功能,使用成本和壽命周期成本,技術經濟條件已定的情況下,這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數字比例式表達如下：V（價值）F（功能）/C（成本 ）,方法三,Negotiation（談判）： 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期

17、望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。,方法四,Target Costing（目標成本法）： 管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確

18、，而不得不放棄一種很好的產品。 產品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果 。,方法五,Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）： 這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發(fā)小組。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助

19、供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 。,Leveraging Purchases（杠桿采購）： 各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。,方法六,方法七,方法八,Consortium Purchasing（聯合采購集中采購）： 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasin

20、g），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務 。,Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：實現可采購性，可制造性的設計。,方法九,Cost and Price Analysis（價格與成本分析）： 這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會 。,方法十,Standardization（標準化）： 實施規(guī)格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數目，以規(guī)模經濟量，達到降低制造成本的目的。

21、但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。,還有一些降低采購成本的方法,1、建立長期的供應伙伴關系 2、聯合采購法 3、折扣法 4、品質分級法 5、善用合約 6、開發(fā)新供應商 7、開發(fā)新材料 8、簡化內部流程/縮短L/T 9、改善供應商績效 10、彈性的地域供應（利用政策） 11、自制或外包 12、利用學習曲線LEANING CURVE 13、產品生命周期成本法 14、總成本法TCO 15、供應商先期參與（Early Supplierlnvolvement ESL） 16、作業(yè)成本導向法,第一部分 采購與供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制

22、,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,管理能力 員工素質 成本結構 系統(tǒng)體系 流程管理 環(huán)保安全 財務狀況 計劃控制 供應物流 長期合作,現場評估的評估十大要素,對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序， 使業(yè)務交流能以規(guī)范一致方式進行,二、供應商選擇與評價的步驟,三、供應商評價標準,供應商評價標準,供應商的管理能力 全體員工能力 成本結構 全面質量績效，體系和理念 工藝和技術能力，包括供應商的設計能力 符合環(huán)境規(guī)章

23、財務能力和穩(wěn)定性 生產計劃和控制體系，包括供應商的交付能力 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等） 供應商資源戰(zhàn)略，策略和技術 更長期的潛在關系,供應商評估基本指標的內容,響應定單與應付定單變動的能力,10.快速響應能力,品種、數量、質量和交貨期的準確性,9. 交貨準確率,采購計劃良好執(zhí)行的保證,8. 提前期,技術支持與足夠的配件供應,7. 售后服務,其良好的經營狀況與誠信度,6. 可靠性(信譽),迅速反應與低成本物流,5. 地理位置,適當的價格包括其服務價值,4. 價格,生產能力與物流水平,3. 供應能力,滿足技術指標,2.產品質量,技術人才、管理人才及技術加工設備,1.技術

24、水平,質量體系,環(huán)境,采購,研發(fā),物流,生產,合作 總體情況,八大因素,例:,采取的評估方式,各因素細化為多項指標,每項指標 賦予一定的分值和評分的標準 供應商評估由技術,戰(zhàn)略采購,質 量工程師,成本工程師所組成的小 組一起確定 評估的結果為ABC類分供方的確定 評估必須撰寫總結報告,與結果一 起經戰(zhàn)略采購經理審批,其結果再 抄送技術,質量,生產部門.,供應商評估（案例）,權重和細化指標,各項指標均以100分制進行打分,再計算加權平均值,并根據得分確定供應商的等級,計算方式,各項總得分相加,100,每一項得分均需要有足夠的數據/資料加以支撐，并隨打分結果一起提交 評分有戰(zhàn)略采購經理，質量工程師

25、，成本工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行。 對于不能明確作出評分決定的項目（如：數據不足等），由小組討論后確定，并作補充說明。,第一部分 采購與供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,產品審核,體系審核,產品的性能指標,與其他產品裝配性,相關法律法規(guī)符合,壽命和可靠性,管理體系完整、有效性,管理體系現場執(zhí)行性,過程審核,制作工藝管理,產品檢驗標準,制作、檢驗

26、環(huán)境,一、供應商質量的流程管理,二、供應商質量的日常管理,1、業(yè)績的評定（針對品質）,評價方法：綜合評分方法納入品質、使用品質、品質對應速度和質量等，將 供應商分為若干等級，建立評價準則【按照供應部品對產品影響程度區(qū)分】 例：A級 優(yōu)秀供應商 可以增加定單，對其品質可以實施免檢等 B級 良好供應商 企業(yè)與供應商加強溝通 C級 合格供應商 提出警示，連續(xù)多次必要時暫停供貨，改善并審查后確定 D級 不合格供應商 停止供貨，待一段時間改善后再次審查后確定,評價頻次：1個月6個月不等,評價處置：調整供貨比例，對于評價等級較低【C、D】要求其提出改善計劃， 必要時實施現場監(jiān)察,評價項目：,產品質量指標,

27、服務質量,進貨檢驗質量,投入使用質量,產品壽命,質量問題處理,提供技術支持,積極改善質量,2、供應日常溝通,供應商,產品異常,企業(yè),內部質量活動,相互參與,質量目標，質量計劃,異常信息快速傳遞,定期質量狀況匯總,質量活動計劃,內部質量狀況,聯動性,原因分析,現場改善,反饋報告,標準化,現場監(jiān)察,信息全面,分析徹底,水平拓展,作業(yè)指導書,產品異常時溝通,必要時支援,3、 品質改善會議,供應商甲,供應商乙,企業(yè),溝通 質量 ,質量狀況和質量計劃的說明,供應商質量改善課題交流,與企業(yè)制造現場中基層交流,與企業(yè)高層座談交流,今后發(fā)展方向等交流，改善動力,明確質量問題和計劃，改善方向,改善多社經驗借鑒，

28、改善方法,制造現場的交流，改善基礎,三、質量成本管理,質量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產品或者某類產品因產品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。,它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。,1.質量成本的主要項目：,內部故障損失成本 外部故障損失成本 鑒定成本 預防成本,第一部分 采購與供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系

29、管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,一、什么是需求？,1.需求分類：獨立/相關需求 2.需求的復雜性3.影響需求量的因素 4.需求的供應方式,二、需求預測管理,銷售人員意見綜合法 專家意見綜合法（集體意見、個別意見、特菲爾法） 時間序列法 統(tǒng)計分析法（因果分析法） 項目分析法 時間逼近及趨勢分析法,幾種常用的預測方法,三、如何有效庫存控制？,1 定期庫存控制 2 定量訂貨控制 3 經濟訂貨批量(EOQ) 4 庫存分類及控制方法 5 產品預測準確率的控制方法 6 JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應) 7 VMI 其它控制庫存的可能方法,第一部分 采購與供應商管理概述,第七部分 采購供應與庫存控制,第五部分 供應商開發(fā)與選擇,第四部分 采購成本分析與控制,第六部分 供應商質量管理,第十部分 采購談判技巧,第二部分 供應商關系管理,第三部分 采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理,第八部分 采購與供應商績效管理,第九部分 采購談判策略,一、績效考核模型A,質量-成本-時間,模型A：,質量是什么？質量是保障，質量就是客戶 質量控制和管理已經“推動”供應鏈像公司一樣運轉 這種變化要求更好的采購與供應關系,最便捷與通知的考核供應商的指標技術！,二、績效考核模型B: QCDS,模型B：,加強與供應商的溝通，圍繞TQRD